Stel: je organisatie heeft een nieuwe productiedivisie. En voor de rol van trekker daarvan wordt jou als recruiter gevraagd op zoek te gaan naar een ‘flexibele, creatieve teamplayer’ met ‘strategische vaardigheden en veel entrepreneurship’. Klinkt op zich goed, allemaal. Maar wat bedóél je er precies mee?
Klinkt op zich goed, allemaal. Maar wat bedóél je er precies mee?
Wat is bijvoorbeeld ‘flexibel’? Weet goed wat je hier wenst – je wens zou zomaar eens in vervulling kunnen gaan, en wat dan? Dus, flexibel als in: soepel meedraaien met de wind? Of zich snel kunnen aanpassen aan een nieuwe situatie? En zo ja, hoe snel dan wel? En aan wat voor soort situaties? En nog iets anders: is zich snel aanpassen wel echt mogelijk in jouw organisatie? Of moeten er sowieso eerst nog vier managers die meestal in het buitenland vertoeven hun fiat geven aan een relatief eenvoudige beslissing? Het klinkt dus leuk, ‘flexibel’, maar wat houdt het precies in?
Creatieve teamplayer
Net zoiets geldt voor: ‘creatief’. Welk soort creativiteit bedoel je dan? Technisch creatief om machineproblemen op te lossen? Of creatief als in het bedenken van een nieuwe toepassing van bestaande producten? Of compleet nieuwe producten uitvinden? Creatief omgaan met innovatiesubsidies? Of met de boekhouding? Of om het nieuwe product van een prachtig Italiaans design te voorzien? Vraag eens 10 collega’s wat voor hen creativiteit betekent… Je zult 10 definities krijgen.
De derde term die uitleg behoeft is ‘teamplayer’. Wat bedoel je dan precies? Iemand die als een schakel in de keten opereert zoals in een onderzeeër op ramkoers? Of toch eerder zoals in een brandweerploeg tijdens een vuurgevecht? Of bedoel je meer zoals in een callcenter waar iedereen zijn eigen ding doet, netjes naast elkaar? Of in een gezamenlijk project waar af en toe overleg nodig is en iedereen een stukje van het grotere geheel invult?
Politieke spelletjes
Dan nog die ‘strategische vaardigheden’. Moet de nieuwe M/V/X het doel en de middelen van de organisatie bepalen? Of moet hij/zij politieke spelletjes kunnen en willen spelen? Of dat hij/zij strijdvaardig moet willen zijn om de concurrentie te verpletteren en daarvoor zelfs allianties moet willen afsluiten? En zo ja, krijgt hij/zij er dan ook de formele macht voor?
Tenslotte: ‘entrepreneurship’. Bedoel je dat iemand bekwaam moet zijn om ondernemer te worden? Ja, echt? Waarom zou hij/zij dan bij jou komen werken? En hou je rekening met het gevaar dat, eens de les bij jou geleerd, hij/zij aan de overkant misschien een eigen zaak uit de grond stampt? Of bedoel je eigenlijk een ‘intrapreneur’: diegene die dit alles wil en kan, maar liever niet op eigen risico? Die dus binnen het kader van jouw organisatie die trekkracht wilt inzetten?
Geen valse verwachtingen
Samengevat: een heldere, ondubbelzinnige beschrijving van zowel je functieprofiel als de weerslag ervan in je vacaturetekst voorkomt veel valse verwachtingen en misverstanden. Als de basis van jouw verhaal niet sterk is, zijn al jouw inspanningen op termijn een maat voor niets. Dat betekent dat de hiring manager samen met HR of jou als recruiter zijn huiswerk moet maken. Vrij naar Albert Camus: ‘Bien nommer les choses ajoute au bonheur du monde’! Oftewel: dingen goed benoemen draagt bij aan het geluk van de wereld.
Vrij naar Albert Camus: dingen goed benoemen draagt bij aan het geluk van de wereld.
In de KernTalentenmethode waar wij mee werken, gebruiken we dan ook eenduidige en heldere begrippen als bouwstenen van wat jij precies nodig hebt en, mooie plus: je kandidaat begrijpt meteen wat je bedoelt, en dus ook of het op hem/haar van toepassing is. Deze methode brengt iemands karakter, talent én motivatie in kaart. Nauwkeurig, diepgaand en compleet weten wat (toekomstige) medewerkers drijft, wat hen energie geeft en kost, en waarheen ze willen én kunnen gaan op langere termijn, dat is goud waard – zéker in de war for talent. Maar hoe ziet je functieprofiel er op basis van die KernTalenten dan uit?
Drempels mee
Als eerste is de matching essentieel van de gevraagde (soft) skills en competenties van de organisatie aan de sterke, halve en kleine KernTalenten van de kandidaat (en vice versa). Daarnaast is belangrijk dat elke vereiste een drempel meekrijgt, én wordt gewogen in het geheel. Zo’n drempel is bijvoorbeeld dat een manager in jouw organisatie goed moet kunnen en willen structureren op hoofdzaken, prioriteiten stellen, organiseren en plannen en berekend en beredeneerd te werk gaat.
Weten wat iemand drijft op lange termijn is goud waard.
Dat betekent dat hij het KernTalent voor ‘structuur & tactiek’ als sterk in huis moet hebben; deze drempel is een no go indien dat niet het geval is. En dus dat iemand met op dit gebied een half, laat staan een klein, KernTalent deze functie niet krijgt. Nee, ook niet als hij/zij tonnen intelligentie heeft! Waarom niet? Omdat een sterk KernTalent betekent dat het bij je past (authentiek is voor jou), dat je het uit jezelf leuk vindt (je uit jezelf ervoor gemotiveerd bent) én dat je potentie ervoor hebt om het erg goed te (zullen) kunnen, mits opleiding en/of oefening.
Essentiële skills
Jij bepaalt met andere woorden dat een bepaalde skill voor jouw organisatie essentieel is voor een bepaalde rol of functie, en het houdt in dat je daar niet op toegeeft. Er vervolgens ken je hier een weging aan toe, wat betekent dat je wilt inschatten hoe zwaar dit KernTalent in het geheel van deze functie weegt. Voor een manager weegt dit KernTalent voor ‘structuur en tactiek’ héél zwaar! Je weet immers wat micromanagers aan schade kunnen aanrichten…
‘Je weet wat micromanagers aan schade kunnen aanrichten…’
Bijkomend voordeel is dat je dit voor hard én soft skills kunt doen. En dat je voor skills die misschien nog niet verworven zijn, perfect ziet of de nodige KernTalenten aanwezig zijn bij deze of gene kandidaat om ze alsnog te (willen en kunnen) verwerven. Elke kandidaat heeft immers sowieso 23 KernTalenten die elk klein, half of sterk zijn, dus is het een makkie te zien welke kandidaat over deze basisformule beschikt. De volgende stap is dan kijken of hij/zij dan ook al de juiste ervaring heeft, want dan is hij/zij meteen inzetbaar. Zo niet, weet je dat een gerichte training deze latente talenten snel tot vaardigheden brengt.
Tot slot …
Rekruteren kun je buiten, maar ook binnen je eigen organisatie. De enorme pool aan inhouse talent wordt vaak niet gezien, omdat er te eng naar gedrag en getoonde competenties wordt gekeken. Helaas weet jij (noch de ander) van alles wat iemand nog nooit deed helemaal niet of het leuk is, en of dat-ie het goed kan of zou kunnen. Die ene collega die er de kantjes afloopt in de ene functie, kan best wel eens de meest bevlogen medewerker blijken in een andere baan die beter past bij diens KernTalenten!
Over de auteur
Danielle Krekels is de oprichter van CoreTalents en de ontdekker van de KernTalenten: Aard + Potentie + Intrinsieke Motivatie. Haar visie is mensen positief duurzaam te helpen kiezen en beslissen, want een KernTalentenanalyse is levenslang geldig. In 2015 won ze de Mensa Award voor haar werk. Ze heeft meer dan 12.000 diepte-interviews op haar conto staan.
Lees ook
- Hoe je als kind met Lego speelde, voorspelt al hoe je later gaat werken
- Hoe kom je af van de vooroordelen in jouw werving- en selectieprocessen?