Eigenlijk is Tom van der Lubbe misschien wel niet de goede man om te interviewen, zegt hij zelf. Als een van de oprichters van hypotheekadviseur Viisi neemt hij namelijk geen mensen meer aan. Hij ziet nieuwe medewerkers niet eens voor het laatste sollicitatiegesprek. Als het team het zelf goed vindt, heeft hij er ook vertrouwen in, zegt hij. Waarom zou hij dan nog een extra gesprek moeten willen?
Er werken nu 60 zogenoemde ‘Viisionairs’, maar het bedrijf wil doorgroeien naar zo’n 100 eind 2022.
En zo houden ze er nog wel wat bijzondere wervingsideeën op na bij het snelgroeiende bedrijf, bekend van zijn holacratische benadering, en drie keer op rij winnaar bij Great Place to Work. Er werken nu 60 zogenoemde ‘Viisionairs’, maar de bedoeling is dat de komende jaren op te schalen naar zo’n 1.000. De komende 2 jaar wil het bedrijf doorgroeien naar zo’n 100 collega’s. Dus zullen er nog heel wat wervingsprocedures volgen. Hoe pakken ze dat aan? Een kijkje in de keuken, aan de hand van 8 pittige uitspraken.
#1. ‘Voor onze vacatures moet je zelf op zoek gaan’
‘De meeste vacatures staan alleen op onze eigen werkenbij-site. Uitzonderlijke vacatures zetten we soms wel op een externe vacaturesite. Dat betekent dat je als kandidaat dus wel actief op zoek moet zijn wil je ons tegenkomen. Dat is niet erg. De helft van de nieuwe mensen komt bij ons binnen via referral van eigen medewerkers. Ongeveer een kwart is zelf klant van Viisi, en de rest kent ons via verhalen, over bijvoorbeeld onze Great Place to Work-awards of holacratie. Dat leidt ertoe dat we genoeg sollicitanten krijgen, met bovendien een hoge conversie. Heel efficiënt.’
‘In referral zitten best grote barrières, maar juist daarom werkt het ook zo goed.’
‘Dat we zoveel uit referral halen, heeft grote voordelen. Iedereen die bij ons werkt denkt wel drie keer erover na voordat hij of zij iemand anders binnenhaalt. Wil ik wel met een studiegenoot of vriend bij hetzelfde bedrijf werken? Is hij of zij wel zo goed? Daar zitten best grote barrières in, naar twee kanten. Maar juist daarom werkt het ook zo goed.’
#2. ‘Ik doe dit al 25 jaar, maar ben geen haar beter dan de rest’
‘Bij ons is alles decentraal. De teams beslissen alles zelf. HR, wat bij ons ‘People First‘ heet, heeft alleen een faciliterende en coördinerende rol. Gesprekken inplannen en de vacatures online zetten en zo. Maar de uiteindelijke beslissing ligt echt bij het team zelf. En iedereen die meedoet met de gesprekken heeft een veto. We geven ook bewust geen vragenlijst mee, ze mogen zelf beslissen waarover ze het hebben. Dat is gebaseerd op de principes van wat ze teal organisation noemen.’
‘Iedereen die meedoet met de sollicitatiegesprekken heeft een veto.’
‘Bij ons zitten altijd veel collega’s in het sollicitatieproces. Veel subjectieve indrukken leiden uiteindelijk tot een relatief objectief oordeel, denken wij. Die toneelstukjes met een quasi-objectief sollicitatiegesprek, die ze bij veel andere organisaties opvoeren, daar geloven wij niet in. En dan hebben we ook nog altijd een meeloopdag voor elke nieuwe medewerker. Ook dan kunnen mensen nog een veto uitspreken. En ze hoeven dat dan niet eens te beargumenteren. Ik bedank ze daar dan juist voor.’
‘Ik heb in het verleden wel eens sollicitanten naar voren geschoven, die uiteindelijk helemaal geen goede match bleken. Ik zeg dan ook: ik doe dit misschien al 25 jaar, maar ik ben geen haar beter dan de rest. Ik voer daarom ook bewust geen sollicitatiegesprekken meer. Een goede selectie is volgens mij altijd een optelsom van subjectieve indrukken en het respect daarbij voor elkaars oordeel.’
#3. ‘Great Place to Work werkte voor ons contraproductief’
‘Van Drive, het boek van Daniel Pink, hebben we geleerd dat er drie dingen belangrijk zijn bij intrinsieke motivatie: autonomie (die je bij zelfsturing terugvindt), mastery, oftewel: steeds beter willen worden, en purpose. Bij dat purpose-idee speelt bij ons iets grappigs. Toen we de eerste keer Great Place to Work werden, werkte dat voor ons contraproductief. We hebben een aantal mensen gehad die kwamen alleen dáárvoor, of alleen voor ons systeem van holacratie. Maar ze hadden eigenlijk niets met hypotheken. Dat werkte niet. Die gingen dan ook allemaal na een paar maanden weer weg.’
#4. ‘Wij willen mensen liever niets ont-leren’
‘Voor veel functies nemen we liever geen ervaren mensen aan. Dan hoeven we ze ook niets te ont-leren. Want ont-leren is het moeilijkste wat er is. Wij gaan ervan uit dat iedereen zijn best doet. En mocht er iets zijn, dan komt het team er zelf wel achter. En dan voelen ze zich ook gezamenlijk verantwoordelijk om het relatief snel op te lossen. Alle organisaties die het zo doen, zoals bijvoorbeeld ook Buurtzorg, staan erom bekend dat ze problemen snel kunnen oplossen. Je kunt dan ook nooit iemand anders dan jezelf verwijten als het niet goed gaat.’
‘Als iedereen overtuigd is van een kandidaat, zullen ze allemaal hun best doen om dat te bewijzen.’
‘Als iedereen ervan overtuigd is dat een kandidaat een heel goede collega is, zullen ze allemaal hun best doen om te bewijzen dat ze de goede keuze hebben gemaakt. En mocht het niet lukken, dan gaan ze eerst het gesprek aan. “Ik begrijp er niets van. We dachten allemaal dat er een perfecte match was. Maar het lijkt alsof je toch niet helemaal op je plek zit. Hoe zie jij dat? Vind je het niet leuk? Kunnen we iets veranderen?” Zo zie je dat teams het vaak zelf oplossen.’
‘Al onze 25 adviseurs zijn bij ons begonnen zonder ervaring met hypotheken. We hebben ze allemaal zelf opgeleid, home grown. We hebben wel mensen met ervaring op gesprek gehad. Maar die komen dan uitleggen hoe wij het moeten doen. En dat willen we niet. Het maakt niet uit welke criteria je neemt, we zijn outperformer in de hele branche. Waarom zou iemand ons dan moeten uitleggen hoe het ook kan? Bovendien: als je jonge mensen aanneemt in zelforganisatie, dan is dat hun realiteit. Dan spiegelen ze dat niet de hele tijd aan hoe het elders eraan toegaat.’
#5. ‘We willen niemand verliezen vanwege het geld’
‘Het is niet zo dat we iets tegen ervaring hebben. Bij het hypotheekacceptatieteam heeft iedereen bijvoorbeeld meer dan 10 jaar werkervaring. In een organisatie die groeit, creëert dat ook heel veel rust. We nemen daar liever iemand aan die twee keer zoveel ervaring heeft en twee keer zo duur is.’
‘Wij vinden het positief als onze mensen benaderd worden.’
‘In het algemeen geven we in ons salarismodel de garantie af dat mensen in het bovenste kwartiel zitten, dus dat ze bij de 25% best betaalden zitten in vergelijking met mensen met dezelfde achtergrond. Al onze salarissen zijn transparant en dat maakt het eenvoudiger om aan de bel te trekken als iemand de indruk heeft dat een salariscurve niet meer klopt. Wij vinden het ook positief als onze mensen benaderd worden of ze ergens anders willen komen werken. Zo krijgen wij decentraal waardevolle salarisinformatie binnen, en kunnen we indien nodig de salariscurve aanpassen voor het hele team.’
‘Aan de voorkant zitten dus allemaal mensen die we intern moeten opleiden, en dat compenseren we met een aantal zeer ervaren mensen. We willen ook niemand verliezen. Mensen verliezen is het duurste wat er is.’
#6. ‘We gaan altijd uit van: reduce to the max‘
‘We hebben nu nog zoiets als een arbeidscontract. Maar dat willen wij ook afschaffen. Voor ons is altijd de vraag: wat kun je er allemaal uitslopen? Hoe kun je het zo simpel mogelijk houden? We hebben geen handboeken, alleen de zogenoemde Gulden Regel: Behandel anderen zoals je door hen behandeld wil worden. En die hangt niet eens aan de muur. Het is elke keer: reduce to the max.’
‘Dat we niet onderhandelen over salaris vinden mensen juist fantastisch.’
‘Op het moment dat je solliciteert wordt je mogelijke salaris meegedeeld. Daarover vindt ook geen onderhandeling plaats. In het begin dachten we: dat wordt misschien lastig. Maar mensen vinden het juist fantastisch. Juist omdat je dan niet meer hoeft te onderhandelen nadat je het hele proces doorlopen hebt. Dat ervaren ze als zeer eerlijk.’
#7. ‘Don’t punish for intrinsic motivation’
‘We willen niet dat mensen alleen bij ons komen werken vanwege onze purpose, om de financiële sector fatsoenlijk te maken. Maar we vinden ook niet dat je salaris zou moeten inleveren ten opzichte van de anderen in de branche, als je juist wel aangetrokken wordt door die purpose. Veel purpose-ondernemingen zeggen: wij zijn zo’n briljant bedrijf, je moet maar voor lief nemen dat je iets minder verdient dan bij de concurrent.’
‘Maar dat willen wij dus niet. Wij zeggen: don’t punish for intrinsic motivation. Dat heeft ook een praktische reden. Omdat we de branche willen veranderen, moeten we groeien. Worden we marktleider, dan gaan we wel naar 1.000 medewerkers. En die duizendste medewerker komt echt niet meer voor de purpose alleen. Die wil ook gewoon de huur of de hypotheek betalen. Als je dan ineens álle salarissen moet verhogen, heb je wel een probleem.’
#8. ‘We hanteren een no asshole-cultuur’
‘We hanteren officieel een no asshole–cultuur. Het gaat ons om teamplayers. Wij willen de mensen die bij het klassenfeestje aan het eind niet meteen naar huis gingen, maar eerst ook netjes mee hebben opgeruimd. Ik zet zelf ook de kopjes in de vaatwas. Sterker nog: hoe langer je in de organisatie zit, hoe meer wordt verwacht dat je dat doen, vanuit de voorbeeldfunctie.’
‘Wij willen de mensen die bij het klassenfeestje aan het eind niet meteen naar huis gingen.’
‘Wat we bij nieuwe mensen ook altijd proberen te doen is als referentie de oudste connectie te checken. Liefst iemand van de lagere of middelbare school. Die weten het best waarop je moet letten, en hebben het meest te vertellen over een kandidaat. Die weten meestal dingen die je er in geen enkel sollicitatiegesprek uithaalt, maar die cruciaal zijn om te zien of iemand bij je organisatie past.’