Hoe ‘Talent Intelligence’ de razendsnelle groei van Nvidia vooruit helpt

Geschreven door

Als je wint, heb je vrienden. En dat geldt dus ook voor Nvidia, het bedrijf dat in een paar jaar uitgroeide tot (eventjes) ‘s werelds grootste. In marktwaarde, welteverstaan, (nog) niet in werknemers. In 2023 werd deze Amerikaanse multinational het zevende beursgenoteerde bedrijf met een waardering van meer dan 1 biljoen dollar. Een jaar later, in juni 2024, overtrof Nvidia zelfs voor één dag Microsoft als ‘s werelds meest waardevolle, met een marktkapitalisatie van meer dan 3,3 biljoen dollar.

Ook zonder bovenmatige marketinginspanningen wist NVIDIA tot beursbriljant uit te groeien.

En in zo’n geval is het logisch dat je de aandacht trekt. Al blijft het bedrijf aan de andere kant ook nog steeds enigszins mysterieus. Dat kun je bijvoorbeeld afleiden uit het feit dat er online niet heel veel foto’s van voorradig zijn. Enerzijds een teken dat het product van Nvidia zich nou ook niet echt leent voor veel visuele uitspattingen, anderzijds een blijk dat het ook zonder bovenmatige marketinginspanningen tot beursbriljant wist uit te groeien.

Credit

Onmisbaar voor A.I.

Misschien (nog) niet veel foto’s dus. Maar wat er wel is, zijn de cijfers. En die zijn in alle opzichten verbluffend. Het bedrijf werd opgericht in 1993 met een focus op het verwerken van complexe graphics voor computerspellen, maar later kantelde die missie. Het kwam met een ander soort chip: grafische verwerkingseenheden (GPU’s) die meerdere berekeningen tegelijk kunnen uitvoeren. Met andere woorden: ze zijn precies het type eenheid dat je nodig hebt als je een A.I.-model wilt uitvoeren, dat tegelijkertijd enorme hoeveelheden gegevens verwerkt.

Het bedrijf heeft momenteel ongeveer 29.600 werknemers, tegenover zo’n 13.775 slechts 4 jaar eerder (in 2020).

Als gevolg van de A.I.-hausse schoot de waarde van het bedrijf omhoog, omdat NVIDIA zich heeft gevestigd als leider in datacenterchips die geschikt zijn voor A.I. Te midden van die hausse in erkenning (en waarde), groeide ook het personeelsbestand hard. Het bedrijf heeft momenteel ongeveer 29.600 werknemers, tegenover 13.775 slechts 4 jaar eerder (in 2020). And counting.

Talent Intelligence als essentie

Meta McKinney

Hoe het bedrijf die groei in goede banen leidt? Daarbij doemt een term op, die – misschien een beetje analoog met Nvidia zelf – al een paar jaar rondzwerft en stiekem steeds meer aan belang wint, maar ook nog zeker niet door iedereen is opgemerkt: Talent Intelligence. ‘Maar het vat wel treffend de essentie van ons werk’, zegt Global Talent Intelligence & Attraction Manager Meta McKinney. ‘We streven ernaar de meest waardevolle bron van een bedrijf te begrijpen en te optimaliseren: het talent. Ons doel is om slimmer en strategischer te zijn in het aantrekken, verwerven en behouden van dit talent.’

‘We streven ernaar de meest waardevolle bron van een bedrijf te begrijpen en te optimaliseren: het talent.’

Omdat Talent Intelligence voortdurend evolueert en afhankelijk is van de context, is het moeilijk om een beknopte definitie ervan te geven, zegt ze. ‘Het past zich aan aan de specifieke uitdagingen waar we voor staan op het gebied van menselijk kapitaal, waardoor het een dynamisch en essentieel concept is. Het gebruik ervan varieert sterk tussen industrieën, bedrijven en platforms, waardoor het nog ongrijpbaarder wordt.’

Data als drijvende kracht

McKinney is een van de hoofdsprekers van de tweede editie van de Global Talent Intelligence Conference die in september plaatsvindt in Hoofddorp. Hoe zal ze dan de huidige staat van Talent Intelligence samenvatten? Met andere woorden: in hoeverre proberen bedrijven data te gebruiken om beter geïnformeerde beslissingen over talent te nemen? ‘De plaatsing en het doel ervan kunnen aanzienlijk verschillen tussen verschillende bedrijven’, zegt ze. ‘Maar alle bedrijven met een Talent Intelligence-functie erkennen de noodzaak om strategisch te denken om de oorlog om talent te winnen.’

‘Alle bedrijven met een Talent Intelligence-functie erkennen de noodzaak om strategisch te denken om de oorlog om talent te winnen.’

Data sturen deze strategische aanpak, zegt ze. ‘Als het gaat om Talent Intelligence analyseren we de problemen waarmee we worden geconfronteerd en onderzoeken we op creatieve wijze welke data inzichten kunnen bieden om deze uitdagingen te begrijpen. Op basis van onze bevindingen bieden we inzichten en aanbevelingen om het bedrijf effectief vooruit te helpen.’

‘A.I. met een Talent Intelligence-lens’

Nick Dowler

Daarin krijgt ze bijval van haar collega, HR-specialist Nick Dowler. ‘Met Talent Intelligence kunnen HR-professionals eindelijk een schat aan gegevens aanboren om sneller beter geïnformeerde beslissingen te nemen’, zegt hij. ‘A.I. met een Talent Intelligence-lens kan je helpen toekomstige behoeften aan talent te voorspellen en lacunes in vaardigheden te ontdekken. Hierdoor kunnen wij proactief in plaats van reactief zijn. Dit betekent dat we iteratief effectievere strategieën voor personeelsoptimalisatie kunnen ontwerpen en ontwikkelingsprogramma’s kunnen afstemmen op de veranderende eisen van het bedrijf.’

‘Deze verschuiving bespaart niet alleen tijd, maar zorgt ook dat HR een centrale rol krijgt in het succes.’

De snelle opkomst van A.I. versnelt ook het proces van data-analyse, voegt Dowler toe. Met alle voordelen van dien. ‘De mogelijkheid om enorme hoeveelheden gegevens in een paar dagen te analyseren, in plaats van weken of maanden, betekent dat we snel kunnen handelen en voorop kunnen blijven lopen in een concurrerende markt. Deze verschuiving bespaart niet alleen tijd, maar zorgt er ook voor dat HR een centrale rol speelt in het succes van de organisatie.’

De hoofdingrediënten

Bij Nvidia is het wervingsproces zorgvuldig ontworpen om toptalent aan te trekken in een zeer concurrerende markt, aldus McKinney. ‘We geven prioriteit aan slim en eerlijk zijn in onze aanpak. We zijn gedreven om toptalent aan te nemen dat niet alleen bijdraagt aan onze cultuur, maar ook de ambitie heeft om hier hun levenswerk te doen. De rest is de geheime saus die ons succesvol maakt.’

‘Om voorop te blijven lopen, moeten we Talent Intelligence-strategieën ontwikkelen die resoneren met onze kernwaarden.’

Die saus bevat in elk geval een paar belangrijke ingrediënten, zegt ze. Zoals: ‘datagestuurde en geteste theorieën, nauwgezet en doordacht onderzoek, betrouwbare gegevens, creatieve probleemoplossing, duidelijke communicatie van de beweegredenen, vertrouwde relaties met bedrijfsleiders en de financiële steun en vrijheid om het uit te voeren.’ De arbeidsmarkt is momenteel namelijk sterk in beweging, aldus McKinney. ‘Dus om voorop te blijven lopen, moeten we Talent Intelligence-strategieën ontwikkelen die resoneren met en trouw blijven aan de cultuur en bedrijfsbehoeften van Nvidia. Een aanpak zonder onze kernwaarden zal niet slagen.’

Doorbraak na 15 jaar

McKinney’s eigen reis om een leider in Talent Intelligence te worden is trouwens ook een bewijs van doorzettingsvermogen en aanpassingsvermogen. ‘In 2016 keerde ik na een pauze van 15 jaar terug in het bedrijfsleven. In die tijd voedde ik mijn kinderen op, terwijl mijn partner veel reisde voor zijn werk. Om flexibel te blijven, begon ik mijn eigen textielbedrijf. Toen ik klaar was om terug te keren in de bedrijfswereld, was het een uitdaging om kansen te vinden door de veranderingen in het landschap.’

Feestje bij Nvidia

Haar doorbraak kwam bij Allstate, waar Megan Buttita (tegenwoordig actief bij Workday) haar een kans bood, ondanks haar gebrek aan ervaring in Talent Acquisition. ‘Ik heb daar alleen al in mijn eerste jaar zóveel geleerd. Ondanks mijn gebrek aan ervaring met talentacquisitie en onbekendheid met arbeidsmarktdata, had ik een sterk verlangen om te leren en te slagen. Allstate is toonaangevend op dit gebied en bood een fantastische leeromgeving. Ik ben ongelofelijk dankbaar voor mijn tijd daar en de kansen die ik kreeg.’

Wereldwijd perspectief

McKinney leidde vervolgens de afdeling Talent Intelligence bij de 46.000 medewerkers tellende fabrikant van medische hulpmiddelen Stryker. ‘Het was belangrijk dat ik mijn focus verlegde van alleen de VS naar een wereldwijd perspectief’, blikt ze terug. ‘Ik heb echt het geluk gehad dat veel geweldige mentoren en partners me onderweg hebben geholpen.’

‘De toekomst van Talent Intelligence hangt af van of we relevant en essentieel blijven.’

Inmiddels zit ze helemaal op haar plek in deze omgeving, waar harde data rondom talent het gesprek bepalen. ‘Dit werkgebied is gevuld met getalenteerde, creatieve en bedachtzame individuen. Succes op het gebied van Talent Intelligence draait om aanpassen aan veranderingen en je nooit te comfortabel voelen, want verandering is de enige constante. Ik zeg weleens: de beste manier om de toekomst van Talent Intelligence te voorspellen is om deze te creëren. Een kleine variatie op de quote van Peter Drucker, maar hij werkt voor mij wel. De toekomst hangt ervan af of we relevant en essentieel voor het bedrijf blijven.’

Nauwkeuriger beslispunten

Haar collega Dowler heeft daar echter wel vertrouwen in, mede gezien de exponentiële toename in waardecreatie die A.I. met zich meebrengt voor het vak Talent Intelligence. ‘Met A.I.-tools kun je snel data vertalen naar bruikbare inzichten, en binnen enkele uren datageïnformeerde beslissingen nemen over in- en externe functies. Dat betekent dat je meer tijd overhoudt om na te denken. De beperking was vroeger tijd; nu is de beperking onze verbeelding.’

‘De beperking was vroeger tijd; nu is de beperking slechts onze verbeelding.’

De missie van Nvidia is inmiddels een wereldwijde geworden. Met meer dan 50 kantoren over de hele wereld, hoe verschilt de lokale aanpak van talent acquisitie of – intelligence daarbij? ‘Elke locatie waar we gevestigd zijn is uniek, met zijn eigen aparte economie, politiek, gewoonten en dagelijkse levensstructuren’, zegt McKinney. ‘Deze verschillen vereisen een aangepaste aanpak om binnen elke regio te kunnen werken. Talent aantrekken, binden en aannemen verschilt van plaats tot plaats. En Talent Intelligence is cruciaal om te helpen deze nuances te begrijpen.’

Meer weten?

Benieuwd naar het hele verhaal van McKinney en Dowler over het snelgroeiende Nvidia? Koop hier je tickets voor de Global Talent Intelligence. Of neem contact op voor informatie over groepstickets.

GTIC

Lees ook

Wat Nederland (én de Brainport) kan leren van de Canadese migratieaanpak

Geschreven door

Van babyboom naar migratieboom. Canada staat bekend om zijn zeer vriendelijke benadering van migranten. Met het oog op de vergrijzing van de babyboomgeneratie, voert de Canadese overheid een bijzonder open migratiebeleid. Tussen 2024 en 2026 wil de Canadese overheid ongeveer 1,5 miljoen mensen opnemen, wat neerkomt op zo’n 4% van de huidige bevolking. In de komende 10 jaar zou het gaan om maar liefst 5 miljoen immigranten. En dat op een bevolking van nu zo’n 39 miljoen mensen. Anders gezegd: 1 op de 9 Canadezen van 2034 woont nu nog niet in Canada.

1 op de 9 Canadezen in 2034 woont nu nog niet in Canada.

Zou je dat vergelijken met Nederland, dan zou je je moeten voorstellen dat we een regering hebben die stelt dat we de komende 10 jaar nog eens zo’n 2 miljoen migranten zouden moeten opnemen, waarmee de bevolking een omvang zou bereiken die nu eigenlijk nog niet eens voor 2060 wordt verwacht. En dat terwijl de vergrijzing in Canada op de keper beschouwd zelfs nog iets minder sterk is dan die in Nederland.

Meer huizen nodig

Alleen al migratie zorgt in Canada voor de noodzaak tot minimaal 1,0 tot 1,5% extra huizen per jaar. En dat is dan nog los van de vraag van native Canadezen zelf door bijvoorbeeld scheidingen en kinderen die het huis verlaten. De vraag naar woonruimte is daardoor zeker twee keer zo groot als het aanbod, dat jaarlijks met slechts zo’n 0,5 tot 1,0% stijgt. Extra huizen bouwen was echter onvoldoende tot niet meegenomen in de migratieplannen van de Canadese overheid.

Buitenlands talent aantrekken, zeker in een aantrekkelijk land als Canada, is een veel kleiner probleem dan woonruimte realiseren.

Buitenlands talent aantrekken, zeker in een aantrekkelijk land als Canada, is een veel kleiner probleem dan woonruimte realiseren. En omdat woonruimte geen verplichting is voor arbeidsmigranten (note: het gaat hier dus niet over vluchtelingen), worden zij in sommige gevallen zelfs al opgevangen in sporthallen. Dit effect gecombineerd met de duurste huizenmarkt van de G7-landen (sinds 2000 is de prijs van een huis er bijna 2,5x zo duur geworden) zorgt voor druk op de plannen van de Canadese overheid.

Wel de aantallen, niet de juiste skills

Canada is een zeer gewilde destination country. Zo is niet het aantal migranten het probleem, maar wel: migranten met de juiste skills, competenties en kwaliteiten. En wat blijkt, nu de Canadese grenzen wijd zijn opengezet? Noch de overheid, noch het bedrijfsleven heeft een scherp beeld van wie ze nodig hebben. En beide hebben dit ook niet goed met elkaar afgestemd. Daardoor wordt wel de kwantiteit gehaald, maar niet de kwaliteit. Met gevolgen voor de werkloosheid (die inmiddels gestegen is tot ruim boven de 6%), en salarisontwikkeling (die onder druk staat bij starters, jongeren en generieke rollen).

Eigenlijk het hele Canadese sociale systeem staat door de migratie onder druk.

Kortom: de mensen die Canada binnenkomen, zijn niet noodzakelijkerwijs de verpleegkundigen en monteurs die nodig zijn. Daarmee wordt de arbeidsmarkt niet ontlast, maar juist extra belast. Wat het draagvlak snel doet afnemen voor de ongecontroleerde mate waarop de grenzen zijn opengezet. Want niet alleen de huizenmarkt lijdt hieronder, ook de zorg, het onderwijs en sociaal maatschappelijke dienstverlening (kortom: alles binnen het publieke domein) komt onder druk te staan bij de huidige migratieboom. Eigenlijk het hele sociale systeem van Canada, met andere woorden.

Culturele en taalbarrières

Deze extra druk ontstaat door bovengemiddeld meer vraag door de nieuwkomers én door culturele en taalbarrières die moeten worden beslecht. Daar ligt ook een deel van de oorzaak van het probleem: niet alleen is er onvoldoende zicht en afstemming op (wanneer) welke skills en kwaliteiten nodig zijn, er is ook een tekort aan data en gegevens over de mensen die binnenkomen. Pas dit jaar gaat de overheid meten en registreren wat de aantallen én skills zijn van de binnenkomende migranten.

In Canada hebben ze de deuren wijd opengezet voor migranten, in de hoop zo de vergrijzing op de arbeidsmarkt te bestrijden. Wat kan Nederland leren van deze Canadese aanpak, en hoe kunnen we de fouten voorkomen die daar gemaakt zijn?

De ambitie om bijna een half miljoen mensen per jaar binnen te halen heeft Canada daarmee overigens nog niet verlaten. Wel heeft het land inmiddels verschillende maatregelen getroffen om het proces beter onder controle te krijgen. Dit doet ze onder andere door:

  • Eenvoudige sluiproutes in het systeem te sluiten;
  • Om meer grip te krijgen op de instroom, gaan alle aanvragen voortaan online. Afhandeling van deze aanvragen duurt nu langer (tot 3 maanden) waardoor ontmoediging plaatsvindt. Eerst gebeurde dit soms schriftelijk – met een stempel in enkele minuten;
  • Er zijn quota gekomen op de instroom bij bepaalde skills/beroepen;
  • Studenten mogen minder uren werken (van 40 naar 20 in de week, of zelfs nog minder);
  • Afwijzen op procedurele fouten. Wordt een formulier verkeerd ingevuld, dan word je afgewezen en daarmee ontmoedigd;
  • In plaats van sturen op aannemen, wordt nu gestuurd op afwijzen;
  • Alleen visa geven op persoonlijke titel van migranten om zo mensenhandel tegen te gaan.

Veel parallellen met Brainport

Als het gaat om migratie – of het nu kenniswerkers, internationale studenten of arbeidsmigranten zijn – lijkt ook in Nederland het gebrek aan huisvesting het grootste probleem. Zeker als het om blijvende immigranten gaat, is de maatschappelijke ontwrichting die ermee samenhangt misschien echter nog wel een grotere uitdaging. Van gezondheidszorg tot onderwijs; ook hier is het brede publieke bestel slecht erop ingericht. In het bijzonder regio’s als (groot-)Eindhoven en Amsterdam kennen vergelijkbare uitdagingen als Canada. Hoe moeten Nederlandse twintigers en dertigers hier ooit nog een huis kunnen betalen?

De arbeidsmarkt werkt allang niet meer zo dat als iemand met pensioen gaat, dat gat ook opgevuld moet worden.

Nu wordt vergrijzing vaak ook wel heel makkelijk gebruikt als reden waarom er meer mensen nodig zouden zijn in een economie. Maar de arbeidsmarkt werkt allang niet meer op de manier dat als iemand met pensioen gaat, dat gat ook opgevuld moet worden. In veel fabrieken waar ooit 1.500 mensen werkten, werken nu 60 mensen. Vergrijzing is ook niet hét probleem van de arbeidsmarkt in de zorg, maar juist het ontbreken van de kwaliteit om jonge mensen te behouden in dit vakgebied. Door je te focussen op de kwantiteit wordt het onderliggende probleem van de tekorten op gebied van kwaliteit/skills niet opgelost.

de arbeidsmarkt werkt al lang niet meer op de manier dat als iemand met pensioen gaat, dat gat ook opgevuld moet worden. canadese

BIG of lesbevoegdheid

Meer mensen naar Nederland halen lost – kortom – de problemen in onderwijs en zorg niet op. Zeker niet als we ook nog eens vasthouden aan toetredingsdrempels op het gebied van BIG, lesbevoegheid of beheersing Nederlandse taal. Bijna hetzelfde geldt voor technici, alhoewel het verkrijgen van de juiste certificaten en bevoegdheden hier net iets makkelijker is, mits deze in de juiste taal beschikbaar zijn. De arbeidsmarktproblemen zijn dan ook niet zozeer een numeriek probleem en worden ook zeker niet (alleen) veroorzaakt door vergrijzing. Het is eerder een kwalitatief probleem.

Als toetredingseisen worden versoepeld, zullen eerst uit de Nederlandse arbeidsreserves nog voldoende toetreders zichzelf aanbieden.

Dit probleem is ook niet op te lossen via migratie, tenzij de toetredingseisen tot veel van deze beroepen en sectoren worden versoepeld. En in dat laatste geval zullen eerst uit de Nederlandse arbeidsreserves nog voldoende toetreders zichzelf aanbieden. Welke wijze lessen kunnen we daarom leren van de Canadese ervaringen? Hoe kunnen we wél noodzakelijke en slimme immigratie naar Nederland halen?

8 adviezen

  1. De Nederlandse overheid en bedrijfsleven stemmen de quota af van benodigde skills/kwaliteiten van mensen. Werkgevers committeren zich aan deze quota. De Nederlandse overheid zorgt voor voldoende aansluiting in het publieke domein als deze mensen komen.
  2. Laat de looneis los van kenniswerkers en ga werken met quota op skills/beroepen. Deze skills/kwaliteiten moeten toetsbaar zijn en persoonsgebonden.
  3. Werkgevers moeten een Arbeidsmarkt Impact Assesment hebben gedaan, waarin ze kunnen bewijzen en aantonen dat deze mensen/skills/kwaliteiten niet voorhanden zijn in de Nederlandse markt. Tevens moeten ze kunnen aantonen dat ze minimaal marktconform betalen.
  4. Nieuwkomers die naar Nederland komen moeten én weten hoe de Nederlandse arbeidsmarkt werkt (voor het geval ze hun baan kwijtraken) én moeten woonruimte hebben voor ze komen.
  5. Je moet eerst tijdelijk hebben gewoond en gewerkt in Nederland, en dan pas kun je een contract voor onbepaalde tijd krijgen. Dan is er meer zekerheid over de culturele fit met het bedrijf, Nederland en/of de regio/provincie waar je woont en werkt.
  6. Werkgevers die internationaal mensen aantrekken moeten regelmatig aantonen dat zij interculturele vaardigheden bezitten. Ook nieuwkomers moeten met regelmaat getoetst worden op hun interculturele vaardigheden.
  7. Nederland moet ook één duidelijke route hebben om mensen naar binnen te halen. Nu wijken UWV en IND te veel van elkaar af en zijn ook hier, onder andere via internationale verdragen of regionale afspraken, geitenpaadjes.
  8. Nederland moet veel beter zicht krijgen op het internationale talent dat momenteel beschikbaar is binnen haar landsgrenzen. Data, registreren en meten moeten een vereisten zijn. Elke internationale werker moet een ‘skillspaspoort’ of een Europass hebben.

Meer weten?

In 2023 vond de eerste editie plaats van het congres Internationalisering van de Nederlandse Arbeidsmarkt in Rotterdam. Op 9 september vindt in Den Haag de tweede editie plaats. Tijdens dit congres worden deelnemers geïnspireerd door de feiten, de context, de praktijk, best practices, dilemma’s, uitdagingen, problematiek en oplossingen. Geen heilige huisjes, wel feiten en de praktijk. Problemen én oplossingen. Schrijf je dus nú in:

Internationalisering

Gratis vacatures plaatsen op LinkedIn? Voor bureaus is dat feest bijna voorbij

Geschreven door

Heb je een uitzend- of een recruitmentbedrijf? Dan mag je vanaf volgende week niet langer gratis vacatures op LinkedIn zetten. Wil je nu nog bekend maken dat je een vacature hebt, dan zul dat gepromoot moeten doen. Officieel gebeurt dit om LinkedIn ‘veilig en betrouwbaar‘ te houden, stelt het platform zelf. De vanaf 1 augustus ingaande beperkingen zijn bedoeld ‘om misbruik te voorkomen, de productkwaliteit te verbeteren en de transparantie te vergroten en tegelijkertijd ervoor te zorgen dat werkzoekenden toegang hebben tot de best mogelijke carrièrekansen.’

‘Vacatures van uitzend- en recruitmentbedrijven mogen alleen nog maar gepromoot worden aangeboden.’

De veiligheid van de leden van LinkedIn is de prioriteit van het bedrijf, stellen ze zelf bij de nieuwe richtlijnen. ‘Om ervoor te zorgen dat elke vacature die op LinkedIn wordt geplaatst een correcte en hoogwaardige vacature is, moeten vacatures van uitzend- en recruitmentbedrijven nu worden gepromoot bij het plaatsen op de pagina Budget. Deze kunnen niet langer gratis worden geplaatst. Dit geldt alleen voor leden die vacatures plaatsen via de LinkedIn-site namens bedrijven die op hun bedrijfspagina zijn gemarkeerd als uitzend- of recruitmentbedrijven. Dit heeft geen invloed op bedrijven die vacatures plaatsen op websites van derden.’

Regelmatige audits

LinkedIn kondigt bovendien aan de bovenstaande richtlijnen te gaan handhaven en regelmatig audits te gaan uitvoeren om de naleving ervan te controleren. ‘Als onderdeel van onze nalevingsaudit zullen we één waarschuwing geven voor geconstateerde niet-naleving en sites van derden één week de tijd geven om zich aan te passen.’

LinkedIn houdt zich het recht voor het contract te ontbinden van iedereen die zich niet aan de richtlijnen houdt.

Maar hou je je daar niet aan? Dan klinkt al snel dreigende taal van het platform. ‘Om de belangen van onze gebruikers te beschermen, behoudt LinkedIn zich het recht voor om elke vacature om welke reden dan ook van de site te verwijderen. Verder behoudt LinkedIn zich het recht voor om partners te verwijderen en het Basic Jobs contract onmiddellijk te beëindigen voor elke jobsite van derden die zich niet aan deze richtlijnen houdt na één waarschuwing en/of een buitensporig aantal klachten van leden genereert.’

Indeed ging LinkedIn voor

LinkedIn is niet de eerste die bemiddelaars verplicht laat betalen voor vacatureplaatsingen. Indeed ging hen dit jaar al voor. Vanaf mei dit jaar moeten namelijk alle werving- en selectiebureaus en recruitmentbureaus ook op dit platform al hun vacatures sponsoren om deze te kunnen tonen aan werkzoekenden. Maar wat betekenen de nieuwe richtlijnen van LinkedIn nou precies als je een werving- en selectiebureau hebt, of in de uitzendbranche actief bent? Marcel van der Meer schetst de volgende gevolgen, en geeft tegelijk wat tips:

#1. 𝗧𝗿𝗮𝗻𝘀𝗽𝗮𝗿𝗮𝗻𝘁𝗶𝗲 𝗲𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗵𝗲𝗻𝘁𝗶𝗰𝗶𝘁𝗲𝗶𝘁

‘Dus: vermeld altijd de naam van de daadwerkelijke werkgever. Geen generieke of verborgen namen zoals “vertrouwelijk”.’

#2. 𝗦𝘁𝗿𝗲𝗻𝗴𝗲𝗿𝗲 𝘇𝗶𝗰𝗵𝘁𝗯𝗮𝗮𝗿𝗵𝗲𝗶𝗱-𝗿𝗲𝗴𝗲𝗹𝘀

‘Vacatures via derde partijen krijgen mogelijk minder zichtbaarheid. LinkedIn zal streng gaan controleren en niet-naleving kan leiden tot verwijdering van vacatures. Of zelfs opzeggen van je overeenkomst bij LinkedIn.’

#3. 𝗚𝗲𝗲𝗻 𝗴𝗿𝗮𝘁𝗶𝘀 𝗽𝗼𝘀𝘁𝗶𝗻𝗴𝘀 𝗺𝗲𝗲𝗿

‘Geen gratis Limited Listings meer. Dit verhoogt de kosten, vooral voor kleinere bureaus zal dit vaak niet te dragen zijn.’

#4. 𝗙𝘂𝗻𝗰𝘁𝗶𝗲𝘁𝗶𝘁𝗲𝗹𝘀

‘Gebruik heldere, nauwkeurige functietitels zonder onnodige hoofdletters of speciale tekens. De functietitel moet exact overeenkomen met de functietitel in de bronvermelding en mag niet worden gewijzigd om extra informatie toe te voegen zoals locatie, bedrijfsnaam of secundaire arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld “Super job in Rotterdam”, “Engineer – Salaris €100k+”)’

#5. 𝗡𝗮𝘂𝘄𝗸𝗲𝘂𝗿𝗶𝗴𝗲 𝘃𝗮𝗰𝗮𝘁𝘂𝗿𝗲𝘁𝗲𝗸𝘀𝘁𝗲𝗻

Zorg dat alle informatie in de vacaturetekst accuraat en volledig is.

De bekende global sourcing en A.I.-trainer raadt verder aan ook je team te informeren, en altijd te zorgen voor gedetailleerde en actuele vacatures. Ook adviseert hij bureaus zoveel mogelijk exclusiviteit van werkgevers te verkrijgen (‘is altijd beter natuurlijk’), zodat LinkedIn ze ook minder makkelijk kan afstraffen.

Lees ook

Personeelstekorten bedreigen nu zelfs concerten Adele in München

Geschreven door

Never mind, I’ll find someone like you, zingt Adele in één van haar bekendere nummers. Ze mag hopen dat het profetische woorden zijn, in elk geval zijn ze wel toepasselijk: de zangeres is namelijk nog altijd hard op zoek. En dit keer niet naar de liefde, zoals in het nummer, maar naar voldoende medewerkers. Maar liefst 10 concerten komt ze volgende maand geven in München, de eerste in Europa in járen, en daarvoor wordt een compleet stadion voor 80.000 bezoekers uit de grond gestampt. Maar voor het opbouwen en afbreken van de enorme concertzaal zijn ervaren mensen nauwelijks te vinden.

Of je slechts een paar dagen beschikbaar bent, of een langere periode, bij Live Department in de Zuid-Duitse stad zijn alle handen welkom. ‘We bieden niet alleen zomerbanen, maar ook parttime functies voor degenen die de werkdruk aankunnen. Ervaring met heftruckbediening, hoogtewerk zoals steigers en staalconstructies zijn in het voordeel, maar iedereen die bekend is met festivalwerk en dit ook waardeert, is welkom’, aldus de vacature, die nog steeds online staat. Minimumvereiste is B1-niveau in Duits. In uitzonderlijke gevallen kan zeer goed Engels ook volstaan. In overleg kan ook voor accommodatie worden gezorgd.

Bredere trend

Het is een signaal van een bredere trend, schetst het in Duitsland toonaangevende Focus. Hoewel de werkloosheid ook bij onze Oosterburen momenteel oploopt, zijn ervaren krachten nauwelijks te vinden. En die zijn wel nodig als je zulke unieke projecten hebt als dit tijdelijke stadion. Eerder dit jaar organiseerde de Duitse regering zelfs een officiële topconferentie om de personeelstekorten te bespreken. In Duitsland was de arbeidsparticipatie nog niet eerder zo hoog als in 2023. Ook werd vorig jaar al een soort ‘puntensysteem’ geïntroduceerd dat het voor Duitse bedrijven makkelijker moet maken personeel (tijdelijk) uit het buitenland te halen.

Gelukkig is er ook goed nieuws voor de decorbouwers in München. Het is eerder gebleken dat personeelstekorten zorgen voor hoger verzuim. En dat geldt natuurlijk ook in Duitsland. Maar uit onderzoek dat Randstad een dikke 10 jaar geleden door R2 research heeft laten uitvoeren blijkt daartegen een goede remedie te bestaan: muziek. Van de door hen ondervraagde werknemers gelooft 71% dat de productiviteit omhoog gaat met muziek op het werk. En 50% denkt dat muziek zorgt voor minder ziekmeldingen. Welke muziek daarbij het meest als helend genoemd werd? Dat laat zich raden… Die van Adele natuurlijk.

Impressie van het tijdelijke concertstadion in München.

Ook naar Duitsland?

Als Nederlands bedrijf geïnteresseerd om de Duitse personeelstekorten te helpen oplossen? Werf& organiseert in september de allereerste Webinar Tage in de geschiedenis samen met haar internationale zusje, totalent.eu. De webinars zullen gratis te bekijken zijn voor de Duitstalige DACH-doelgroep. Klik op de link voor meer informatie:

Partner Brochure

Lees ook

Credit Foto boven: Adele, ten tijde van de vorige keer dat ze in Europa optrad, in 2016

Hoe je pijnlijke verloopcijfers bij volumerecruitment kunt doorbreken

Geschreven door

Hoog verloop. Lage retentie. Hoge uitval. Drie manieren om hetzelfde te zeggen: je neemt te veel mensen aan die uiteindelijk niet succesvol blijken te zijn in hun functies. Tijdens mijn carrière heb ik organisaties gezien die sollicitanten ‘in bulk’ aannamen voor allerlei functies: chauffeurs, beveiligers, operators, winkelpersoneel, klantenservicemedewerkers, en nog veel meer. Bijna allen die zich bezighouden met dit soort volumerecruitment kennen één gemeenschappelijk probleem: ze werken extreem hard om zoveel mogelijk medewerkers aan te nemen, maar zien vervolgens veel van hen binnen de eerste 6 maanden ook alweer vertrekken.

3 Kenmerken die van invloed zijn op de retentie

Volumewerving wordt niet altijd zo gezien, maar blijkt in de praktijk wél een zeer uitdagend segment van de totale recruitmentwereld. Behalve dat volumewerving betekent dat je in (soms: zéér) korte tijd veel mensen voor dezelfde functie wil aannemen, wordt het ook gekenmerkt door de volgende 3 aspecten die allemaal de retentiecijfers beïnvloeden:

#1. Urgentie

Volumewerving betekent dat je in zeer korte tijd veel mensen voor dezelfde functie moet aannemen. Achterlopen met het aannemen voor deze functies kan direct invloed hebben op je bedrijfsvoering. Te weinig klantenservicemedewerkers kan bijvoorbeeld leiden tot lange wachttijden; te weinig monteurs vertragen installaties. Beide scenario’s resulteren in ontevreden klanten en potentiële nieuwe klanten die weglopen of wegblijven. Daarom is de werving voor deze functies meestal vrij urgent.

#2. Afhankelijkheid van training

Volumefuncties vereisen meestal wel enige training. Doorgaans verzorgt de organisatie die zelf, in plaats van specifieke cv-wensen. Een klantenservicemedewerker krijgt dan bijvoorbeeld 6 weken specifieke training van de werkgever, terwijl een operator machinebediening veiligheidsprotocollen leert. Als het trainen van één persoon 1.500 euro kost, resulteert het aannemen van 250 mensen per jaar alleen al in 375.000 euro aan trainingskosten, nog exclusief salarissen.

#3. Competenties boven voorafgaande ervaring

Training is essentieel, maar competenties zijn net zo cruciaal. Rollen zoals klantenservicemedewerker geven prioriteit aan skills boven specifieke ervaring of opleiding. Op ons Equalture-platform zijn de drie belangrijkste competenties voor volumewerving: leervermogen, flexibiliteit en probleemoplossend vermogen. Deze skills nauwkeurig evalueren is veel moeilijker dan alleen een opleidingskwalificatie verifiëren. Het is cruciaal om competenties nauwkeurig te beoordelen, in plaats van simpelweg te ‘raden’. Competenties kun je immers niet nauwkeurig inschatten via een telefoon- of sollicitatiegesprek (ook al denken we vaak van wel).

Wat er meestal misgaat bij volumewerving

Als de uitvalpercentages tijdens de training stijgen (wat betekent dat veel nieuwe collega’s snel na hun start uitvallen), is de logische eerste stap om te onderzoeken waarom deze mismatches optreden in het wervingsproces – met andere woorden: kijken we wel naar de juiste competenties? Hebben we die competenties correct beoordeeld?

Bij volumerecruitment overschaduwt kwantiteit vaak kwaliteit.

Onder grote druk om voldoende ‘plaatsingen’ te behalen, overschaduwt kwantiteit bij volumerecruitment echter vaak kwaliteit. Als een recruiter deze maand 50 wervingen moet doen, maar er tot nu toe slechts 15 heeft gemaakt, verdwijnt ‘procesverbetering’ vaak als eerste van het to-do-lijstje. Dit creëert een vicieuze cirkel.  Procesverbeteringen negeren of simpelweg niet de ruimte hebben om deze te onderzoeken, dwingt nóg hogere wervingsaantallen af om het verloop te compenseren, wat vervolgens alleen maar erger zal worden na verloop van tijd, omdat je de bron van het probleem niet aanpakt.

Onvermogen

Wat we hadden gezien als we wél de tijd hadden genomen om het proces onder de loep te nemen? Dan hadden we in de eerste plaats opgemerkt dat volumewerving uitdagend is vanwege de werkbelasting. Uit mijn ervaring met grote organisaties is de gemeenschappelijke oorzaak van hoge uitvalpercentages het onvermogen om prestatiedata goed te verbinden met kandidaatdata. Dit weerspiegelt een breder probleem: het gebrek aan samenwerking tussen recruitment- en HR-afdelingen.

Laten we daarom eens kijken naar de verschillen tussen recruiters en HR-managers. Recruiters richten zich op kandidaatdata (zoals competenties), terwijl HR-managers zich richten op performance data (wie wel of niet goed presteert en waarom). Recruiters moeten prioriteit geven aan hun wervingsdoelen, terwijl HR-managers prioriteit geven aan het behoud van (nieuwe) collega’s. Maar wat velen niet (willen) begrijpen, is dat recruiters en HR-managers elkaar nodig hebben om succesvol te zijn.

Recruiters kunnen niet succesvol zijn als de retentie slecht is, en HR niet als recruiters zich alleen op quota richten.

Recruiters kunnen niet succesvol zijn als de retentie slecht is, omdat het de aanwervingsbehoeften onhandelbaar verhoogt. Wervingsdoelen behalen is onmogelijk als nóg meer aanwervingen in de eerste zes maanden vertrekken. Omgekeerd kunnen HR-managers niet succesvol zijn als recruiters zich alleen op quota richten, omdat dit de kwaliteit van de aanwervingen compromitteert en daarmee de retentiepercentages. Je hebt elkaars steun, inzichten en vooral elkaars data nodig! En dat is precies wat er in de meeste organisaties ontbreekt. We weten vaak wie blijft en vertrekt, maar we hebben geen idee wat de patronen tussen deze mensen zijn.

Hoe je het goed doet: een voorbeeld

Hoe kun je dit patroon van hoog verloop bij volumerecruitment doorbreken? Bij Equalture helpen we een wereldwijde organisatie met hun volumewervingsbehoeften, gericht op functies zoals klantenservice en retail of telesales. Voordat zij onze games voor hun kandidaten introduceerden, lieten we bestaande medewerkers onze volledige suite van game-based assessments voltooien, gedurende 45 minuten. Door de resultaten hiervan te vergelijken met hun werkprestaties, identificeerden we patronen en konden we zien welke competenties de topperformers onderscheiden van andere collega’s.

Dit leidde tot de ontwikkeling van ons initiële Competentieprofiel, waarin we de competenties beschreven die belangrijk zijn en fit-scores (hoog/middel/laag) voor elke kandidaat konden genereren. Honderden kandidaten werden zo aangenomen, waarvan de meesten als hoog of gemiddeld geschikt werden beoordeeld, hoewel sommigen als laag geschikt werden beoordeeld.

3 korte assessments bleken al met succes te kunnen voorspellen of iemand met goed gevolg de training doorloopt.

Na een paar maanden analyseerden we de data van meer dan 250 aangenomen kandidaten, gericht op hun competenties (vastgelegd door ons) en hun prestaties (bijgehouden door de organisatie). Ons platform identificeerde snel dat scores in 3 specifieke game-based assessments nauwkeurig voorspelden of iemand succesvol de training zou doorlopen en goed zou presteren in de functie, of zou falen. Zo konden we hen met vertrouwen adviseren dat door enkel kandidaten met minimaal een gemiddelde fit-score aan te nemen, de kans op succes aanzienlijk zou vergroten. Slechts 8% van al deze kandidaten zou tijdens de training mogelijk nog kunnen falen. Dit betekende dat de uitval tijdens de training met 59% afnamen!

Performance Pulse

Dit soort cases past overigens ook goed bij een recente nieuwe feature die we bij Equalture hebben gelanceerd: Performance Pulse. Deze feature stelt onze klanten in staat de prestaties van nieuwe collega’s te monitoren (specifiek: of iemand een training/onboarding succesvol is doorgekomen en hoe iemand in de baan presteert, op een schaal van laag naar hoog), en dit te vergelijken met hun competenties, op basis van de eerdere Equalture-resultaten. Hiermee brengen we recruitment & HR-data samen in één platform om zo de kans op een succesvolle werving steeds verder te vergroten, door inzet van predictive analytics.

Over de auteur

Charlotte Melkert is samen met haar zus Fleur oprichter van Equalture, een bedrijf dat zich inzet voor ‘een wereld waarin we mensen beoordelen op vaardigheden, potentieel en persoonlijkheid, in plaats van op geslacht, leeftijd of ras’.

Meer over volumerecruitment?

Op 23 januari 2025 vindt de tweede editie plaats van het Blue Collar & Volumerecruitment Event.

Event Volumerecruitment

1 op de 12 online vacatures in Nederland is al niet-Nederlandstalig; voor Amsterdam zelfs 1 op de 4

Geschreven door

Bij het GVB hebben ze nu voor het eerst 2 niet-Nederlandstalige chauffeurs rondrijden. Een behoorlijke trendbreuk voor het Amsterdamse openbaarvervoerbedrijf, met flinke implicaties. Maar het is in de hoofdstad bepaald geen uitzondering. Maar liefst 1 op de 4 vacatures is er momenteel al niet-Nederlandstalig, blijkt uit een analyse van Jobfeed en Intelligence Group op ruim 15 miljoen unieke online geplaatste vacatures in Nederland van de afgelopen 5 jaar.

In heel het land ging het om gemiddeld 8,2% van de online vacatures die in het niet-Nederlands is geplaatst, oftewel zo’n 1 op 12. Afhankelijk van de periode was dat in meer dan 85% van de gevallen dit in het Engels. Tijdens de coronajaren was zelfs bijna 1 op 9 online vacatures niet-Nederlandstalig. De ICT spant daarbij de kroon, met momenteel al meer dan 1 op de 5 vacatures die kandidaten in een andere taal dan het Nederlands (meestal het Engels) proberen aan te spreken.

Arbeidsmarkt voor migranten bestaat bijna niet

Er zijn jaarlijks bijna 1 miljoen geregistreerde arbeidsmigranten in Nederland. Deze groep is waarschijnlijk circa 2 keer zo groot als niet-geregistreerde en illegalen worden meegeteld. Arbeidsmigranten zijn veel mobieler op de arbeidsmarkt, hebben meerdere werkgevers waar ze gemiddeld korter werken, en veelal tijdelijk in Nederland in vergelijking tot kenniswerkers. De groep arbeidsmigranten én kenniswerkers die in Nederland blijven groeit jaar op jaar. In vergelijking met de circa 400.000 buitenlandse kenniswerkers in Nederland is de groep arbeidsmigranten dus tot zo’n 5 keer zo groot.

Kijken we naar het aantal arbeidsmarktbewegingen van al die migranten, dan zal die een veelvoud van die 1 miljoen zijn. Kijken we echter naar de online vacatures, dan zien we een heel ander beeld. Dan valt te zien dat 71% van de niet-Nederlandstalige vacatures zich vooral richt op (hoogopgeleide) kenniswerkers. Dit terwijl het volume en arbeidsmarktbewegingen van internationale werkers in Nederland bij arbeidsmigranten vele malen hoger ligt. De arbeidsmarkt, gemeten in online vacatures, voor arbeidsmigranten die al in Nederland zijn, is derhalve zeer klein. Een gigantische kans voor bemiddelaars en werkgevers om hierop in te spelen.

Transparante arbeidsmarkt voor migranten grote kans

Dat er voor niet-Nederlandssprekende arbeidsmigranten in Nederland nauwelijks een transparante arbeidsmarkt bestaat en dat deze groep daarom sterk afhankelijk is van bemiddelaars, het eigen netwerk, whatsapp- en Telegram-groepen, en social media blijkt uit de analyses van de top-11 sectoren met de minste niet-Nederlandstalige vacatures. Dat dit percentage heel laag is bij beveiliging, overheid, zorg en nutsvoorzieningen is natuurlijk logisch. Dat deze zo laag is bij schoonmaak, uitzenden, recreatie, bouw, agrarisch en logistiek is daarentegen wel weer zeer bijzonder, omdat hier juist heel veel arbeidsmigranten werken.

Het transparant maken van de arbeidsmarkt voor niet-Nederlandstalingen zou de arbeidsmigranten empoweren.

Dit impliceert dat de werving van arbeidsmigranten zich grotendeels buiten de landsgrenzen bevindt én buiten het zicht van arbeidsmarktanalisten, terwijl er binnen Nederland wel een gigantisch groot aanbod is. Het transparant maken van de arbeidsmarkt voor niet-Nederlandstalingen in Nederland en in het bijzonder arbeidsmigranten, zou deze groep empoweren op de arbeidsmarkt. Daarmee kunnen uitwassen makkelijker worden opgespoord en arbeidsmigranten langer worden behouden voor de Nederlandse economie.

Het gebrek aan transparantie over dit deel van de arbeidsmarkt geldt overigens niet alleen voor de arbeidsmigranten en kenniswerkers zelf, maar ook voor beleidsmakers, politiek, bedrijfsleven en bijvoorbeeld het CBS, UWV en TNO. Er is nauwelijks iets actueels bekend van deze zo’n gigantische groep op de arbeidsmarkt. Het creëren van een arbeidsmarkt speciaal voor deze doelgroep, bijvoorbeeld als onderdeel van werk.nl zou het mogelijk moeten maken om veel meer transparantie, grip en data te krijgen op dit dossier.

Top-11 sectoren met minste niet-Nederlandstalige vacatures

  1. Beveiliging / Brandweer / Politie (0,5%)
  2. Gezondheidszorg / Welzijn (1,5%)
  3. Overheid / Non-profit (2,1%)
  4. Facilitair / Schoonmaak (3,1%)
  5. Arbeidsbemiddeling (4,3%)
  6. Cultuur / Recreatie (5,4%)
  7. Bouw (7,4%)
  8. Agrarisch / Visserij (7,4%)
  9. Persoonlijke dienstverlening (7,5%)
  10. Nutsvoorzieningen (7,5%)
  11. Logistiek (9,3%)

Top-10 functiegebieden met meeste niet-Nederlandstalige vacatures (2024)

  1. ICT (20,6%)
  2. Communicatie, marketing en PR (18,9%)
  3. Kunst, cultuur en media (16,3%)
  4. Verzekeringen en financiën (11,8%)
  5. Inkoop en magazijnbeheer (10,9%)
  6. Beleid en bestuur (10,9%)
  7. Natuur- en milieuwetenschappen (10,0%)
  8. Recreatie, sport en toerisme (9,0%)
  9. Engineering (8,9%)
  10. Horeca (8,2%)

In Amsterdam helft ICT-vacatures Engels

Ruim 1 op de 5 vacatures binnen de ICT in Nederland is inmiddels Engelstalig. In Amsterdam ligt dit zelfs op 49%. Ook binnen de functiegebieden Marketing & Communicatie, kunst, cultuur en media ligt dit percentage in de hoofdstad minimaal 2 keer boven het Nederlands gemiddelde. Kijken we specifiek naar bepaalde sectoren, dan vallen er ook een paar op met hoge percentages van vacatures die niet-Nederlandstalig zijn. Zo is ruim 1 op 3 vacatures binnen de Pharma/Chemie niet-Nederlandstaling in Nederland, gevolgd door de Financieel/verzekeringen sector (28,6%).

Meer weten?

In 2023 vond de eerste editie plaats van het congres Internationalisering van de Nederlandse Arbeidsmarkt in Rotterdam. Op 9 september vindt in Den Haag de tweede editie plaats. Tijdens dit congres worden deelnemers geïnspireerd door de feiten, de context, de praktijk, best practices, dilemma’s, uitdagingen, problematiek en oplossingen. Geen heilige huisjes, wel feiten en de praktijk. Problemen én oplossingen. Schrijf je dus nú in:

Internationalisering

Helpt meer waardering werkelijk tegen personeelstekorten?

Geschreven door

Verontrustende cijfers van het CBS: het bruto binnenlands product van Nederland kromp in het eerste kwartaal van 2024 met een half procent ten opzichte van het vierde kwartaal van 2023. Deze daling is vooral toe te schrijven aan de export van goederen, wat op zijn beurt dan weer samenhangt met de krimp van de industrie. Daar worden heel wat maatregelen genomen om de productiviteit te verhogen – denk maar aan nieuwe technologieën en efficiëntere werkprocessen – maar door een aanhoudend personeelstekort blijft dat dweilen met de kraan open.

Het is duidelijk dat er in alle sectoren meer inspanningen moeten worden geleverd om nieuwe werknemers te werven en – misschien nog belangrijker: te behouden. Een aantal recente trends gooit daarbij roet in het eten. De globalisering van de economie zorgt dat bedrijven steeds meer concurrentie ervaren, wat de werkdruk verhoogt. Het resultaat: 50% van de millennials heeft al eens een baan verlaten vanwege een burn-out, zo blijkt uit een studie die we onlangs hebben uitgevoerd. En 77% van de ondervraagde HR-managers gaf toe dat het grootste deel van hun medewerkers er vermoeid bij loopt.

Dan hebben we ook corona nog…

En dan hebben we ook corona natuurlijk nog. Twee andere trends die onze houding tegenover werk hebben veranderd, zijn namelijk direct terug te voeren tot de Covid-19-pandemie. Enerzijds zijn we daardoor gewend geraakt aan het hybride werken – wat lastig is als je een solide bedrijfscultuur wilt creëren – en anderzijds is in die periode de focus op mentaal welzijn en welzijn op het werk enorm toegenomen. Dat zijn allemaal flinke uitdagingen voor bedrijven die nieuw talent willen aantrekken of willen behouden.

77% van de sollicitanten houdt rekening mee met hoe een bedrijf zijn mensen beloont.

Om het personeelstekort bij Nederlandse bedrijven op te vangen, worden veel maatregelen genomen, maar er wordt nog altijd te weinig aandacht besteed aan het creëren van een aantrekkelijke bedrijfscultuur en het belonen van medewerkers. Uit onderzoek van BHN blijkt dat 77% van de sollicitanten daar juist wel rekening mee houdt. En dan gaat het dus niet over ‘waardering’ op de beurs, beste bedrijfsleiders…

Geen rocket science

Meer waardering mag dan een wat onderbelicht onderwerp zijn, het is daarentegen ook bepaald geen rocket science. Je kunt je waardering heel duidelijk tonen door beloningen in het leven te roepen voor alle medewerkers die hun taken naar behoren uitvoeren. Dit kun je bijvoorbeeld doen in de vorm van cadeaukaarten – iets waar wij ons in specialiseren. Maar vooral belangrijk daarbij is dat er een zekere regelmaat in zit – dus niet zomaar één of twee keer per jaar, maar bij voorkeur iedere maand. Wat ook goed werkt, is inspelen op zogenaamde top topicals of themadagen: de Dag van de Ingenieur, de Dag van de Office Manager, enzovoort. Dat zijn leuke aanleidingen om voor een specifieke groep binnen je bedrijf een moment van waardering te scheppen.

Op de juiste manier, met de juiste ingesteldheid en enige regelmaat hen belonen, kan helpen je personeel te behouden.

Waar je overigens goed op moet letten, is dat je het zo gepersonaliseerd mogelijk aanpakt. One size fits all werkt hier echt niet. Niet zomaar iets uit het rek plukken, dus, maar rekening houden met de diversiteit en zelfs de locatie van je medewerkers. Bedrijven die erin slagen om bekendheid te verwerven als een leuke plek om te werken, waar je ook op meer waardering kunt rekenen als je je werk goed doet, hebben het bewezen minder moeilijk om nieuw personeel te vinden. Op de juiste manier, met de juiste ingesteldheid en met enige regelmaat je personeel belonen, kan helpen om zulke bekendheid op te leveren.

Over de auteur

Patrick de la Rie is Director Field Sales bij Blackhawk Network, bekend van bijvoorbeeld .

Lees ook

Wim op woensdag: Waarom falen niet universeel is

Geschreven door

Spanje is Europees kampioen geworden. Voetbal welteverstaan, maar de kans dat je dit niet wist is redelijk klein. Nederland heeft het tot de halve finale geschopt. Vooraf werd dit gezien als een prestatie van formaat, na de verloren halve finale vonden velen toch dat we zijn beroofd van een finale. Verwachtingen managen is en blijft nu eenmaal lastig, zeker bij zoiets emotioneels als voetbal.

Gelukkig zijn supporters niet degenen die beslissen over het wel of niet aanblijven van de bondscoach…

Heeft Oranje nu gefaald, naar behoren gepresteerd of de verwachtingen overtroffen? Wat jij hiervan vindt, laat ik aan jou. Mijn interesse gaat uit naar waarom de ene supporter vindt dat ze gefaald hebben en de ander juist trots is op de behaalde prestatie. De prestatie is immers voor beide gelijk, maar de interpretatie is een compleet tegenovergestelde. Gelukkig zijn supporters niet degenen die beslissen over het wel of niet aanblijven van de bondscoach…

Geen slechte voetballers

De metafoor naar de dagelijkse praktijk voor recruiters is snel gemaakt. Ik durf met gemak te stellen dat er geen slechte voetballers zijn op het niveau waarop onze bondscoach ze selecteert. Net zomin zijn er slechte kandidaten die solliciteren op jouw vacature. Het verschil wordt gemaakt door de juiste persoon op de juiste plek in de juiste omgeving met de juiste begeleiding te krijgen. Dit is een taak voor veel personen.

Enkel afgaan op je manager is hetzelfde als verwachten dat Ronald Koeman in zijn eentje Oranje Europees Kampioen maakt.

Een Engels gezegd luidt: it takes a village to raise a kid. Hetzelfde geldt voor een succesvolle medewerker. Er zijn zoveel mensen bepalend voor het wel of niet slagen; dat doet en kan een manager nooit alleen. Als recruiter doe je er goed aan dit ook te beseffen. Als recruiter moet je daarom beschikken over voldoende omgevingsbewustzijn. Een goede recruiter weet in te schatten welke omgevingsfactoren en mensen van invloed zijn op de succeskans van de nieuwe medewerker. Enkel afgaan op de manager is hetzelfde als verwachten dat Ronald Koeman in zijn eentje Oranje Europees Kampioen maakt.

Bij uitstek een teameffort

Recruitment is bij uitstek een teameffort. En succes of falen liggen hier erg dicht bij elkaar. Maar daar waar succes universeel en heel meetbaar is, geldt dat niet voor falen. Dit heeft een veel emotionelere lading. Dat maakt dat falen misschien wel meer effect heeft op een mens. Hier ligt een mooie taak voor de recruiter.

Waar succes universeel en heel meetbaar is, geldt dat veel minder voor falen.

Iedereen die jij afwijst is niet succesvol. Sommigen zullen tevreden zijn met hoever ze zijn gekomen, anderen zullen het als falen ervaren. In beide gevallen verdienen ze een duidelijke toelichting. Goede feedback geven is niet eenvoudig. Kritiek geven is simpel, goede opbouwende kritiek geven die geaccepteerd wordt, is lastig. Train jezelf hierin. Vermijd algemeenheden (‘je past niet in het team’, ‘er is geen klik’). Benoem concrete zaken waarmee de kandidaat iets kan of begrip voor heeft. Bijvoorbeeld: ‘Jij bent overduidelijk iemand die graag vooraf duidelijke instructies krijgt voordat je aan een taak begint en deze manager vindt het prettig om met mensen te werken die zelf op onderzoek uit gaan.’ Faal niet als recruiter, maar geef concrete, bruikbare feedback. Daar word je zeker succesvoller van.

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma'sWim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.

Lees ook:

Credit foto boven

Waar hebben we het precies over als het gaat over ‘Talent Intelligence’?

Geschreven door

Het is een begrip waar je veel over hoort in de recruitment-industrie: Talent Intelligence, of kortweg: TI genoemd. Vorig jaar werd hierover zelfs de eerste internationale conferentie georganiseerd, in Hoofddorp, en dat evenement keert dit jaar daar ook weer terug, voor zijn tweede editie, in september. Maar waar hebben we het dan precies over, als het over dit onderwerp gaat? En waarom is het eigenlijk belangrijk?

TI maakt volop gebruik van buzzwords als big data, A.I., machine learning en social listening.

Vragen we dat allereerst aan Google’s Gemini, dan leren we daarvan dat Talent Intelligence ‘een relatief nieuw vakgebied binnen de recruitment-industrie’ is dat draait om ‘het verzamelen, analyseren en gebruiken van data en inzichten over potentiële kandidaten en de arbeidsmarkt. Het doel is om weloverwogen beslissingen te nemen over werving, selectie en behoud van talent.’ Ook leren we dat TI gebruik maakt van big data (online profielen, cv’s, arbeidsmarktgegevens), A.I. en machine learning (geavanceerde algoritmes, klinkt altijd goed), en social listening (online gesprekken en discussies over vacatures en de arbeidsmarkt).

Actief luisteren

Goed, vragen we meteen maar even naar de voordelen van deze nieuwe TI-aanpak, want dan blijkt Gemini ook niet lang om een antwoord verlegen te zitten. De werving kan efficiënter ermee worden, dankzij gerichte zoekopdrachten en het identificeren van de meest veelbelovende kandidaten. Ook zouden recruiters hiermee beter kunnen inspelen op vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, en een hogere kwaliteit kandidaten kunnen aanboren. Door actief te luisteren naar de behoeften en verwachtingen van kandidaten, kan het werkgeversimago ten slotte worden versterkt en de candidate experience verbeterd, aldus de A.I.

TI kan diversiteit bevorderen, doordat het biases in het wervingsproces kan blootleggen.

Ook OpenAI’s ChatGPT komt met een vergelijkbaar lijstje ‘strategische redenen’ om (meer) Talent Intelligence te gebruiken: van inzicht krijgen in de talentenpool en de markttrends, tot kostenreductie, een snellere time-to-hire, een hogere retentie, en een meer strategische workforce planning. Ook kan TI diversiteit bevorderen, doordat data biases in het wervingsproces kunnen blootleggen en kunnen helpen bij de implementatie van inclusieve wervingsstrategieën, aldus ChatGPT, die er voorts op wijst dat Talent Intelligence betere wervingsbeslissingen kan stimuleren, het employer brand kan versterken, en groei kan stimuleren.

TikTok of Telegram

Nu krijg je dat soort lijstjes al gauw als je iets aan ChatGPT vraagt, maar volgens Geert-Jan Waasdorp is de A.I.-toepassing dit keer wel redelijk accuraat. De oprichter van Intelligence Group, een van de in TI gespecialiseerde bedrijven in Nederland, denkt zelf dat de waarde van deze specifieke vorm van Business Intelligence met name gelegen is in kennis van de doelgroep en de externe arbeidsmarkt. ‘Daarmee kun je soms wel 12 tot 18 maanden wervingsvoordeel behalen zonder dat iemand daar nu gebruik van maakt. Denk nu bijvoorbeeld aan het gebruik van TikTok of Telegram. Of het werven op kanalen waar freelancers zitten.’

‘Hoe hoog is het verloop bij je concurrent? Welke skills zijn ze er aan het werven? Met TI kun je dat soort informatie vergaren.’

Ook kan TI je inzicht geven in hoe het eraan toegaat bij de concurrentie, zegt hij. ‘Hoe hoog is het verloop daar? Zijn mensen ontevreden? Wordt een te laag salaris geboden? Welke skills zijn ze er aan het werven? Met TI kun je dat soort informatie vergaren, en je voordeel ermee doen. Ook kun je nieuwe talentpools ermee ontdekken én argumentatie verzamelen om intern anders te gaan kijken en werven. Ooit was Big Data een trend. Nu is het A.I. Ik denk dat Talent intelligence ze allemaal aan elkaar verbindt. Jouw eigen inzichten gecombineerd met externe data en een saus van A.I. daaroverheen om je doelgroep te verleiden.’

Grip op je belangrijkste resource

Talent Intelligence is volgens hem onmisbaar om grip te krijgen op de allerbelangrijkste resource in je organisatie: mensen. ‘Zij die dit onder de knie hebben, hebben nooit last van de vergrijzing of andere verrassingen op de markt. Alle wervingssuccessen kennen twee ingrediënten: visie en data. Talent Intelligence zorgt voor het laatste en is de brandstof voor visie. Zowel het kennen van je doelgroep, als van de arbeidsmarkt is essentieel in het winnen van de war for talent. Zonder Talent Intelligence is praten over de war for talent een lege huls. En je rent ook het slagveld niet zomaar op zonder geweer.’

‘Je rent ook niet zomaar zonder geweer het slagveld op.’

Zijn visie sluit aan bij die van Draup, een Talent & Sales Intelligence Platform uit het Indiase Bengalore, dat ook grote voordelen schetst van een meer datagedreven aanpak van recruitment. ‘Talent Intelligence kan de kosten reduceren, het proces verbeteren, en de time-to-fill reduceren’, aldus CEO Vijay Swaminathan, zelf een van de sprekers op de eerste editie van de Global Talent Intelligence Conference. ‘TI biedt inzicht in de (in)effectiviteit van de huidige benaderingen voor het werven en managen van talent en helpt ons onze systemen te herzien’, zegt hij. Zonder data geen kans op verbetering, met andere woorden.

Meer weten?

Koop hier je tickets voor de Global Talent Intelligence. Of neem contact op voor informatie over groepstickets.

GTIC

Waarom de onderbuik ons in het sollicitatiegesprek bijna altijd op het verkeerde been zet

Geschreven door

We hadden al langer zo’n vermoeden. Maar grootschalig nieuw meta-onderzoek bevestigt het nog maar eens: het sollicitatiegesprek heeft nauwelijks zin. Of ze nu gestructureerd of ongestructureerd gevoerd worden, zulke gesprekken kunnen slechts 9% van de variatie in prestaties van medewerkers verklaren, waardoor maar liefst 91% niet wordt meegerekend. Interviewers dénken meestal wel dat ze heel goed bepaalde vaardigheden bij hun kandidaten kunnen inschatten, maar in de praktijk blijkt daar maar heel weinig van, aldus de onderzoekers, die hiervoor een steekproef van meer dan 30.000 mensen beoordeelden.

‘Sollicitatiegesprekken zijn vaak kookwedstrijden waarbij je de gerechten niet mag proeven.’

Sterker nog: de uitslag van veel sollicitatiegesprekken wordt juist bepaald door het onderbuikgevoel van een interviewer over een kandidaat, oftewel onbewuste vooroordelen. Het is vaak alsof een doorgewinterde chef-kok een kookwedstrijd moet jureren, maar in plaats van de gerechten te proeven, alleen de deelnemers mag interviewen over hun recepten, aldus de aan de TU Eindhoven verbonden organisatieadviseur Llewellyn E. van Zyl. ‘Klinkt absurd, toch? Toch is dit sollicitatieproces precies hoe we het leeuwendeel van de aanwervingen de afgelopen 200 jaar hebben aangepakt.’

Geen nauwkeurig instrument

Van Zyl heeft nog een mooie analogie over sollicitatiegesprekken. ‘Het is alsof je de uitkomst van een schaakwedstrijd probeert te voorspellen door te kijken hoe de spelers het bord opstellen.’ Oftewel: ze missen hoe dan ook het grootste deel van hoe goed iemand het zal doen in een baan. Of we nu behavioural questions stellen, of vragen naar taakgerelateerde of interpersoonlijke vaardigheden te beoordelen, sollicitatiegesprekken zijn eigenlijk altijd weinig nauwkeurig, zegt hij, verwijzend naar de meta-analyse. ‘En die illusie dat het een nauwkeurig instrument is, komt bedrijven duur te staan.’

‘Het is alsof je de uitkomst van een schaakwedstrijd probeert te voorspellen door te kijken hoe de spelers het bord opstellen.’

Of het nu gaat om gestructureerde of ongestructureerde interviews, het sollicitatiegesprek slaagt er volgens het onderzoek niet in om de potentiële prestaties van een kandidaat te voorspellen. ‘Bovendien zijn interviews even middelmatig in het voorspellen van zowel taakspecifieke vaardigheden als breder contextueel gedrag. Dit suggereert dat de standaard interviewopmaak een te bot instrument kan zijn om de nuances van diverse functievereisten vast te leggen’, aldus Van Zyl, die bovendien stelt dat je onmogelijk steeds hetzelfde one-size-fits-all-instrument kunt gebruiken om capaciteiten in diverse functies te beoordelen.

En dan hebben we de bias nog

En dan hebben we natuurlijk nog het probleem van de onbewuste vooroordelen, die ons objectieve oordeel in een sollicitatiegesprek altijd in de weg zitten. ‘Zelfs met gestructureerde formats en scoresystemen zijn we allemaal gevoelig voor het vellen van snelle oordelen op basis van factoren die niets te maken hebben met de functie’, stelt Van Zyl. ‘Het uiterlijk van een kandidaat, zijn of haar spreekstijl of zelfs hoe bekend hij of zij bij ons is, kan onze beslissingen onbewust beïnvloeden. Misschien beïnvloedt het charisma van een kandidaat ons of voelen we een band omdat hij of zij ons aan onszelf doet denken.’

‘Uiteindelijk nemen we mensen aan die goed zijn in sollicitatiegesprekken, niet per se zij die goed zijn in de baan.’

Hij noemt in het bijzonder ook het halo-effect, waarbij één positieve eigenschap onze hele indruk van een persoon kleurt, als problematisch. ‘Een charismatisch antwoord op de eerste vraag kan latere misstappen overschaduwen, terwijl een enkel ongemakkelijk moment in het begin onze perceptie van een anders bekwame kandidaat ten onrechte kan bederven. Dit effect is zo sterk dat het de werkelijke vaardigheden en competenties die cruciaal zijn voor de baan kan overschaduwen. Uiteindelijk nemen we dus mensen aan die goed zijn in sollicitatiegesprekken, maar niet per se goed zijn in de baan.’

De mythe van de fit

Ander probleem met sollicitatiegesprekken is volgens hem dat ze nogal neigen naar het zoeken naar een wederzijdse ‘fit‘. ‘Hoewel het logisch klinkt om kandidaten te kiezen die aansluiten bij de bedrijfswaarden en teamdynamiek, leidt deze aanpak vaak tot homogeniteit in plaats van diversiteit. Als bedrijven prioriteit geven aan cultural fit, creëren ze vaak teams die hetzelfde denken, doen en eruit zien. Hoewel dit een harmonieuze en gemoedelijke werkomgeving kan creëren, betekent het feit dat een kandidaat bij een groep past nog niet dat hij of zij de juiste ervaring, vaardigheden en capaciteiten heeft om goed te presteren in de functie.’

‘Sollicitatiegesprekken leiden tot een risico op echokamers, waar nieuwe ideeën en perspectieven zeldzaam zijn.’

Dit leidt niet alleen tot een risico op ‘echokamers, waar nieuwe ideeën en perspectieven zeldzaam zijn’, maar staat ook vaak een goede inhoudelijke beoordeling van iemands persoonlijke capaciteiten om in de rol te presteren en groeipotentieel in de weg. Volgens Van Zyl kunnen we het sollicitatiegesprek daarom beter zoveel mogelijk overslaan, en in plaats daarvan liever vertrouwen op assessments (denk: job simulations, work sample tests en skills assessments) en dieper onderzoek naar iemands prestaties in het verleden. En als je dan tóch een gesprek wil voeren, ‘kijk dan liever naar ‘cultural contribution‘ in plaats van naar cultural fit.’

Huiveringwekkende verhalen

Dat sluit trouwens ook beter aan op de praktijk, waaruit nog steeds geregeld huiveringwekkende verhalen over sollicitatiegesprekken boven komen. Zoals dat van IT’er Matt Stancliff, die recent zijn ervaring met job interviews deelde, en daarbij zich onder meer afvroeg waarom in een vakgebied onervaren interviewers zelf toch steeds weer ervan overtuigd zijn dat ze de wél meer ervaren kandidaten goed zouden kunnen beoordelen. ‘De meeste IT-interviews zijn bovendien net zo relevant als bij bakkers vragen hoe elektronenbanen gluten binden en waarbij je vervolgens alle bakkers afwijst die niet direct een geldige orbitale configuratie tekenen.’

‘De hele IT-industrie accepteert blijkbaar gewoon dat kandidaten negatieve en vernederende sollicitatiegesprekken moeten voeren.’

De hele IT-industrie accepteert gewoon ‘dat kandidaten negatieve en persoonlijk vernederende sollicitatiegesprekken moeten voeren waarbij ze worden ondermijnd door een vaag gevoel van sociale superioriteit van de interviewers’, aldus Stancliff. ‘Blijkbaar hebben ze lang geleden besloten om liever de verkeerde mensen de juiste tests te laten passeren in plaats van mensen rond ervaring, capaciteiten en ambitie te evalueren.’ En het vreemdste is volgens hem nog wel ‘dat het in de afgelopen 20 jaar overal op dezelfde manier steeds erger lijkt te worden.’

Lees ook

 

Kunnen innovatie en data de sleutel zijn voor de tekorten in de zorg?

Geschreven door

Recente congressen over medische technologie lieten geen ruimte voor twijfel: de zorg kampt met ernstig tekorten aan personeel. Het gevolg: hoge werkdruk en uitval, wat leidt tot een neerwaartse spiraal van fouten en problemen – en zo een nog minder aantrekkelijk werkklimaat. Hoewel veel oplossingen werden gepresenteerd in de vorm van technologische innovaties, zoals prikrobots en generatieve A.I. voor administratieve taken, moeten we beseffen dat deze technologieën niet voldoende zijn om de 200.000 extra zorgmedewerkers die we over 10 jaar nodig hebben, te vervangen.

Digitalisering en robotisering vragen een fundamentele herziening van hoe we het werk organiseren.

Digitalisering en robotisering bieden weliswaar kansen, maar als we het werk niet structureel anders organiseren, blijven werkdruk, hoog verzuim en leegloop de zorgsector teisteren. A.I. kan ons dan ook helpen, niet door mensen te vervangen, maar door hen juist te ondersteunen bij het effectiever inzetten van schaarse middelen. Dit vraagt om een fundamentele herziening van hoe we het werk organiseren.

Strategie en innovatie: meer dan losse initiatieven

Joep de Groot, CEO van zorgverzekeraar CZ, benadrukte tijdens het ICT&health congres dat het gebrek aan personeel centraal moet staan in elke strategie van elke zorgorganisatie. Toch blijft men vaak hangen in ad-hoc oplossingen om de gaten te vullen. Wat we nodig hebben, is een strategische aanpak die verder gaat dan losse initiatieven, zei hij.

Enkele voorbeelden van initiatieven die nu in de spotlights staan zijn:

  • Betere begeleiding en traineeships voor studenten en stagiaires.
  • Een ‘eerste 1.000 dagen’-beleid voor nieuwe zorgmedewerkers.
  • Harmonisatie van processen tussen verschillende afdelingen.
  • Gebruik van kleurcodes voor bezettingsgraden op de SEH.
  • Inhuren van studenten als scribes voor administratieve ondersteuning.
  • Zelfroosteren voor meer autonomie en minder roostergaten.
  • Slimme roostersoftware voor het opvullen van roosterproblemen.
  • Gesprekken voeren met medewerkers om te ontdekken hoe zij meer uren zouden kunnen werken.
  • Mogelijkheden voor combifuncties.
  • Taakkaarten voor een betere indeling van rollen
  • Automatisering van taken zoals prikrobots en generatieve A.I.

De kern: intrinsieke motivatie en talentontwikkeling

De essentie van het aanpakken van het personeelstekort ligt in een integrale aanpak, waarbij de intrinsieke motivatie van zorgmedewerkers centraal staat. Het Japanse concept van Ikigai, waarbij mensen langer leven door zich betekenisvol te voelen in hun gemeenschap, biedt hiervoor mooie aanknopingspunten. Het is cruciaal om vast te leggen wat medewerkers kunnen en willen, en taken toe te wijzen op basis van deze inzichten, niet op basis van functieomschrijvingen.

Evelien van Leeuwens promotieonderzoek over duurzame inzetbaarheid toont het belang aan van het kennen van de competenties en ambities van medewerkers. Zij benoemt hierbij 4 randvoorwaarden: maatwerk, ondersteuning, erkenning en stimulatie. Door betere combinaties van talent en werk te maken, kunnen we het personeelstekort effectief aanpakken.

Een cultuur van vertrouwen en autonomie

Tijdens de pandemie bleek dat herverdeling van taken en functies vaak mogelijk is en zelfs positieve ervaringen oplevert. Terugkeren naar de oude manier van werken is een gemiste kans. Zorgprofessionals verdienen het vertrouwen om meer zelf te bepalen waaraan ze werken en met wie, zodat zij zich meer verantwoordelijk kunnen voelen en de werkdruk afneemt.

A.I. kan helpen bij datagedragen beslissingen, wat essentieel is voor het decentraliseren van de zorg.

Op diverse podia hebben wij daarnaast het belang van A.I.-geletterdheid voor zorgmedewerkers besproken. A.I. kan helpen bij datagedragen beslissingen, wat essentieel is voor het decentraliseren van de zorg. Dit vergt echter een cultuur waarin fouten maken – binnen bepaalde marges – is toegestaan, en dat vraagt om leiderschap, autonomie, minder regeldruk en sociale innovatie.

De stem van de zorgmedewerker

Wat vaak ontbreekt op congressen is het perspectief van de zorgmedewerker zelf. Wat willen zij? En wat kunnen zij? Onze ervaring leert dat medewerkers vaak meer kunnen en willen dan hun functieprofielen suggereren. Door te weten wat elke medewerker kan, wil leren en ambieert, kunnen we hun potentieel optimaal benutten. Stel je voor dat zorgmedewerkers precies weten wat hun vaardigheden en talenten zijn, en welke kansen er voor hen liggen. Dat deze informatie wordt aangevuld door een systeem dat getraind is met data van miljoenen andere zorgmedewerkers.

Het is tijd om het goud in de zorg te ontdekken en optimaal te benutten.

Dit zou ons in staat stellen om betere verbindingen te maken tussen personen en werkzaamheden. Laten we daarom beginnen met het verzamelen van gegevens over wat zorgmedewerkers kunnen, doen en willen doen. Zorg voor talent en inzicht in dat talent. Het is tijd om het goud in de zorg te ontdekken en optimaal te benutten, voor nu en in de toekomst.

Over de auteurs

Sietske Rozie is expert op het gebied van Artificiële Intelligentie in de gezondheidszorg. Ze werkte van 2004 tot 2022 als arts, waaronder 7 jaar als radioloog. Daarnaast was en is zij werkzaam bij Businessschool TIAS waar zij momenteel gastdocent Artificiële Intelligentie is.

Laurens Waling is Chief Evangelist voor 8vance.

Onzekerheid slaat toe op markt voor interim professionals: -15% aan opdrachten

Geschreven door

De hoogtijdagen van de krappe arbeidsmarkt lijken niet alleen voorbij waar het gaat om vaste vacatures. Ook op de markt voor interim professionals is een duidelijke kentering zichtbaar. Althans; uit de Planet Interim Index, gebaseerd op gegevens van het gelijknamige online matchingsplatform voor hoger opgeleide interim professionals, blijkt dat in het eerste half jaar van 2024 de vraag inzakte met maar liefst zo’n 15%. En dat vrijwel over de hele linie. Het leidde uiteindelijk tot de laagste stand in 3 jaar.

Planet Interim Index 2024 H1

‘De interim markt lijkt in 2024 sterk te worden beïnvloed door zowel economische als politieke factoren’, concludeert Niels van Berkel, initiatiefnemer van Planet Interim. ‘De onzekerheid veroorzaakt door de Wet DBA en Wet VBAR lijkt bij de dragen aan de afname van opdrachten en het aanbod van professionals. De markt past zich aan aan deze nieuwe realiteiten, met bedrijven die voorzichtig zijn met hun uitgaven en professionals die zoeken naar stabiliteit in een veranderende omgeving.’

‘Budgettaire beperkingen’

Voor de Planet Interim Index kijkt Van Berkel niet alleen naar zijn eigen platform, maar ook naar de gegevens van meer dan 350 andere bemiddelaars en MSP’s (managed services providers). Hieruit blijkt dat de daling van de vraag over de hele linie te zien is, maar met name bij vakgebieden als Procurement & Logistics en Office & Facility Management, wat volgens Van Berkel kan duiden op ‘budgettaire beperkingen en economische onzekerheid’. Ook heeft hij het over ‘verzadiging van de markt’ die een rol kan spelen.

‘Velen kiezen vanwege de onzekerheid mogelijk voor langdurige projecten of vaste posities.’

Opvallend is aan de andere kant wel dat de dalende vraag zich nog niet lijkt te vertalen in meedalende uurtarieven. In bijvoorbeeld Finance, Banking & Insurance en Legal & Tax blijven de geboden tarieven stabiel, of stijgen zelfs nog. ‘Dit kan wijzen op een verhoogde vraag naar gespecialiseerde kennis, ondanks de algemene afname in opdrachten.’ Wel laat de Index zien dat het aantal nieuwe inschrijvingen of updates van professionals in de meeste vakgebieden afneemt. ‘Dit betekent dat het aanbod van beschikbare interim professionals daalt. Velen kiezen vanwege de onzekerheid mogelijk voor langdurige projecten of vaste posities.’

Paradox verklaard

Van Berkel heeft wel een verklaring voor die ogenschijnlijke paradox van stijgende tarieven en dalende vraag. ‘Bedrijven lijken voorzichtiger met hun uitgaven en richten zich mogelijk meer op specifieke, noodzakelijke expertise, wat resulteert in stijgende tarieven voor gespecialiseerde vaardigheden.’ Dus toch nog schaarste, schetst hij. Het is vooral de onzekerheid in de markt die volgens hem dus de vraag drukt. ‘De gecombineerde impact van de wet DBA en VBAR leidt tot minder opdrachten, doordat opdrachtgevers risico’s vermijden, en een daling in het aantal nieuwe inschrijvingen van professionals door de verhoogde onzekerheden.’

Planet Interim Index 2024 H1

Ten opzichte van het eerste kwartaal van dit jaar was overigens in het tweede kwartaal in een flink aantal vakgebieden wel weer iets van groei in het aantal opdrachten te zien. Zo kende de HR-beroepsgroep in het tweede kwartaal ruim 8% meer opdrachten dan in het tweede kwartaal, terwijl het aantal beschikbare professionals voor die opdrachten met bijna 27% terugliep. Dit komt waarschijnlijk ‘omdat veel HR-professionals al opdrachten hebben gevonden’, aldus Van Berkel, die deze ontwikkeling ook toeschrijft aan ‘een verschuiving naar meer gespecialiseerde HR-rollen, wat bijdraagt aan deze dynamiek’.

‘Weer lekker in loondienst’

De bevindingen van Planet Interim sluiten aan bij die van de KvK, dat bij het verschijnen van zijn recente Trendrapport Q2 2024 ook al constateerde dat er mogelijk sprake is van ‘een verzadiging van het aantal ondernemers in bepaalde sectoren’, zoals ondernemer en bijzonder hoogleraar Tilburg University het uitdrukte. In het tweede kwartaal van dit jaar nam het aantal zelfstandige ondernemers dat stopt toe ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar, terwijl het aantal starters juist afnam. Ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar waren er 11,7% meer ‘stoppers’, en juist 9,2% minder starters.

‘Veel (jonge) mensen kiezen een dienstverband om zo meer zekerheid te hebben.’

‘We merken dat het veel mensen het weer prettig vinden om in loondienst te gaan, onder meer doordat de afgelopen jaren cao’s aantrekkelijker zijn geworden. Ook kiezen veel (jonge) mensen een dienstverband om meer zekerheid te hebben’, aldus ondernemersadviseur Paul van Eijck. Ook het wetsvoorstel VBAR noemt hij als waarschijnlijke verklaring voor de afname van het aantal starters. Bij de toename van de stoppers ziet hij de personeelstekorten overigens ook een rol spelen. ‘Veel mkb’ers kampen hiermee waardoor het lastig is om hun zaak draaiende te houden. Ook horen we steeds vaker dat bedrijfseigenaren geen opvolger kunnen vinden.’

Meer info over de Planet Interim Index 2024

Lees ook