Er zijn mensen die gebruiken hun vakantietijd om op te laden. Om even het werk van zich af te zetten. Om een tijdje níet met A.I. of recruitment bezig te zijn. Zo niet Marcel van der Meer. Terwijl zijn vrouw rond het zwembad verbleef, en zich afvroeg waarom haar man niet ook wat meer aan ontspanning toekwam, zette de oprichter van Klikwork zich juist aan het schrijven van een klein boekwerk, vol wetenswaardigheden over hoe artificial intelligence invloed heeft op het werving- en selectievak. ‘Ik kon niet relaxen. Niet met wat ik momenteel zie in de industrie’, aldus Van der Meer.
LinkedIn levert 11.000 sollicitaties per minuut, waarvan slechts 1 op de 200 voldoet aan de eisen van de vacature.
Want wat hij ziet, is soms behoorlijk indrukwekkend, of zo je wilt: beangstigend. Zoals het feit dat LinkedIn vorig jaar maar liefst 11.000 sollicitaties per minuut (!) opleverde, waarvan volgens Lever slechts 1 op de 200 (!) aan de basisvereisten van de functie voldeed. IBM ontdekte dat maar liefst 50% van alle cv’s die ze binnenkregen door A.I. gegenereerd was, terwijl ander onderzoek laat zien dat in 2028 ongeveer 1 op de 4 sollicitanten fake zal zijn. De SHRM meldt dat 75% van de recruiters zich overweldigd voelt door de enorme lading sollicitaties waar ze zich dagelijks doorheen moeten worstelen – de meeste door A.I. geproduceerd.
Sollicitatie-tsunami
Dat heeft zijn gevolgen, merkt Van der Meer op. De time-to-hire is in een jaar met 30% opgelopen (tot gemiddeld 42 dagen), volgens Gartner, terwijl de cost-per-hire in dezelfde tijd met 22% toenam, als gevolg van de sollicitatie-tsunami. Recruiters reageren daarop door massaal hun eigen A.I.-tools in te zetten, om zo wijs te worden uit de wanorde. Maar het echte recruiterwerk van het vinden van goede matches raakt zo wel steeds meer ‘begraven onder de digitale ruis’, aldus Van der Meer.
In zijn (gratis) boek probeert hij een uitweg te vinden. Door recruiters niet alleen te laten zien hoe ze onmisbaar kunnen worden in het proces, maar ook hoe ze dankzij A.I. het meeste tijd kunnen besparen. ‘Maar let op, het gaat niet alleen over efficiëntie’, benadrukt hij. ‘Mits correct geïmplementeerd transformeert A.I. de manier waarop we kandidaten engagen, werkprestaties voorspellen en bias bij aannames kunnen verminderen. Werken met A.I. geeft ruimte voor strategische activiteiten als talentadvies, employer branding en complexe relatieopbouw.’
Copiloot, geen vervanger
De recruiters die vandaag de dag succesvol zijn, zijn degenen die A.I. ‘als hun copiloot gebruiken, niet als hun vervanger’, aldus de recruitmenttrainer. Het gaat daarbij allang niet meer om een chatbot die slimme mailtjes stuurt naar kandidaten, zegt hij. ‘Dit gaat over intelligente systemen die de hele manier waarop talent acquisition werkt transformeren.’ Denk: automatische screening met intelligente ranking-systemen, A.I.-gestuurde sourcing met een gepersonaliseerde outreach, en een vrijwel volledig geautomatiseerde workflow. Waarbij volgens hem ook de Heilige Graal van meer voorspellend recruitment dichterbij kan komen.
‘A.I.-recruitment engineers zijn niet alleen veel efficiënter, maar ook veel effectiever.’
‘Uitgebreide talent intelligence-platforms die de ontwikkeling van skills analyseren, trends begrijpen en workforce planning scenario’s uitwerken, kunnen steeds beter het succes van kandidaten, de marktdynamiek en de beweging van concurrerend talent voorspellen’, aldus Van der Meer. Waarbij de recruiter zelf ook kan uitgroeien tot meer strategisch adviseur in de organisatie, in plaats van iemand die alleen maar vacatures vult. ‘A.I.-recruitment engineers zijn niet alleen veel efficiënter, maar ook veel effectiever.’ Iets wat volgens onderzoek overigens ook tot wel 20% méér salaris voor de betrokken professionals kan opleveren.
Dirigent van een A.I.-orkest
Volgens Van der Meer gaat het erom van de recruiter geen programmeur te maken, maar een ‘dirigent van een A.I.-orkest’. Dus niet meer: ik recruit mensen. Maar: ik orkestreer intelligente systemen die toptalent aantrekken, engagen, en aannemen.’ Niet meer: ik gebruik tools. Maar: ik ontwikkel ervaringen. En niet meer: ik vul vacatures. Maar: ik los talentuitdagingen op. Waarbij het er dus vooral om gaat om zo snel mogelijk ‘A.I.-geletterd‘ te worden (iets wat overigens sinds dit jaar ook verplicht is, als je überhaupt met A.I.-systemen werkt).
En als je dat dan bent, dan moet je dat ook intern duidelijk maken, zegt hij. Gebruik bijvoorbeeld de titel ‘A.I. recruitment engineer‘ in je functieprofiel, en in je digitale handtekening. Zorg dat je echt de expert wordt op dit gebied. Laat zien welke waarde je oplevert. En deel je bevindingen met hogere managers in de organisatie. Zo kun je niet alleen intern je autoriteit opbouwen, maar ook je salarisonderhandeling (her)openen, aldus Van der Meer. Waarbij hij meteen Glen Cathey aanhaalt, als die stelt dat dit wel hét moment is om hiermee te beginnen. ‘Wie wacht tot 2026 zullen een inhaalrace moeten lopen.’
Ga je als werkzoekende naar een uitzendbureau? Of hoop je dat een werving- en selectiebureau je ergens een baan kan aanbieden? Kandidaten hebben heel andere verwachtingen bij beide soorten bureaus, blijkt uit nieuw onderzoek van Intelligence Group. Die verschillen lopen overigens nog redelijk langs klassieke lijnen. Waar bijvoorbeeld 22% zegt bij een uitzendbureau níet te onderhandelen en het aanbod van de organisatie zo te accepteren, is dit bij werving- en selectiebureaus slechts 10%. Daar zit veel meer ruimte voor onderhandeling, zo is blijkbaar de veronderstelling van de kandidaat.
Kandidaten verwachten bij een w&s-bureau veel eerder een ontmoeting met het team dan bij een uitzendbureau.
Ander opmerkelijk (groot) verschil zit in de gewenste sollicitatieprocedure. Waar bij de uitzendbureaus 38% er belang aan hecht vooral eenvoudig online een sollicitatie te kunnen indienen, is dit bij de werving- en selectiebureaus slechts 21%. Terwijl opvallend genoeg bij die laatste groep kandidaten weer meer waarde hechten aan een korte doorlooptijd: 51%, tegenover 39% bij de kandidaten die via een uitzendbureau een baan zoeken. Ook verwachten kandidaten bij een w&s-bureau veel eerder een ontmoeting met de lijn, het team en de hiring manager dan bij een uitzendbureau (32% vs 19%).
Reden voor afwijzing
Andere sollicitatie-aspecten waarop werving- en selectiebureaus (significant) hoger scoren dan uitzendbureaus: de mogelijkheid om buiten kantoortijden contact te hebben met de hiring manager (16 vs 10%), de ontvangst van een conceptcontract na het eerste gesprek (17 vs 10%), en de verwachting van een gedegen voorbereiding van de recruiter op het gesprek (26 vs 22%). Bij een uitzendbureau hebben kandidaten dan weer een hogere verwachting ten aanzien van een gegronde reden voor een eventuele afwijzing (30 vs 21%), en ten aanzien van sollicitatieadvies daarna (19 vs 17%).
Bij een uitzendbureau hebben kandidaten hogere verwachtingen als het gaat om een eventuele afwijzing.
Als gekeken wordt naar de onderwerpen waarover kandidaten onderhandelen, dan valt niet alleen op dat ze bij een werving- en selectiebureau veel vaker onderhandelen over salaris dan bij uitzendbureaus (68 vs 47%). Ook de datum van indiensttreding (36 vs 22%), mogelijkheid tot thuiswerken of flexibele werktijden (27 vs 18%), een eventuele bonus (19 vs 10%) of auto van de zaak (18 vs 5%) zijn bij w&s-bureaus veel vaker onderwerp van gesprek dan bij uitzenders. Bij die laatste groep gaat het in onderhandelingen alleen iets vaker over werktijden (38 vs 30%). Maar verder vinden hier toch vooral mínder onderhandelingen plaats.
Via het netwerk
In het onderzoek is ook gekeken naar mensen die hun meest recente baan hebben gevonden via hun eigen netwerk. Zij wijken op een aantal plekken af van de andere twee groepen. Zo vinden ze ‘een gelijkwaardige gesprekspartner zijn’ gemiddeld belangrijker (47%, vs 38% bij de uitzenders, en 33% bij w&s-bureaus). Ook willen ze meer ‘gelegenheid om mijzelf te presenteren’ (38%, vs respectievelijk 29% en 27%). Daarentegen hechten zij gemiddeld minder waarde aan sollicitatieadvies na een eventuele afwijzing, en ook aan een eventuele wekelijkse update over de sollicitatieprocedure (9%, vs 16% en 13%).
Mensen die een baan vinden via hun eigen netwerk willen vooral ‘een gelijkwaardig gesprekspartner’ zijn.
Het onderzoek bevat een belangrijke les, en dan vooral voor uitzendbureaus, aldus onderzoeker Geert-Jan Waasdorp. ‘Uitzendbureaus die een verschil willen maken in de markt, zouden misschien eens wat meer kunnen kijken naar de verwachtingspatronen die kandidaten hebben ten aanzien van werving- en selectiebureaus. Professionele recruiters, professionaliteit in het proces, onderhandelen over meer punten, het ontmoeten van de hiring manager tijdens de procedure, kandidaten met respect behandelen, goed verwachtingsmanagement: waarom zouden uitzendbureaus dat eigenlijk niet ook wat meer kunnen bieden?’
Voor veel organisaties is de vacaturetekst traditiegetrouw het startpunt van het recruitmentproces voor nieuw talent. Ouderwets? Mag je vinden. Feit blijft dat het de perfecte vingeroefening is om jezelf aan het denken te zetten over wie – welke skills – je nou écht zoekt voor het team. En die vingeroefening, die kun je dankzij A.I.-tools als ChatGPT, Microsoft Copilot en Google Gemini tegenwoordig 5 maal sneller doen dan voorheen. Met een scherpere tekst als uitkomst. En met meer en betere sollicitanten tot gevolg! Hoe? Dat leer je in één dag tijdens de training ‘Vacatureteksten & AI’ van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie.
Van blanco pagina naar pakkende vacature
Een goede vacaturetekst is nog altijd een van de belangrijkste instrumenten in de recruitmentstrategie. Maar het schrijven ervan blijft voor veel recruiters, HR-professionals en hiring managers een tijdrovende klus. Tijdens deze training ontdek je hoe je met Large Language Models (LLM’s) zoals ChatGPT razendsnel tot de kern komt. Zo houd je meer tijd over voor persoonlijk contact in de candidate journey. En je schrijft ook nog eens origineler en op een manier die je doelgroep veel beter aanspreekt.
De training is praktijkgericht en laat je stapsgewijs zien hoe je A.I. kunt inzetten in de verschillende fasen van het schrijfproces. Leer hoe je:
een triggerende functietitel en intro formuleert;
inclusief schrijft, zonder bias;
een tekst maakt die matcht met de tone of voice van jouw organisatie;
de regie houdt over wat A.I. produceert, zodat je vacaturetekst geen onzin bevat.
Voor wie is deze training?
Deze training is perfect voor iedereen die regelmatig vacatureteksten schrijft en daarin efficiënter, creatiever en effectiever wil worden. Of je nu recruiter bent, HR-adviseur of communicatieprofessional: na deze dag ga je naar huis met praktische tools, concrete voorbeelden en een set prompts waarmee je direct aan de slag kunt.
Belangrijkste informatie op een rij
Wanneer: Donderdag 25 september 2025
Investering: 559 euro
Dit is inclusief lunch, 12 maanden toegang tot Mijn Academie met alle materialen en deelnamecertificaat.
Locatie: Weena 200, 3012 NJ, Rotterdam
Meer weten?
Voor meer informatie over de training kun je deze factsheet downloaden.
Volop tools, trends en toekomstvoorspellingen. Ook in recruitment is de A.I.-hype groot. Maar de werkelijke implementatie verloopt stukken langzamer. Kan het zijn dat dit komt omdat reruitment een typisch vrouwenvak is? Het klinkt misschien als een boude stelling, maar het is toch niet helemaal uit de lucht gegrepen. Uit onderzoek van Randstad blijkt namelijk dat vrouwen wereldwijd stukken minder geneigd zijn om A.I. op de werkvloer te gebruiken. Waar hier maar liefst 74% van de mannen in hun functieprofiel aangeeft A.I.-vaardigheden te hebben, is dit bij de ondervraagde vrouwen slechts 26% – wat je zegt een enorme genderkloof.
Vrouwen gebruiken generatieve A.I.-tools als ChatGPT gemiddeld 25% mínder dan mannen.
En laat recruitment nou net een van de sectoren zijn waarin vrouwen de boventoon voeren. Bij veel bureaus is driekwart van het personeel vrouw. Combineer dat met de wereldwijde terughoudendheid van vrouwen ten opzichte van A.I.-gebruik, en je krijgt een interessante hypothese: kan het zijn dat recruitment niet zozeer achterloopt op het gebied van A.I., maar dat het vakgebied juist bewúst de rem erop houdt?
Aan de randen van het proces
Zeker is: de A.I.-hype in recruitment is nog niet hetzelfde als wijdverbreide adoptie. Uit onderzoek van Mercer blijkt dat slechts 14% van de bedrijven A.I. daadwerkelijk heeft geïntegreerd in hun recruitmentprocessen. Sterker nog, 42% zegt helemaal geen gebruik te maken van A.I. in hun werving en selectie, en is ook niet van plan dat in de nabije toekomst te doen. Ook TNGlobal komt tot een vergelijkbare conclusie: A.I. krijgt weliswaar aandacht in de sector, maar bij de meeste organisaties blijft het hangen op het niveau van losse experimenten of tooltjes aan de randen van het proces.
Bron: Mercer, Strategic AI Adoption in Talent Acquisition
SmartRecruiters signaleert daarnaast dat het daadwerkelijke gebruik van A.I. bij recruiters vaak beperkt blijft tot onderdelen als tekstgeneratie of chatfunctionaliteit, en dat slechts een klein deel van de organisaties A.I. al structureel inzet in meer dan een kwart van hun totale recruitmentworkflow. De rest gebruikt het hooguit af en toe, of nog helemaal niet.
Recruitment is mensenwerk
Dat roept vragen op. Want als recruitmentprofessionals terughoudend blijven, of ze nu vrouw zijn of niet, dan dreigt de sector te worden ingehaald door andere domeinen die sneller en technischer opereren. Of erger: dan gaan mensen met weinig affiniteit met mensenwerk straks bepalen hoe het selecteren van mensen eruitziet, puur omdat zij wel A.I. begrijpen.
Misschien is dat ‘vrouwelijke wantrouwen’ tegenover A.I. ook wel precies wat het vak nodig heeft.
Tegelijk: misschien is dat ‘vrouwelijke wantrouwen’ tegenover A.I. ook wel precies wat het vak nodig heeft. Want A.I. is natuurlijk verre van neutraal. Systematische bias ligt op de loer, de data zijn vaak niet representatief, en de logica achter beslissingen is voor veel gebruikers ondoorgrondelijk. Juist in recruitment staan de menselijke maat, ethiek en rechtvaardigheid in de spotlight. Dan is het misschien maar goed dat er niet alleen aan snelheid wordt gedacht.
Het lijkt eerder de vraag of de terughoudendheid in het gebruik van A.I., op dit moment dus vooral door vrouwen, niet ook een beschermingsmechanisme is. Iets dat voorkomt dat we ons te snel overleveren aan systemen die we eigenlijk nog nauwelijks begrijpen. En dan moeten we vooral nadenken over: hoe zorgen we ervoor dat we juist die terughoudendheid meenemen in de manier waarop A.I. in recruitment zijn plek krijgt?
In Rotterdam willen ze een nieuwe, derde, grote Stadsbrug aanleggen, in het oosten van de stad, naast de Willemsbrug en de Erasmusbrug dus. Maar het besluit erover is nog maar net genomen, of er wordt al bekend dat de bouw nu al máánden vertraging oploopt. Belangrijke reden: het werven van voldoende mensen kost veel meer tijd dan vooraf verwacht. Jan-Willem Wiersma kan zich er behoorlijk over opwinden. ‘Met een goede arbeidsmarkt- en doelgroepanalyse had namelijk vooraf een prognose gegeven kunnen worden van wat wél haalbaar zou zijn’, stelt hij. ‘Vrij cruciaal, zou je zeggen.’
‘Goed recruitment en goede arbeidsmarktcommunicatie hebben veel impact. Voor zowel kandidaten als organisaties.’
Het tekent de visie van de man die niet voor niets in zijn LinkedIn-profiel heeft staan: ‘Goed recruitment en goede arbeidsmarktcommunicatie hebben veel impact. Voor zowel kandidaten als organisaties.’ Want die impact wordt volgens hem nog veel te vaak onderschat, zegt hij in een recente zomerpodcast. Met grote vertraging bij een project als de derde stadsburg als schrijnend voorbeeld. ‘Ik denk dat dit project laat zien dat recruitment nog lang niet overal aan de voorkant wordt meegenomen. Dat je voor zo’n project natuurlijk ook gewoon mensen nodig hebt. En dat je daar dus meteen vooraf rekening moet houden.’
De waan van de dag
Als docent bij de Leergang Strategisch Recruitment van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie laat Wiersma geen kans onbenut om dit gedachtegoed uit te dragen. ‘Ik denk dat er nog steeds ontzettend veel terrein te winnen valt voor recruitment als het gaat om meer strategische positie te krijgen binnen organisaties’, zegt hij. ‘Recruiters worden vaak geregeerd door de waan van de dag. De hectiek en de druk. Door die nadruk op de korte termijn lopen ze vaak achter de feiten aan. Terwijl je moet kijken: waar beweegt mijn organisatie naartoe? Wat voor mensen heb ik daarvoor nodig, nu en in de toekomst? En hoe ga ik die aantrekken?’
‘Door die nadruk op de korte termijn lopen recruiters vaak nogal achter de feiten aan.’
Dat vergt dat je als recruiter ook af en toe andere gesprekken moet durven voeren in je organisatie, zegt hij. Niet alleen maar gaan rennen als er weer een vacature ontstaat, maar juist vooruit kijken, en kijken wat er dan nodig is. ‘Ik zit al best lang in dit vak. Een beetje het klassieke verhaal, begonnen als intercedent, en daarna naar de corporate kant gegaan. En wat ik steeds merkte in de dagelijkse praktijk is dat de focus ligt op het hier en nu, maar dat de oplossingen niet meer in het hier en nu liggen. Dat triggerde mij enorm. Dus ben ik op zoek gegaan naar: aan welke knoppen kan ik draaien om dat te veranderen?’
Te grote mond
In die zoektocht heeft hij heus wel eens zijn hoofd gestoten, vertelt hij. ‘Ik heb misschien ook wel eens een iets te grote mond gehad. Of dat ze dachten: goh, waar kom jij nu weer mee aanzetten? Maar ik heb ook mensen gehad, aan de andere kant van de tafel, bij wie dat wel resoneerde. En dan heb ik ook vaak echt mooie dingen kunnen doen.’ Iets wat hij nu gelukkig ook tegenkomt bij zijn huidige opdrachtgever, de Rotterdamse netbeheerder Stedin. ‘Daar zie je dat recruitment al aan het begin van de planning wordt meegenomen. Omdat ze beseffen hoe lastig het soms kan zijn om de juiste mensen voor een project aan te trekken.’
‘Stedin beseft gelukkig hoe lastig het soms kan zijn om de juiste mensen voor een project aan te trekken.’
Het is een boodschap die niet alleen aan de recruiters is gericht, erkent hij, maar minstens net zo aan recruitmentmanagers, HR-directeuren, en CEO’s. ‘Je moet goed kijken naar: hoe beweegt onze organisatie zich? Wat voor mensen passen daar goed bij? En voelen zich daar prettig bij? Dat raakt meer aan strategie dan natuurlijk alleen maar het focussen op één vacature. De CEO wil natuurlijk met zijn bedrijf vooruit. Maar ja, zonder mensen gaat dat niet lukken. En als de dynamiek continu blijft: wij hebben nu een probleem en morgen wil ik de oplossing, dan wordt dat natuurlijk heel moeilijk.’
Forecast als vertrekpunt
Bij Stedin werkt Wiersma gelukkig wel een forecast die wat meer op de lange termijn gericht is, zegt hij, en zowel kwalitatief als kwalitatief de behoefte in kaart brengt. ‘Dus niet alleen in aantallen, maar ook in skills. Als je dat als vertrekpunt hebt, kun je zoveel dingen beter gaan inrichten.’ Zoals: het werken aan de bekendheid van Stedin als werkgever, en dan met name bij schaarse doelgroepen in bijvoorbeeld de techniek en ict. ‘We zijn nu aan het kijken hoe we bij die mensen die graag bij ons werken ook bekender gaan worden, zodat ze ons gaan overwegen. Tegen het eind van het jaar zul je daar waarschijnlijk meer van zien.’
‘Ik geloof er wel in dat je lef moet hebben om mensen echt aan te spreken, en geen grijze muis te blijven.’
De juiste kandidaten komen in deze tijd namelijk niet meer zomaar vanzelf naar je toe, benadrukt Wiersma. Daarom is het nodig het werkgeversmerk te ‘laden’ en ’tractie’ te genereren bij de juiste doelgroepen. Want het betekent ook: keuzes maken, zegt hij. ‘Je moet kleur durven bekennen. Deze mensen liever wel, maar ook: deze liever niet. Dat is altijd lastig natuurlijk. We zitten nu nog midden in de creatiefase. Maar ik kan je wel alvast zeggen: wij gaan wel kleur bekennen, vind ik. En dat is ook nodig. Want ik geloof er wel in dat je een beetje lef moet hebben om mensen echt aan te spreken, en geen grijze muis te blijven.’
Benieuwd naar de hele podcast?
Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast ‘De zomer van slim werven’ hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:
In de plenaire zittingen van de Tweede Kamer is het de afgelopen anderhalf jaar meer dan 20 keer gegaan over het Zuyderland-ziekenhuis in Limburg. De grootste werkgever van Limburg en een van de toonaangevende zorgaanbieders in Zuid-Nederland mag zich daarmee waarschijnlijk het meest besproken medisch centrum van Nederland noemen. De politieke strijd liep vaak hoog op, vooral rondom de sluiting van een van de twee de intensive care, en de toekomst van de geboortezorg en acute zorg in de door personeelstekort geteisterde zorginstelling. Want hoe kun je gedwongen worden afdelingen open te houden, als je daar de mensen niet voor hebt?
‘Als we nú geen scherpe keuzes maken, lopen we straks structureel vast.’
Het ziekenhuis is daarmee een soort symbool geworden voor de tekorten in de zorg. En nog steeds is de wervingsopgave erg groot, vertellen Marieke Corduwener (senior adviseur arbeidsmarktcommunicatie a.i.) en haar collega Tessa de Schot. ‘Als we nú geen scherpe keuzes maken, lopen we straks structureel vast’, zo vat Corduwener het samen. Zuyderland is met ruim 11.000 medewerkers actief in 3 domeinen: Cure (ziekenhuizen), Care (zorgcentra, thuiszorg en thuishulp) en GGz. Alleen al binnen de tak Zuyderland Care ligt een stevige wervingsopgave: groeien naar meer dan 500 medewerkers richting 2030, een toename van zo’n 15%.
Van ad hoc naar proactief
Om die ambitie waar te maken, is een structurele, datagedreven aanpak van arbeidsmarktcommunicatie essentieel, aldus Corduwener en De Schot. Vandaar dat ze onder meer hun toevlucht zoeken bij Giant, het dashboard van Intelligence Group dat inzicht geeft in doelgroepen. ‘Er was veel te winnen, zowel qua eenduidige communicatie als hoe we intern samenwerken’, vertelt Corduwener (rechts op de foto boven), die in september vorig jaar als interimmer bij de zorginstelling aan de slag ging. ‘We zitten nu in de volwassenheidsontwikkeling van ad hoc naar proactief en strategisch. In die ontwikkeling spelen data een sleutelrol.’
In korte tijd heeft Corduwener een fundament gelegd voor een herkenbaar werkgeversverhaal, breed gedragen binnen de organisatie, en onderbouwd met Giant-data. Wat begon met één campagne om de zorgcentra, thuiszorg en thuishulp te positioneren, is volgens hen inmiddels dan ook uitgegroeid tot ‘een beweging’ binnen Zuyderland. ‘Bij de start van dit project was meteen duidelijk dat we Giant nodig gingen hebben om de gewenste stappen te maken. Daarna is het snel en breed ingezet, waardoor het nu – 4 maanden na aankoop – al op veel vlakken zijn toegevoegde waarde heeft getoond’, aldus De Schot.
Versnipperde aanpak
Ondanks de grote tekorten die ook vorig jaar al zichtbaar waren, kende het Zuyderland destijds nog wat versnipperde arbeidsmarktcommunicatie en ‘weinig structurele inzet op zichtbaarheid op de arbeidsmarkt’, aldus Corduwener. De recruitmentprocessen waren wat ad hoc, kortetermijnvragen voerden de boventoon. Een onderbouwde, gedegen arbeidsmarktaanpak ontbrak nog. Daar is het afgelopen jaar echter hard aan gewerkt, vertellen beiden. Onder meer door middel van een stappenplan, dat antwoord zocht op vragen als:
Welke partners en tooling hebben we nodig in het proces?
Hoe krijgen we de strategie, visie, missie en kernwaarden van Zuyderland scherp?
Interviews en rondleidingen met medewerkers van Zuyderland-zorgcentra, thuiszorg en thuishulp. Wat drijft en motiveert hen? En waar krijgen ze ‘hoofdpijn’ van? Wat maakt hun werk betekenisvol? En waarom kies je voor werken bij Zuyderland Care?
Welke persona’s kunnen we opstellen voor 5 focusprofielen, op basis van deze interviews én Giant-data over drijfveren, motivaties, arbeidsvoorwaarden, wervingshaalbaarheid en mediagedrag van potentiële kandidaten?
‘Een werkgeversverhaal dat raakt in hoofd én hart met lef’, aldus Esther Willems, directeur Care. ‘Een verhaal dat laat zien wie we zijn, waar we trots op mogen zijn én waar we voor staan als werkgever. Met dit werkgeversmerk hebben we een stevig fundament om gerichter én herkenbaar te werven. Een kapstok die richting geeft aan al onze arbeidsmarktcommunicatie – van zichtbaarheid tot vacature. Samen brengen we hiermee onze identiteit als werkgever tot leven.’
Kans op succes
Met de lancering van de campagne is het gebruik van de doelgroepdata uit Giant overigens nog niet voorbij. Tijdens gesprekken met de hiring managers vallen de recruiters van de zorginstelling er bijvoorbeeld nog geregeld op terug. Hoe groot is de doelgroep in de regio? Hoe schaars zijn de profielen? Is de werving van een functie wel haalbaar? Moet het vacatureprofiel aangepast? Of zijn er mogelijk andere strategieën denkbaar om de juiste kandidaten te bereiken? ‘Giant helpt ons nog altijd om met data te onderbouwen wat de stand van de markt is, en wat je kunt doen om de kans op succes van een vacature te vergroten’, aldus Corduwener.
Het Zuyderland gaat nu ook kijken of ze nog meer personeel kunnen werven in het buitenland.
Na alle commotie is binnen Zuyderland een taskforce opgericht om de uitdaging van het personeelstekort in de acute zorg te lijf te gaan. Die taskforce gaat zich inzetten om in elk geval het huidige personeel zoveel mogelijk te behouden en gaat ook met meer nadruk werven in binnen- en buitenland, waaronder in Zuid-Europa. Ook bij die taskforce helpt Giant overigens enorm, zegt De Schot. ‘Onder meer om de juiste discussies te voeren en daarbij datagedreven beslissingen te nemen, bijvoorbeeld over opleidingscapaciteit, interne mobiliteit, en het verbeteren van de employee journey.’
Heldere lijn
De nieuwe arbeidsmarktcampagne is eigenlijk pas net live. Toch zien De Schot en Corduwener al voorzichtig enkele positieve resultaten. De ‘heldere lijn’ in alle arbeidsmarktcommunicatie, jobmarketing en vacatureteksten is daar een voorbeeld van, net als de betere interne samenwerking tussen de afdelingen arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie, recruitment en HR. Ook is het nieuwe werkgeversmerk enthousiast ontvangen, binnen en buiten de organisatie, stellen de twee tevreden vast. En de datagedreven aanpak vindt inmiddels ook navolging bij andere onderdelen als Cure en de GGz.
‘Het is mooi om te zien dat de Care-tak zich hierdoor gezien en gewaardeerd voelt’, constateert Corduwener. ‘Dat zij als eerste deze stap hebben gezet, heeft ook een beweging in gang gezet in de rest van de Zuyderland-organisatie. Daar bouwen we nu met kracht op voort.’
Elke organisatie zoekt manieren om toptalent te vinden én te behouden. Zeker als het gaat om jongere generaties zoals Gen Z, die kritischer dan ooit kijken naar wat een werkgever hen écht te bieden heeft. Ze willen impact maken, zich gezien voelen en ergens werken waar de sfeer klopt. En dat in combinatie met de juiste werk/privébalans. Niet morgen, maar vanaf het eerste moment. Juist daarom verdient hospitality een vaste plek in je employer brand.
Klopt de toon, de sfeer en de aandacht of voelt het als een generieke procedure?
De employee journey begint niet bij de vacaturetekst, het arbeidscontract of zelfs niet bij het eerste sollicitatiegesprek. Die begint vaak al bij het eerste contactmoment met je organisatie. Denk aan een websitebezoek, een telefoongesprek met de receptie of de ontvangst op locatie. Voor Gen Z is die beleving allesbepalend. Klopt de toon, de sfeer en de aandacht of voelt het als een generieke procedure?
Tastbaar contact
De receptie is in dat opzicht net zo bepalend als je LinkedIn-pagina. Sterker nog: hospitality is vaak het eerste tastbare contact met je employer brand en maakt van een moment écht een beleving. Wie daar gastvrijheid en oprechte aandacht inzet, heeft een streepje voor. Niet als ‘extraatje’, maar als een strategische keuze om mensen zich echt en oprecht welkom te laten voelen.
We hebben momenteel te maken met een unieke situatie op de werkvloer: 4 generaties die voor het eerst zij aan zij werken.
We hebben momenteel te maken met een unieke situatie op de werkvloer: 4 generaties die voor het eerst zij aan zij werken. Babyboomers zoeken zekerheid en persoonlijk contact. Gen X is pragmatisch en verbindend. Millennials verwachten zingeving en flexibiliteit. En Gen Z? Die eist autonomie, authenticiteit en vooral: een werkgever die past bij hun eigen waarden.
Maatwerk in de journey
Dat betekent dat je met één generiek ontvangstconcept of één algemene recruitment-aanpak simpelweg tekortschiet. Waar een Gen Z’er bij binnenkomst graag een kalmerend gesprek heeft en een digitale plattegrond via WhatsApp, wil een babyboomer juist even rustig kennismaken met een kop zwarte koffie. Hospitality draait om maatwerk, ook in je employer of candidate journey.
‘Hospitality = employer branding in actie.’
Hospitality = employer branding in actie. Als je employer brand belooft dat je een mensgerichte organisatie bent, moet die belofte voelbaar zijn op de werkvloer. Niet alleen in je campagne, maar juist in kleine contactmomenten:
Wordt een kandidaat persoonlijk welkom geheten?
Speel je in op (generatie)voorkeuren zoals plantaardige lunchopties of rustige werkplekken?
Kunnen sollicitanten zich makkelijk oriënteren en voelen ze zich écht gezien?
Hospitality-professionals maken hier het verschil. Ze lezen mensen, creëren rust en zorgen voor een ervaring die verder gaat dan ‘service’. Ze vertegenwoordigen niet alleen je organisatie, maar belichamen je employer brand. Hun rol is strategischer dan vaak wordt gedacht.
De onboarding voorbij
Te vaak wordt employer branding gezien als iets dat eindigt bij het tekenen van het contract. Maar de beleving van een medewerker begint en eindigt elke dag opnieuw. Hoe wordt iemand ontvangen als hij na vakantie terugkomt? Wat gebeurt er bij een interne sollicitatie of een gesprek over doorontwikkeling? Generatie Z verwacht dat beleving geen uitzondering is, maar een constante. Hospitality helpt daarbij: van een betrokken ontvangst tot het faciliteren van goede gesprekken tussen generaties op de werkvloer. Een goed ontvangen medewerker is een betrokken medewerker. En daarmee een ambassadeur voor je werkgeversmerk.
5 tips
Vijf tips om hospitality in je employer journey te verankeren
Start bij binnenkomst: Zorg dat receptie en ontvangst aansluiten op je employer brand. Warm, persoonlijk en passend bij je cultuur.
Stem beleving af op generaties, zonder te generaliseren: Gen Z vraagt iets anders dan babyboomers, maar niet iedereen binnen een generatie is hetzelfde. Gebruik generaties als richtingaanwijzer, niet als etiket en kijk altijd naar de mens achter het profiel.
Zorg voor rituelen: Laat nieuwe medewerkers niet ‘zelf ontdekken’. Creëer herkenbare momenten van welkom, erkenning en aandacht.
Betrek hospitality-professionals bij HR: Ze zijn je ogen en oren op de vloer en kunnen signalen vroeg opvangen. Hier start de onboarding al.
Maak het meetbaar: Vraag feedback over ontvangst, onboarding en werkbeleving. Hospitality is ook gewoon een KPI.
De conclusie? Hospitality zou wel eens je geheime wapen kunnen zijn in je aantrekkelijkheid als employer brand. In een tijd waarin Gen Z niet langer solliciteert op basis van een functietitel, maar op basis van gevoel, beleving en cultuur, is hospitality de geheime troef van succesvolle werkgevers. Het is de menselijke vertaling van je employer brand. En precies dát maakt het onderscheidend: van eerste indruk tot laatste werkdag.
Over de auteur
Petra de West (foto boven) is Business Unit Directeur bij HEYDAY Hospitality. Ze leidt een team van 250 hospitality professionals op meer dan 50 locaties in Nederland en is expert op het gebied van generaties, gastbeleving en hospitality-cultuur op de werkvloer. Luister hier een podcast waarin ze haar ideeën nog eens uitlegt:
We hadden natuurlijk al de beauty bias (ook wel bekend als lookism): mensen die we aantrekkelijk vinden dichten we gemiddeld meer kwaliteiten toe dan ze werkelijk hebben, en hebben daarom een streepje voor in sollicitatieprocedures. Maar in nieuw Noors onderzoek blijkt er nu ook zoiets te bestaan als sports bias: aan mensen die goed zijn in sport – en dan vooral bepaalde sporten – worden ook meteen andere kwaliteiten toegeschreven, zoals timemanagement, teamwork, betrokkenheid, en vastberadenheid. En daarmee scoren ze – onevenredig – veel beter in procedures dan je op basis van de rest van hun cv mogelijk zou verwachten.
Doe je aan sport? Dan ben je vast betrokken en goed in teamwork…
In een onderzoek onder Noorse bedrijven in sectoren met een hoge status zoals financiën, accountancy, recht en geneeskunde, ontdekten Lauren Rivera (Kellogg School of Management) en Lisa Sølvberg (promovenda sociologie aan de Universiteit van Bergen) dat sport steeds weer terugkwam in de beoordelingen van kandidaten. Ze waren op het spoor gekomen door een gesprek dat Sølvberg ooit live opving tijdens een vergadering bij een advocatenkantoor in Noorwegen, waar twee kandidaten voor een bepaalde functie met elkaar werden vergeleken, en waar de ‘Noors kampioen’ duidelijk als favoriet werd bestempeld.
‘Duidelijk een voordeel’
Uit het onderzoek van de twee wetenschappers blijkt dat een sportieve achtergrond inderdaad de kans verhoogde op een sollicitatiegesprek of een baan. ‘Dat was echt duidelijk een voordeel’, aldus hoogleraar management en organisaties Rivera. Door honderden kandidaten te bestuderen, ontdekten de onderzoekers dat Noorse bedrijven vaak een voorkeursbehandeling gaven aan kandidaten met ervaring in skiën, wielrennen en andere sporten die populair zijn in het land. Een verrassing, aldus beide wetenschappers, die eigenlijk hadden verwacht dat zoiets in een egalitair land als Noorwegen minder verschil zou maken.
‘Kun je een beetje skiën? Dan kun je de baan vast ook wel…’
In eerder onderzoek had Rivera overigens al wel een soortgelijk fenomeen gezien in de VS, waar deelname op hoog niveau aan sporten als squash en lacrosse ook een belangrijke factor bleek bij de beoordeling van kandidaten voor bedrijven in sectoren als investeringsbanken, advocatenkantoren en consultancy’s. ‘In Noorwegen zien we dat precies dezelfde instrumenten – zij het in andere sporten – worden gebruikt als instrumenten van uitsluiting, wat uiteindelijk ongelijkheid in stand houdt’, zegt Rivera. Want de sporten die een voordeel opleveren, zijn niet toevallig degenen waar veel welvarende, blanke mannen aan meedoen, ziet ze ook.
De elite regeert
Rivera en Sølvberg richtten hun onderzoek op aannamepatronen bij de ‘elite’, oftewel selectieve bedrijven in 3 sectoren, van financiën en accountancy tot prestigieuze kunst- en uitgeversorganisaties;en bedrijven in de geneeskunde en de advocatuur. Sølvberg interviewde 50 mensen met verschillende functies en niveaus van senioriteit die een actieve rol speelden in het aannameproces bij hun bedrijf.Ze observeerde ook het aannameproces bij 9 bedrijven en was aanwezig bij 61 sollicitatiegesprekken en ongeveer 200 kandidaatbeoordelingen.
In meer dan 80% van de gesprekken kwam de sport van de kandidaat aan de orde.
De onderzoekers merkten een sterke voorkeur voor sport op in de sollicitatieprocedure bij organisaties in de financiële, accountancy-, juridische en medische sector.En evaluatoren schaamden zich ook allerminst om hun voorkeuren te uiten. ‘Het was heel openlijk’, zegt Rivera. ‘Mensen wisten dat dit gebeurde en ze gingen er helemaal voor.’Sport werd ook vaak besproken tijdens sollicitatiegesprekken – in meer dan 80% van de gesprekken bij veel bedrijven. En dat terwijl evaluatoren in overlegvergaderingen ná die gesprekken vaak niet expliciet verwezen naar de sportieve achtergrond van een sollicitant, maar dit wel als voordeel noemden.
En wat als je niet sport?
‘Mannensporten’ zoals skiën, voetbal, roeien en wielrennen waren goed voor 79% van de vermeldingen in de interviews van Sølvberg.In de economische sector en bij advocatenkantoren gaven evaluatoren ook de voorkeur aan kandidaten die in een competitieve of professionele competitie voor volwassenen hadden gespeeld. Bij elitebedrijven in de uitgeverijsector en de kunstensector kwam sport daarentegen zelden ter sprake in de sollicitatiegesprekken, hooguit als onderdeel van een bredere discussie die ook andere interesses omvatte, zoals muziek.
Wie géén sportachtergrond heeft, wordt eerder gezien als lui.
Uit het onderzoek blijkt sport niet alleen een plusje op de meeste cv’s op te leveren, ook het omgekeerde blijkt het geval: wie géén sportachtergrond heeft, zien de beoordelaars eerder als lui. Een evaluator gaf toe: ‘Toen ik die cv’s bekeek, dacht ik: zijn degenen die geen sport hadden beoefend, een beetje lui?’ Ook bleek dat andere persoonlijke activiteiten die positieve karaktereigenschappen konden signaleren, niet hetzelfde gewicht kregen.Zo werden ouderschap of werken tijdens de studie, wat ook zou kunnen wijzen op goed timemanagement, minder gewaardeerd.
Spiegelverdienste
Dit illustreert wat Rivera spiegelverdienste of looking-glass merit noemt: veel werknemers bij deze bedrijven doen of deden zelf op een behoorlijk niveau aan sport en ‘bepalen zo wat een goede werknemer is op basis van hun eigen ervaring.’ Sommige Noorse bedrijven leken zelfs sport op een cv te gebruiken om wetten te omzeilen die discriminatie op basis van handicap of gezondheidsproblemen verbieden.Evaluatoren in de zorg merkten bijvoorbeeld op dat veel sporten een teken was van het vermogen om lange werkuren en mentale eisen aan te kunnen.
‘Ze wilden mensen die gezond genoeg waren om nooit gebruik te maken van het genereuze Noorse ziekteverlofbeleid’, zegt Rivera. En dat zou volgens haar dus wel eens discriminerend kunnen zijn. Al past het ook vaak bij de Noorse bedrijfscultuur om sport te waarderen, zo ontdekte ze. ‘Veel werknemers brengen tijd samen door tijdens ski- of fietstochten buiten het bedrijf.Veel van deze bedrijven nemen ook deel aan nationale en internationale sportevenementen, een bron van trots voor het bedrijf en een manier om zijn status te vergroten.’
‘Sporters hebben geen monopolie op timemanagement en teamwork.’
Maar helemaal eerlijk is het volgens haar dus niet. In elk geval niet op objectieve criteria gebaseerd. ‘Bedrijven moeten nadenken welke eigenschappen ze direct willen meten en beoordelen.Als ze bijvoorbeeld het timemanagement van een kandidaat willen beoordelen, kunnen ze die vaardigheid specifiek testen als onderdeel van de evaluatie. Bedrijven die willen vertrouwen op proxy’s, moeten de alternatieven die ze gebruiken grondig controleren om er zeker van te zijn dat ze niet systematisch een groot deel van de bevolking uitsluiten’, zegt Rivera. ‘Sporters hebben geen monopolie op timemanagement en teamwork.’
Vriend en vijand zijn het erover eens: recruitment zonder LinkedIn is momenteel nog ondenkbaar. Voor nagenoeg elk bureau en verreweg de meeste corporates is LinkedIn cruciaal geworden bij het invullen van rollen, de bemiddeling van zzp’ers en het vinden van kandidaten voor zowel detachering als directe plaatsing. De businesscase om met LinkedIn te werken is voor vrijwel alle bedrijven nog meer dan positief en het maakt veel recruitmentdirecties miljonair en TA-leaders (meer dan) gelukkig. Het platform heeft zich in de ruim 20 jaar van zijn bestaan ontwikkeld tot een onmisbare schakel in de hele recruitment-keten.
Zelfs wanneer een recruiter overlijdt, moeten de LinkedIn-seats gewoon blijven betaald.
Tot zover het goede nieuws… Want deze afhankelijkheid komt met een prijs – en niet alleen financieel. De accountmanagers van LinkedIn staan bekend om hun verloop, arrogantie en dwingende ‘take it all’-onderhandelingstactieken. Het mes wordt figuurlijk ‘op de keel’ gezet, waarbij maar één ding telt: LinkedIn wil zoveel mogelijk aan je verdienen (en zeker niet minder). De verhalen die je hoort zijn soms schrijnend – waarbij een accountmanager eens zei dat de enige manier om van een LinkedIn-contract af te komen, failliet gaan is. Nog cynischer: zelfs wanneer een recruiter overlijdt, moeten de LinkedIn-seats gewoon blijven betaald.
Grensoverschrijdende tactieken
De onderhandelingsdynamiek is eenzijdig en frustrerend. Wil je meer seats? Dan heb je direct een reactie. Wil je seats reduceren? Dan kun je net zo goed staan roepen in een woestijn. Reductie van seats of abonnementskosten zijn simpelweg geen optie. Daarbij hanteert LinkedIn contractuele dwangmaatregelen en verschillende tactieken om klanten vast te klinken:
> Driejarige contracten als standaard
Alle nieuwe contracten zijn standaard voor 3 jaar. Dit is geen toeval – LinkedIn realiseert zich dat ze qua functionaliteit, productiviteit en innovatie ruimschoots over hun hoogtepunt heen zijn. Door klanten 3 jaar te binden, kunnen ze de citroen nog verder uitknijpen en nieuwe A.I.-gebaseerde producten upsellen. Het beperkt de speelruimte voor klanten om naar alternatieven te kijken en het houdt de markt ook gesloten.
> Timing-manipulatie
LinkedIn wil abonnementen altijd 2 weken eerder laten ingaan dan nodig, waardoor ze het contract eerder kunnen verlengen. Een geïnterviewde raadde aan om altijd te zeggen dat iemand op 15 oktober begint in plaats van 1 oktober, zodat LinkedIn het abonnement daadwerkelijk 14 dagen eerder kan activeren (de datum dat deze persoon ook echt begint).
> Dreigen met prijsverhoging
De meest opzichtige truc is het ‘Teken nu, want volgende maand voeren we een prijsverhoging door’-verhaal. Deze manipulatieve deadline-druk wordt systematisch en altijd ingezet zodat de koper denkt nog ‘korting’ te hebben gehad. Met (half-) jaarlijkse prijsstijgingen van 10-15% – vaak op willekeurige data worden gebruikt om druk te zetten op onderhandelingen. Deze zijn buitensporig en niet te rechtvaardigen op basis van productinnovaties. Bij de gemiddelde keukenboer en de boiler room zouden ze nog iets kunnen leren van deze sales-technieken van LinkedIn.
> De accountmanager-carrousel
Een bijzonder frustrerende en zorgelijke ontwikkeling is het enorme verloop bij het accountmanagement van LinkedIn, nog los van alle ontslaggolven die plaatsvinden in het bedrijf dat miljarden dollars winst maakt. Klanten worden keer op keer opgezadeld met nieuwe, vaak nog minder bekwame accountmanagers die de geschiedenis van je account niet kennen en opnieuw moeten leren hoe onderhandelen werkt. Deze constante wisseling van de wacht zorgt voor inefficiëntie, en een gebrek aan continuïteit in de relatie.
Daarnaast vertonen veel andere aspecten van het platform de laatste jaren ook zichtbare achteruitgang. Denk aan:
Afnemende conversies op InMail
Talent dat het platform verlaat en/of niet meer reageert
Vrouwen worden steeds vaker lastiggevallen op het platform
LinkedIn wordt steeds meer gezien als social media-platform voor persoonlijke en politieke statements in plaats van als carrièreplatform
Scams en veiligheidsproblemen: klachten stapelen zich op over scamming en fraude via vacatures op het platform. Voor kandidaten wordt het steeds riskanter om blind te vertrouwen op LinkedIn-vacatures.
Strategieën voor slimme onderhandelingen
De realiteit is dat LinkedIn je nu bij de spreekwoordelijke ballen heeft, maar dat betekent nog niet dat je als recruiter volledig machteloos bent. Er zijn tactieken om je positie te versterken en de pijn te verzachten. Daarin het belangrijk om onder meer het volgende te beseffen:
#1. Meten = goed onderhandelen
Zijn de LinkedIn Recruiter-seats geactiveerd? De industriestandaard is dat (meer dan) 50% van alle verkochte Recruiter-seats niet zijn geactiveerd. Dat staat nog los van het ‘nauwelijks gebruiken’ van de seats. Als recruitmentmanager of bureaudirecteur wil je dus weten:
Hoeveel % van aangeschafte seats zijn daadwerkelijk in gebruik?
Wat is het gemiddeld aantal zoekopdrachten per recruiter per week?
Wat zijn de InMail-verzendingen per recruiter per maand? (Worden de beschikbare credits benut?)
Verder zijn Job Slotsvaak de vergeten kostenpost binnen het LinkedIn-pakket. Veel bedrijven kopen er tientallen, maar benutten ze nauwelijks strategisch. Dat is zonde. Je wilt dus weten wat de bezettingsgraad (%) is, het percentage van de beschikbare job slots dat continu gevuld is. Daarbij is de richtlijn dat meer dan 90% bezetting gezond is. Meet ook: % job slots die langer dan 3 dagen leeg staan en hoe vaak rouleert een vacature op één slot
#2. Drastische seat-reductie (min. 50-70%) bij verlenging
Met de kennis van punt 1 (en je kunt LinkedIn ook zelf om deze info vragen) is het halveren (of meer) van het bestaande contract geen drastische maatregel meer. Een reductie van minstens 50% is helemaal niet zo gek; mijn advies zou zijn om nog dieper te snijden. In seats, job slots en allerlei toeters en bellen die veelal weinig opleveren, maar wel veel kosten. Dit is de meest effectieve én verstandige strategie, ook omdat in de komende jaren je recruitment-afdeling sterk zal fluctueren door:
Economische ontwikkelingen
Opkomst van A.I. die recruiters overbodig maakt
En (door A.I.) een groeiende productiviteit per recruiter
Je kunt waarschijnlijk dezelfde hoeveelheid werk doen met substantieel minder recruiters. Door bij contractverlenging op het absolute minimum te gaan zitten (en dan nog minder), behoud je flexibiliteit om indien nodig op te schalen. Dat kan altijd nog…
#3. Flexibiliteit in seat-management
Maak afspraken over:
Zorg voor flexibiliteit in het gebruik van seats bij ziekte, zwangerschapsverlof of uitdiensttreding. Bespreek eenvoudige rotatie van seats binnen je team.
Behoud van talentpools en opgebouwde relaties bij personeelswisselingen
Marges van tientallen procenten voor groei/krimp (niet de 5% die LinkedIn zelf hanteert)
#4. Contractduur minimaliseren
Vermijd ten koste van alles een (nieuw) driejarig contract. Deze maken je inflexibel voor snelle marktontwikkelingen en maken je afhankelijk van een legacy-product dat LinkedIn toch ook aan het worden is.
#5. Train je recruiters om zonder seats te sourcen
Investeer in training en alternatieve tooling om je recruiters te leren sourcen zonder (dure) LinkedIn-seats. Er zijn diverse trainingen beschikbaar en andere tools die je kunnen helpen om minder afhankelijk te worden van LinkedIn’s monopolie. Dit geeft je niet alleen onderhandelingskracht, maar ook mentale en strategische flexibiliteit.
#6. Weersta upselling
Laat je niet verleiden tot alle ’toeters en bellen’ die LinkedIn probeert te verkopen. Deze add-ons voegen zelden werkelijke waarde toe aan je recruitmentproces.
#7. Gebruik het opzeggings-dreigement
LinkedIn heeft aan weinig zo’n grote hekel als aan opzeggingen, omdat accountmanagers afgerekend worden op recurrent business. Bereid zijn om weg te lopen kan je onderhandelingspositie dus danig versterken. Doe dit natuurlijk wel alleen als je ook echt een alternatief hebt en/of je reruiters ook zonder seat succesvol kunnen zijn. En ook hier geldt dat meten van het huidige gebruik je absoluut onderhandelingskracht geeft.
Praktische onderhandeltips en extra trucs
Nog enkele tips om beter te onderhandelen:
> Meten is weten
Ken het rendement en de toegevoegde waarde van de verschillende producten. Zorg dat je het gebruik weet van de job slots, seats, en het rendement van de company page en andere ‘toeters en bellen’.
> Bouw een sterk BATNA
Een BATNA staat voor Best Alternative To a Negotiated Agreement. Ontwikkel dus vooraf alternatieven zoals Recruitment Marketing Automation, samenwerkingen met branchegenoten, strategische referralprogramma’s, programmatic advertising, campus recruitment, etc. Dit geeft je leverage en voorkomt dat je akkoord gaat met slechte LinkedIn-voorwaarden omdat je geen andere opties hebt.
> Onderzoek en prepareer grondig
Bij contractonderhandelingen: bekijk hun standaardvoorwaarden en zoek naar klachten over prijzen of restricties online. Stel duidelijke doelen en vraag om flexibiliteit in clausules zoals datatoegang of annuleringsrechten.
> Organiseer een workshop
Bedenk met je team hoe je zou kunnen recruiten zonder LinkedIn. Organiseer daartoe een workshop met recruiters (en hiring managers). Dit geeft mentale vrijheid en onthult alternatieve strategieën die je misschien over het hoofd had gezien.
> Timing is alles
Onderhandel aan het eind van het kwartaal of maand als accountmanagers onder druk staan om targets te halen. Ze zijn dan vaak bereidwilliger om concessies te doen.
> Zoek de juiste gesprekspartner
Meerdere bronnen melden betere ervaringen met accountmanagers in Dublin of Engeland dan met die in Amsterdam. Als je accountmanager voor de zoveelste keer is vervangen, vraag dan expliciet om een contactpersoon in het buitenland.
> Speel het spel van de lange adem
LinkedIn houdt van recurrent business. Laat subtiel doorschemeren dat je het aantal job slots en seats sterk wilt reduceren in de komende jaren of zelfs naar nul wilt brengen – niet als dreigement, maar als zakelijke overweging.
> Documenteer alles
Leg alle afspraken schriftelijk vast. LinkedIn’s accountmanager-carrousel zorgt ervoor dat mondelinge afspraken snel vergeten worden.
De weg vooruit
LinkedIn heeft de recruitmentindustrie stevig in zijn greep, maar de smart money begint bij het betalen waarvoor je gebruikt. Daarnaast is het ook lekker om alternatieven te hebben. Recent heeft LinkedIn zelfs een rechtszaak geschikt over monopolieclaims in professionele netwerken, waarbij gebruikers klaagden over anti-competitieve contracten en opgeblazen abonnementsprijzen. LinkedIn stemde ermee in om dergelijke contracten niet meer af te dwingen – een teken dat hun machtsmisbruik zelfs juridisch onder vuur ligt.
Recent heeft LinkedIn zelfs een rechtszaak geschikt over monopolieclaims.
En ook op platforms zoals Reddit en X stapelen klachten zich op over LinkedIn’s monopoly abuse and disrespect to customers, inclusief oneerlijke onderhandelingen met salesteams en gebrek aan waarde voor premium-diensten. Het tij is aan het keren en het is belangrijk om je uit te spreken. Doe dat ook…. Op dit moment klagen mensen slechts anoniem of onder de voorwaarde van anonimiteit, uit angst voor represailles. Maar hoe meer mensen zich uitspreken, hoe groter de kans dat LinkedIn zich professioneler gaat opstellen. Iets dat je ook mag verwachten van een professioneel netwerk.
De gouden regel
Uiteindelijk is het LinkedIn zelf dat door hun eigen machtsmisbruik en verslechterende service de basis legt voor hun eigen ondergang. Bedrijven die nu investeren in alternatieven en hun teams trainen om minder afhankelijk te zijn, zullen straks de lachende derde zijn. Daarbij is het zeker dat LinkedIn over 2 jaar lang niet meer zo dominant is als nu (zie bijvoorbeeld de ontwikkeling van A.I.-browser Comet). Deze en tientallen andere ontwikkelingen zullen in de komende jaren stevig aan de stoelpoten van LinkedIn zagen…
De enige manier om bij LinkedIn respect af te dwingen is door te laten zien dat je bereid bent om weg te lopen.
De gouden regel blijft: reduceer je seats met minimaal 50-70% en teken nooit voor 3 jaar. In het slechtste geval doe je 2 jaar, met een optie voor nog 1 jaar. En onthoud: de enige manier om bij LinkedIn respect af te dwingen is door te laten zien dat je bereid bent om weg te lopen – ook al weten ze dat je dat waarschijnlijk niet zult doen. Het kennen van je alternatieven maakt je sterk aan de onderhandelingstafel en ook een slimme en professionele recruitmentmanager.
Als je tegenwoordig aan geschikt personeel wil komen, zijn een advertentie in een krant of oproep op sociale media zelden meer genoeg. Er is meer nodig, beseffen ze ook bij het 25 jaar bestaande bouwbedrijf Ruiter uit Haarle, in januari nog uitgeroepen tot ‘Ondernemer van het Jaar‘ in het Overijsselse dorp. Maar toen de 28-jarige Leon Ruiter, zoon van oprichter René, recent tv zat te kijken, kreeg hij ineens een ingeving. Dat Opsporing Verzocht, zouden ze daar niet iets mee kunnen om hun vacatures, met name voor timmermannen, te vervullen?
Dat Opsporing Verzocht, zouden ze daar niet iets mee kunnen voor hun vacatures?
Zo gezegd, zo gedaan. Samen met tweelingbroer Demi neemt Leon vervolgens een filmpje op, waarbij ze zich verkleden als twee mannen die via het ‘forceren’ van een raam het bedrijfspand aan de Bloeme-weide binnendringen. Beide ‘inbrekers’ lopen eerst langs ‘de goedgevulde koelkast’, en vullen daarna een bedrijfsbusje, openen de roldeur en rijden naar buiten. Nadat ze een aanhanger achter het busje hebben vastgemaakt, gaat het illustere duo er als een haas vandoor. Waarbij ondertussen hun hele handelen de hele tijd ’toevallig’ op camera wordt vastgelegd. Waarna de aap uit de mouw komt: er is nog werk voorhanden bij het bedrijf.
‘Wordt goed uitgekeken’
Het ludieke ‘inbraakfilmpje’ van het bouwbedrijf, waar zo’n 15 mensen werken, trekt al snel enorm veel bekijks op Facebook. Zelfs zoveel, dat ook de lokale pers er lucht van krijgt, en Leon daar nog eens het hele verhaal mag vertellen. Over dat hij op termijn samen met zijn tweelingbroer het bedrijf wil overnemen. En dat vaste krachten tegenwoordig zo moeilijk te vinden zijn. ‘De meeste geschoolde werknemers zitten goed waar ze nu zitten en zijn helemaal niet op zoek naar een nieuwe werkgever. Daardoor zijn we aangewezen op tijdelijke krachten, die we inhuren via uitzendbureaus.’
‘De meeste geschoolde werknemers zitten goed waar ze nu zitten en zijn helemaal niet op zoek naar een nieuwe werkgever.’
Leon weet dat misdaadfilmpjes altijd goed worden uitgekeken, vertelt hij tegen de krant. Dat geldt ook voor het ludieke filmpje dat zij opnemen. Vrijdagmiddag op Facebook gezet, en maandagochtend al ruim 50.000 keer bekeken. De sollicitatielink erbij was toen ook al zo’n 350 keer aangeklikt, al had zich tot dat moment evenwel nog geen serieuze gegadigde gemeld. ‘Ik had wel gehoopt op zo’n respons, maar eigenlijk niet verwacht. Alle reacties zijn erg positief en nu maar hopen dat dit wel werkt’, besluit hij daarbij. Al blijft dus ook na zo’n filmpje een timmerman nog altijd vaak net zo moeilijk te vinden als een ‘echte’ inbreker.
Wie wil weten hoe de toekomst van recruitment eruitziet, kan bijvoorbeeld zijn licht opsteken bij een recente vacature die Netflixonline heeft gezet. Het beroemde streaming videobedrijf zoekt namelijk voor zijn vestiging in Los Angeles een ‘Talent Intelligence Partner‘, die helpt ‘anticiperen op marktgebeurtenissen, talent optimaal te betrekken en efficiënt de markt te betreden in verschillende regio’s en branches.’ Het bedrijf staat natuurlijk bekend om hoe het data van kijkers en leden bijhoudt en daar zijn algoritmes steeds verder op afstemt. Maar als het gaat om personeel handelt het eigenlijk weinig anders, zo blijkt.
Bij Netflix kun je als Talent Intelligence-specialist tot wel 280.000 dollar verdienen.
Op de talent-afdeling van het bedrijf (zeg vooral géén HR) kun je bijvoorbeeld gevraagd worden wervingsprocessen voor creatieve functies, zoals scriptschrijvers, regisseurs en andere contentcreators, te optimaliseren door eerdere succesvolle projecten te analyseren. Ook voeren ze hier kwalitatieve en kwantitatieve marktonderzoeken uit, en verzamelen ze hier concurrentie-informatie en inzichten uit de arbeidsmarkt om de talentstrategie van Netflix op korte en lange termijn vorm te geven. Een belangrijke functie, gezien ook het salaris van 80.000 tot 280.000 dollar dat ertegenover staat.
Meer dan vacatures vullen
Dit soort Talent Intelligence–functies is volgens de internationaal vermaarde recruitmentgoeroe Kevin Wheeler een van de terreinen waarop huidige recruiters ook in de toekomst nog hun toegevoegde waarde kunnen bewijzen. De rol van de traditionele recruiter wordt in steeds meer organisaties overbodig, zegt hij, zeker nu A.I. steeds meer van het oude handwerk uit handen kan nemen. De tactische hiring specialist zal binnen nu en 5 jaar verdwijnen, denkt Wheeler, en steeds meer vervangen worden door talent intelligence officers, bedrijfsstrategen en organisatiearchitecten, die de toekomst van werk binnen hun bedrijven vormgeven.
‘In plaats van bang te zijn, zal de slimme recruiter zijn positie als zowel in- als externe marktspecialist benutten.’
Klinkt mooi? Zeker. Maar niet iedereen zal er geschikt voor zijn, zegt Wheeler ook. En er moet volgens hem ook nog wel iets gebeuren voordat de recruiters van nu die zwaardere strategische rollen kunnen vervullen. ‘Deze transformatie vraagt een verschuiving van reactief naar proactief recruitment, waarbij recruiters data, relaties en marktinzichten gebruiken om bedrijfsresultaten te stimuleren in plaats van simpelweg vacatures in te vullen’, stelt Wheeler dan ook. ‘In plaats van bang te zijn voor baanverlies, zal de slimme recruiter zijn unieke positie als zowel interne adviseur als externe marktspecialist gaan benutten.’
Iedereen een beetje expert
De recruiter van morgen ontkomt er niet aan om in elk geval ook een beetje Talent Intelligence-specialist te worden, oreert hij. Van internationale beloningsbenchmarks tot doelgroeponderzoek, en van skills gap analyses tot concurrentie-SWOT-diagrammen; alle informatie helpt volgens hem om het gesprek met hiring managers op een hoger plan te tillen, en jezelf te positioneren als strategische adviseur die uitdagingen kan voorspellen en kansen kan identificeren voordat ze kritieke bedrijfsproblemen worden. En Netflix is daarbij een lichtend voorbeeld, stelt hij ook.
‘Moderne recruiters ontkomen er niet aan om in elk geval ook een beetje Talent Intelligence-specialist te worden.’
‘Hun recruiters fungeren als business intelligence-analisten die branchetrends afzetten tegen interne capaciteiten, waardoor het bedrijf strategische beslissingen kan nemen die hen een voorsprong geven op technologische veranderingen.Toen Netflix bijvoorbeeld de behoefte aan geavanceerde machine learning-mogelijkheden voorzag om hun aanbevelingsalgoritmen te verbeteren, had hun Talent Intelligence-team al de juiste mensen daarvoor geïdentificeerd. En maanden voordat de daadwerkelijke wervingsbehoefte ontstond begonnen ze al relaties op te bouwen.Een voorbeeld van hoe de toekomst van recruitment eruitziet’, aldus Wheeler.
Personeelsplanning
Beter met data kunnen omgaan levert de recruiter van morgen nog meer (strategisch) voordeel op, zegt hij. Denk bijvoorbeeld aan personeelsplanning, nog zo’n onderwerp waarop recruiters van nu zelden uitblinken, maar met de juiste demografische gegevens, verlooppatronen en bedrijfsprognoses volgens hem wel een rol van betekenis kunnen spelen. Ook hier haalt hij weer een lichtend praktijkvoorbeeld aan, dit keer: Amazon.
‘De recruiters van Amazon bouwen pijplijnen op voor functies die pas over 18 maanden beschikbaar zijn.’
‘Hun wervingsteams werken nauw samen met business units om verschillende groeiscenario’s en de bijbehorende talentvereisten te simuleren. In plaats van te reageren op sollicitatieverzoeken zodra deze zich voordoen, bouwen de recruiters van Amazon zo proactief talentpijplijnen op voor functies die mogelijk pas over 12 tot 18 maanden beschikbaar zijn. Deze toekomstgerichte aanpak stelt hen in staat effectief te concurreren om schaars talent in opkomende sectoren, zoals robotica en supply chain automation.’
Succession Mapping
Ander voorbeeld: succession planning. Of liever: succession mapping. ‘Een cruciale competentie voor strategische recruiters’, aldus Wheeler. ‘Naast externe kandidaten voor leiderschapsfuncties identificeren, zullen de recruiters van morgen verantwoordelijk zijn voor het begrijpen van de interne vaardigheden en het potentieel van talent.Ze moeten leren samenwerken met L&D om ontwikkelingstrajecten te creëren die aansluiten bij de behoeften van het bedrijf.Dit vereist een diepgaand begrip van de ambities van werknemers, de ontwikkelingstrajecten van vaardigheden en de dynamiek van de organisatiecultuur.’
Goed voorbeeld hierbij: General Electric. ‘Een pionier op het gebied van deze aanpak via hun talentbeoordelingsprocessen, waarbij recruiters samenwerken met bedrijfsleiders om werknemers met veel potentieel in kaart te brengen ten opzichte van toekomstige leiderschapsvereisten’, legt hij uit. ‘De wervingsprofessionals van GE werven niet alleen externe kandidaten voor senior posities, maar nemen ook actief deel aan gesprekken over opvolgingsplanning en bevelen interne ontwikkelingsstrategieën aan die de afhankelijkheid van externe werving voor cruciale functies verminderen.’
Trends bijhouden
En zo is er nog heel wat meer mogelijk voor recruiters die ook in de toekomst van toegevoegde waarde willen zijn, voorspelt hij. Bijvoorbeeld door trends in vacatures te analyseren om te begrijpen hoe de concurrentie zich ontwikkelt. Salesforce doet dit bijvoorbeeld. “Hun recruitmentteam speelt een grote rol bij het identificeren van opkomende trends in klantrelatiebeheer en cloud computing‘, stelt Wheeler. ‘Hun recruiters wonen academische conferenties bij, volgen octrooiaanvragen en onderhouden relaties met VC-bedrijven om op de hoogte te blijven van de trends in de sector. Deze kennis beïnvloedt direct productontwikkelingsbeslissingen en helpt Salesforce hun technologische leiderschapspositie te behouden.’
Ander bedrijf dat al heel ver is op het gebied van Talent Intelligence is natuurlijk: IBM. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld een geavanceerde interne talentmarktplaats ontwikkeld, waarbij recruiters zijn gaan fungeren als adviseurs voor interne mobiliteit. ‘Misschien wel het meest transformerende aspect van de strategische rol van recruiter’, aldus Wheeler. Waarbij recruiters gedetailleerde profielen bij gaan houden van de vaardigheden, carrièreambities en ontwikkelingsbehoeften van al zittende medewerkers. ‘En als zich dan nieuwe kansen voordoen, onderzoeken ze eerst interne kandidaten die mogelijk baat hierbij hebben.’
De interne talentmarktplaats heeft bij IBM de externe wervingskosten met zo’n 30% verlaagd.
Deze aanpak heeft de externe wervingskosten van IBM met ongeveer 30% procent verlaagd en tegelijkertijd de tevredenheid en retentie van medewerkers aanzienlijk verbeterd, weet Wheeler.
‘Holistische benadering‘
Een Europees voorbeeld heeft hij gelukkig ook. Zo wijst hij op hoe Spotify een ‘holistische benadering van talentbeslissingen’ heeft omarmd. ‘Hun recruiters nemen deel aan discussies over organisatieontwerp en leveren input over teamstructuren, rapportagerelaties en samenwerkingsprocessen. In plaats van simpelweg bepaalde functies in te vullen, helpen ze bij het ontwerpen van functies die de teamprestaties optimaliseren en de unieke bedrijfscultuur van autonome, crossfunctionele teams (de ‘bands’) ondersteunen.’ De recruiter als Cultureel Architect, als het ware.
Het is nogal een andere rol dan veel recruiters van nu gewend zijn. Maar het zal wel nodig zijn, denkt Wheeler. Net zoals we volgens hem af moeten van achterhaalde metrics als de time-to-hire en de cost-per-hire, en deze moeten inruilen voor kpi’s die écht het succes van recruitment meten, in de vorm van bijvoorbeeld behoud- en promotiecijfers. Niet meer rekenen in plaatsingen dus, maar in werkelijke business-impact. De meest succesvolle recruiter van morgen zal degene zijn die deze transformatie omarmt en het analytische, adviserende en zakelijke inzicht ontwikkelt dat past bij een talent intelligence officer.’
Van 22 tot 24 september vindt in Amsterdam weer de Global Talent Strategy & Intelligence Conference plaats waarin alle ontwikkelingen en trends op het gebied van Talent Intelligence worden besproken. Meer informatie vind je hier:
‘Jullie zullen het nog een tijdje met mij moeten doen. Let’s keep the spirit up!’
Bij menig beursgenoteerd bedrijf zouden na 10 kwartalen van dalende omzetten heel wat wenkbrauwen omhoog gaan. Is deze CEO nog wel de juiste man/vrouw om ons uit deze crisis te loodsen? Zo niet bij Randstad. Sterker nog: samen met de cijfers werd ook bekend dat de in 2022 benoemde Sander van ’t Noordende ‘gewoon’ was voorgedragen voor herbenoeming. Zijn eerste termijn loopt begin 2026 af. Maar de Raad van Commissarissen wil graag nog met hem door. Tijdens een kort telefonisch gesprek met journalisten zei de CEO dan ook monter: ‘Jullie zullen het nog een tijdje met mij moeten doen. Let’s keep the spirit up!’
Niet los van de bodem
Het is vast en zeker grappig bedoeld. Maar de vraag is wel wat de commissarissen precies zien wat beleggers níet zien. Het aandeel Randstad dook gisteren namelijk wel weer in de min, nadat het de weken ervoor juist een beetje omhoog gekropen was. Sinds het aantreden van Van ’t Noordende loopt het rendement op geïnvesteerd vermogen in een vrij constante lijn naar beneden. ‘Van een noodsituatie is geen sprake. Maar de rek is eruit’, analyseert de Vereniging voor Effectenbezitters (VEB). ‘Randstad blijft gevangen in de economische cyclus. Zolang die tegenzit, komt het concern niet los van de bodem.’
Het zou allemaal nog niet zo erg zijn, als bij andere uitzendbureaus de kommer en kwel vergelijkbaar was. Maar na jaren de concurrentie verslagen te hebben, daalt de omzet bij Randstad nu de afgelopen 10 kwartalen juist (iets) harder dan bij de grote concurrenten als Adecco en Manpower, en zelfs ook iets harder dan bij de rest van de markt, waar in veel gevallen nog wel groei te noteren valt. Wat daarentegen níet daalde is Van ’t Noordendes salaris: waar het in 2023 nog iets meer dan 3 miljoen was, alles inclusief, liep dat in 2024 op tot zelfs ruim 3,5 miljoen euro, waarmee hij in de top-7 staat van Nederlands best betaalde bestuursvoorzitters.
Nog weinig prestaties
Met dat salaris komen dus helaas nog geen prestaties. Terwijl je dat natuurlijk wel zou mogen verwachten. Sterker nog, ten opzichte van een winst van afgelopen kwartaal ‘slechts’ 47 miljoen euro kun je zelfs je afvragen waar dat geld van betaald wordt. De in 2023 uitgestippelde strategie werpt in elk geval nog niet de gehoopte vruchten af. Dan kun je ‘economische onzekerheid’ en ‘dalende wisselkoersen‘ de schuld geven, blijven drukken op kostenbesparingen om de winst op peil te houden, en steeds weer zeggen dat ‘in sommige belangrijke markten wel verbetering zichtbaar was’. Maar hoe lang kun je dat nog volhouden als excuus?
Dat ‘in sommige belangrijke markten verbetering zichtbaar is’, hoe lang kun je dat nog volhouden als excuus?
Na maar liefst 32 jaar bij adviesbureau Accenture spreekt Van ’t Noordende natuurlijk volop consultancy-speak. Maar zijn visie op de uitzendmarkt, op de arbeidsmarkt, op de wereld van talent? Daar horen we nog steeds opmerkelijk weinig over, net zomin als de mensen binnen het concern. Die kun je geregeld horen klagen over het gebrek aan visie, en het gebrek aan interne zichtbaarheid, ondanks dat de directie wel gewoon op het hoofdkantoor in Diemen zit.
Blauwe ervaring
Dit in tegenstelling tot zijn veel zichtbaarder voorganger, Jacques van den Broek, die in 1988 als vestigingsmanager in dienst bij Randstad kwam. Later werd hij er regiodirecteur in Nederland en marketing director in Europa, alvorens in 2014 – 26 jaar later dus – CEO te worden. Wat ze bij Randstad noemen: een blauw hart. Ervaring en een blauwe kleur die Van ’t Noordende vooralsnog node lijkt te missen.
Nederlands ‘blauw bloed’ is er bij Randstad in de top nu niet meer te vinden.
Sterker nog: met het (onvrijwillige?) vertrek van Chief Operating Officer Chris Huetink, eerder dit jaar, verloor de Raad van Bestuur zelfs opnieuw meer dan 30 jaar ‘blauwe ervaring’ (al werkt zijn opvolger, de Spanjaard Jesus Echevarria, ook al wel sinds 2002 bij het bedrijf, maar nooit als intercedent of bemiddelaar). Het geeft te denken. Nederlands ‘blauw bloed’ is er in de top nu niet meer te vinden, en met het vertrek van Heutink is de laatste echte schakel verdwenen tussen de holding en de business. Huetink stond immers bekend als vertrouweling en iemand die de cultuur en Randstad-waarden vertegenwoordigde.
Geen mensen, maar spreadsheets
Na zijn vertrek is het is nu meer het zwarte Accenture-model dat de organisatie inkleurt. Geen mensen, maar spreadsheets. Geen visie, maar modellen. Geen maatwerk, maar standaardisatie. Geen warme familie, maar angst. Geen groei, maar wel weer een ontslagronde. En dan ligt Randstad sinds kort in Frankrijk ook nog eens onder vuur van Matteo Nicolo, secretaris van de ondernemingsraad van Monster France. Volgens Nicolo gaan Monster France en Europa sluiten en is Randstad, dat een aandeel van 49% in Monster bezit, niet van plan financiële of menselijke ondersteuning te bieden aan de vertrekkende teams.
Als 9 van de 12 criteria teruggang laten zien, hoe kun je dan ooit spreken van prestaties ‘waar we allemaal trots op kunnen zijn’?
Heel voorzichtig begint ook in Nederland kritiek door te klinken die verder gaat dan ‘moeilijke marktomstandigheden’. Zo oordeelde de VEB eerder dit jaar dat Van ’t Noordende ‘opvallend positief’ en ‘opvallend mild’ over de eigen prestaties was, terwijl Randstad tegelijk op 9 van de 12 prestatiecriteria achteruit was gegaan, en slechts op 1 criterium (het trainen van uitzendkrachten) vooruitgang was geboekt. Hoe kun je dan ooit spreken van prestaties ‘waar we allemaal trots op kunnen zijn’, zoals Van ’t Noordende deed? En dat nadat een jaar eerder al een soortgelijk tafereel plaatsvond, zo merkt de vereniging fijntjes op.
Weinig kritisch
De VEB noemt het dan ook ‘vreemd’ dat het bestuur zo weinig kritisch is op zijn eigen prestaties. Om vernietigend daaraan toe te voegen: ‘Randstad-oprichter Frits Goldschmeding zou dit wellicht anders hebben aangepakt’. We zullen het natuurlijk nooit zeker weten. Maar wat we wél weten is dat de commissarissen (van wie niemand een blauw hart heeft) Van ’t Noordende graag een kans geven zijn werk nog jaren voort te zetten. Ze zullen er vast een goede reden voor hebben. Voor de relatieve buitenstaander (en voor de meeste Randstad-werknemers en managers die wij off the record hierover spreken) is het echter moeilijk te zien welke dat is.
Wat alle eerdere Randstad-CEO’s beter begrepen, is dat arbeidsmarktbemiddeling om mensen draait.
Misschien kunnen de aandeelhouders daar nog een keer kritisch naar vragen? En dan tegelijk de arbeidsmarktkennis van de commissarissen toetsen? Die lijkt nu geheel te ontbreken. Wat alle eerdere CEO’s beter begrepen, is namelijk dat arbeidsmarktbemiddeling om mensen draait. Mensen binnen het eigen bedrijf én mensen op de externe arbeidsmarkt. En dus niet (alleen) om spreadsheets en IT-standaardisatie. De concurrerende bureaus die nu wel double digit groeien begrijpen dat namelijk wél. Zij zijn nu de winnaars op de arbeidsmarkt – en worden overigens opvallend vaak gerund door mensen met een blauw hart…
