Voor Generatie Z is psychologische veiligheid heel belangrijk. Maar dat betekent nog niet dat je ze met fluwelen handschoenen hoeft aan te pakken, zegt Ine Lubbers, strategisch consultant en docent aan de HvA, in een nieuwe aflevering van de podcast Werving van A tot Gen Z. ‘Soms wil je het ook een beetje lekker aanzetten, en een beetje laten clashen. Gewoon een beetje de grens opzoeken. Want dan heb je ook een echt gesprek met elkaar. Benoem de olifant in de kamer gewoon, en zoek daarna de verbinding op.’
Als deskundige op Gen Z-gebied wordt Lubbers vaak gevraagd hierover te adviseren. Het kwam een beetje op haar pad, vertelt ze. ‘Ik heb een ontzettend leuke tijd om les te geven aan ze. Ik vind het ook heel leuk om met ze nieuwe dingen te bedenken en om naar ze te luisteren. Maar ik hoorde dus van anderen eigenlijk van: hè, hoezo vind jij dat leuk? Ik loop hier tegenaan, ik loop daar tegenaan. Hoe los jij dat eigenlijk op? En toen bleek dus eigenlijk dat ik langzamerhand erachter kwam dat er eigenlijk toch wel wat leeft. Dat de generatieverschillen echt uitdagingen opleveren bij mensen. En toen dacht ik: daar ga ik wat mee doen.’
Generatie van paradoxen
Wat Lubbers vaak merkt, is dat Generatie Z eigenlijk een ‘generatie van paradoxen’ is. Ze willen bijvoorbeeld wel graag carrière maken, en opklimmen op de ladder, maar tegelijkertijd ook: ‘Als ze één keer een performance review krijgen die een beetje negatief is… dat wordt gewoon als heel lastig ervaren. Dat is dan wel gelijk een ding. Voor hun kan het dan ook wel zoiets zijn als… oeh nou weet ik niet of ik of ik nog wel verder wil bij deze organisatie. Bij feedback die wat harder gegeven wordt, zoals wij ook wel gewend zijn, wordt er eerder negatief over die feedback gedacht. Feedback zegt altijd heel veel over de gever én de ontvanger.’
Nog zo’n paradox is wat Lubbers zelf de ‘ambitie-paradox’ noemt. ‘Ze willen van alles, niet alleen op werkgebied, maar ook op privégebied. Ze willen de beste vrienden zijn voor iemand anders, het beste zusje of beste broer of beste zoon of dochter. Ze willen ook nog vrijwilliger zijn. Nog wat extra geld verdienen, side hustles, FIRE-bewegingen, ze zijn veeleisend en verwachten ook veel van zichzelf. Maar anderzijds willen ze wel om 9 uur beginnen en ook graag om 6 uur van het werk weg en dan naar de yoga. Zo zijn er een aantal van dit soort paradoxen.’
Ook wat te leren
Volgens Lubbers kunnen andere generaties overigens ook nog wel wat leren van Gen Z. ‘Bijvoorbeeld als je kijkt naar kansen op een burn-out of oververmoeid raken. Gen Z kan denk ik veel beter van tevoren al signaleren: we gaan nu een kant op die niet gezond of bevorderlijk is. Je kunt zo zelfs zeggen dat de Gen Z’ers eigenlijk helpen het werkproces sneller te democratiseren. Gen Z is mondiger in de wensen die ze hebben in vergelijking met de generaties ervoor. En ze willen best keihard werken, maar het is niet per se de basisstand waarin ze staan. Boomers, they live to work, Gen Z’ers, they work to live.’
Sinds 2019 vraagt Indeed aan al zijn gebruikers om gegevens te verstrekken over hun welzijn bij de bedrijven waar ze momenteel of eerder voor hebben gewerkt. Inmiddels hebben miljoenen mensen dat al gedaan, op verschillende onderdelen, in allerlei landen. Slimme onderzoekers van de universiteiten van Harvard en Oxford hebben die gegevens nu voor het eerst gelegd naast de prestaties van al die bedrijven waarover werd gerapporteerd. Hun conclusie is even sterk als eenduidig: blije werknemers zorgen vaker voor tevreden aandeelhouders en betere beurskoersen. Oftewel: welzijn loont.
De wereldwijde mentale crisis zou inmiddels ‘epidemische proporties’ hebben aangenomen.
Dat is het goede nieuws van de dag, want aan de andere kant schreef deFinancial Times deze week juist over een wereldwijde mentale crisis, die inmiddels ‘epidemische proporties’ heeft aangenomen, en steeds schadelijker wordt voor de wereldeconomie. Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) en de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) gaan er jaarlijks 12 miljard (!) werkdagen verloren in de wereld als gevolg van depressie, stress en angst. Totale kosten: jaarlijks 1 biljoen, oftewel: 1.000 miljard dollar.
Investeren in mental health
Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat het probleem vooral acuut is onder mensen die in het bedrijfsleven werken, voornamelijk in de financiële sector en verzekeringen. En zoals onderzoek van MindForward aantoont, voelen werknemers zich gesteund in bedrijven waar dit probleem niet wordt onderdrukt, werken ze efficiënter, verlaten ze hun werkplek niet en neemt de productiviteit op het werk toe. Deskundigen waarschuwen dan ook dat bedrijven meer moeten investeren in de geestelijke gezondheid van hun werknemers en openlijk met hen over het probleem moeten praten. Daar zou volgens hen iedereen van profiteren.
Ook in Nederland is het probleem groot. Dit jaar zagen arbodiensten een stijging van 8% in verzuim door stressgerelateerde klachten. Vergeleken met 5 jaar geleden is zelfs sprake van een toename van 30%, zo melden de arbodiensten ArboNed en HumanCapitalCare. Zij stellen dat inmiddels 1 op de 4 verzuimdagen stress als oorzaak heeft. En het blijkt een vicieuze cirkel: uitval van de ene medewerker leidt sneller tot overbelasting bij de overgebleven mensen, en zo ook weer tot nieuwe uitval.
‘Als we goed voor onze mensen zorgen, zorgen zij goed voor het bedrijf.’
Zo komen we weer terug op het onderzoek waar de gegevens van Indeed aan hebben bijgedragen, van academici Jan-Emmanuel De Neve en George Ward (Oxford) en Micah Kaats (Harvard). ‘Dit is het meest uitgebreide onderzoek tot nu toe dat het welzijn van werknemers koppelt aan financiële en beursprestaties’, aldus De Neve. Diana Han, Chief Health and Wellbeing Officer bij Unilever, zei dat de studie ‘een aanvulling vormt op een groeiend aantal onderzoeken die de concurrentievoordelen van een gezond en welvarend personeelsbestand aantonen: als we goed voor onze mensen zorgen, zorgen zij goed voor het bedrijf.’
Wildgroei aan welzijnsprogramma’s
Sinds het begin van de Covid-19-pandemie is er een wildgroei aan welzijnsprogramma’s die zijn ontworpen om werknemers te behouden en gemotiveerd te houden.Het bewijs van hun effectiviteit op individuen en de bredere implicaties voor de bedrijfsvoering blijft echter beperkt.Eerdere studies hadden moeite om met statistische significantie de waarde van specifieke interventies of het verband tussen welzijn en bedrijfsprestaties aan te tonen.Onderzoek was vaak gericht op beperkte steekproeven van zelfgeselecteerde werknemers, of op bedrijven en welzijnsprogramma’s die moeilijk te repliceren en op schaal te testen waren.
Het Oxford- en Harvard-onderzoek probeert dat te doorbreken aan de hand van de Indeed Work Wellbeing Score, een index die enquêteantwoorden op een 5-puntsschaal combineert over 4 niveaus: werkgeluk, purpose, werktevredenheid en (omgekeerd gecodeerde) stress. ‘We ontdekten daarbij dat het welzijnsniveau van bedrijven niet alleen voorspellend is voor de huidige bedrijfsprestaties, maar ook voor toekomstige bedrijfsprestaties’, aldus De Neve. Dat is ook interessant nieuws voor beleggers, zegt hij: die zouden zich volgens hem het best kunnen richten op bedrijven met de hoogst (op Indeed) gemeten welzijnsniveaus.
Relevant voor recruitment
De relevantie voor recruitment zit hem volgens de onderzoekers vooral erin dat bedrijven die welzijn van hun medewerkers duidelijk vooropstellen niet alleen hen aantrekkelijker kan maken op de arbeidsmarkt, maar bijvoorbeeld ook kan zorgen voor lagere looneisen: uit eerder onderzoek bleek al dat werknemers bereid zijn salaris in te ruilen voor een baan waar hun welzijn meer tot uiting komt. En de openlijke welzijnsscores op Indeed blijken daarbij te helpen: sollicitanten blijken bedrijven met een lagere score links te laten liggen, terwijl ze vaker solliciteerden bij bedrijven met een gemiddeld genomen hoger geluksgevoel.
‘Erbij horen is waarschijnlijk de beste voorspeller van welzijn op de werkplek.’
Het onderzoek ontdekte trouwens dat het verband tussen lagere stress bij werknemers en sterkere bedrijfsprestaties zwakker was dan de verbanden met geluk, tevredenheid en purpose van werknemers.De auteurs betoogden dat dit kan komen doordat stress zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op bedrijfsresultaten. ‘Erbij horen is waarschijnlijk de beste voorspeller van welzijn op de werkplek. Mensen willen als mens worden behandeld [en] vrienden op het werk hebben’, concludeert onderzoeker De Neve. ‘Dit is wat mensen gelukkig maakt en houdt op het werk – meer dan het salaris dat bij de baan hoort.’
De nieuwe generatie op de werkvloer? Die heeft volgens Raymond de Looze – ‘Hoe zal ik het netjes zeggen?’ – ‘lak aan hiërarchie en positie’. Als de leidinggevende het zegt? Dat hoeft dan nog niet de waarheid te zijn. ‘De nieuwe generatie kijkt gewoon naar: oké, maar wat hebben we eraan? En wat draag jij dan bij? En ja, dat je dan ergens manager op je deurbordje hebt staan, congratulations. Koop een taart en ga het vieren, maar dat maakt totaal geen indruk. Ze zijn veel meer gericht vanuit de inhoud. Een gelijkheidsbeginsel eigenlijk.’
‘De directeur heeft niet per se een gelijke positie aan de jongste stagiaire, maar je kunt wel gelijkwaardig met elkaar in gesprek gaan.’
Gelijkheid en gelijkwaardigheid zijn daarbij wel twee verschillende dingen, aldus de bedrijfskundige en jurist, die als auteur en mede-oprichter van Double-OO te gast was bij de eerste aflevering van het tweede seizoen van de podcast Werving van A tot Gen Z, en 13 februari 2025 een van de sprekers is op het Total Generatie Management-Event van Werf&. ‘De algemeen directeur heeft niet per se een gelijke positie aan de jongste stagiaire, maar als mensen kun je wel heel gelijkwaardig met elkaar in gesprek gaan.’ En dat heeft Generatie Z volgens hem goed begrepen.
Cohesie of controle?
De Looze zegt in de podcast onder meer te verwachten dat de komende jaren dankzij deze nieuwe generatie heel andere manieren van werken gaan ontstaan. ‘Ik zie het nu al, als je het bijvoorbeeld hebt over dat flexibel werken. Ik zie weer meer organisaties die zich afvragen: hoe zorgen we nou ervoor dat ze weer naar kantoor komen? En ik vraag dan wel eens: met welk doel zou je dat graag willen? Mensen op kantoor hebben is geen doel op zichzelf, lijkt mij. Als mensen blij zijn en ze leveren, wat kan het je schelen?’
‘Mensen op kantoor hebben is geen doel op zichzelf, lijkt mij.’
Maar als je ziet dat jonge mensen hierdoor afhaken kan het volgens hem wel zinvol zijn om in te grijpen. ‘Als je zegt: we zien toch een aantal mensen die de connectie missen met collega’s die zich af en toe wat verdwaald voelen, we zien dat jonge collega’s moeite hebben om aan te haken of om zich thuis te gaan voelen in de organisatie, hoe gaan we dat oppakken met elkaar? Dat is een heel ander vertrekpunt dan: we zouden toch wel graag zien dat jullie vaker naar kantoor komen. Dus we dachten zelf aan minimaal drie dagen, maar vijf mag ook. Dan denk ik, oké: zijn we hier bezig voor cohesie of voor controle?’
De 100 meter in 11 seconden
De Looze, ook betrokken bij Rockstars-IT, pleit in de podcast met hosts Fareeda Shaikhli en recruitmentmanager Tristan van Putten voor een meer datagedreven benadering van generatieverschillen. Maar vanuit die data-analyses wil hij wel altijd de verbinding maken naar wat in het echte leven gebeurt. ‘Dus wel heel gericht met mensen in gesprek te gaan van: wat zijn nou eigenlijk de verhalen achter de data die je ziet? Altijd vanuit het perspectief om zo goed mogelijk te begrijpen wat er aan de hand is. Zonder vooroordeel van dit zal weer zo’n gevalletje zijn…’
Hij vergelijkt het wel eens met een hardloper, zegt hij. ‘Als je een sprinter hebt en die loopt 100 meter in 11 seconden dan zeg je ja, dat is niet hard genoeg. Maar het helpt dan niet om te zeggen: jij moet harder lopen. Wat wel helpt is begrijpen welke mogelijkheden je hebt, welke dynamiek eronder zit. Kun je iets met andere trainingsvormen? Moet je iets met voeding? Kun je iets met mindset? Moet je iets met je race opbouwen?’
‘Als een sprinter de 100 meter in 11 seconden loopt, helpt het niet om te zeggen: je moet harder lopen.’
‘Dat is hetzelfde als je het hebt over de aantrekkelijkheid van je organisatie op de arbeidsmarkt. Wat maakt nou dat mensen wel bij je blijven? Of dat je wel aantrekkelijk bent voor bepaalde groepen professionals? Of niet? Want dan moet je daar op ingrijpen, daar zorgen dat je het beter doet, dat je andere keuzes maakt. Het resultaat volgt dan.’
Zo’n 3,5 jaar geleden stonden ze ook al eens in deze rubriek, toen met de werving van schaarse technici voor onder meer een eerste Europese fabriek van het Amerikaanse Hyzon voor de productie van emissievrije zware trucks in het Groningse Winschoten. Nu heeft Edwin Klomp van ASBR opnieuw zeker net zo’n mooie klus weten te verwerven. En wel de volledige werving en selectie van zo’n 50 medewerkers voor recyclingbedrijf Circtec, dat in Delfzijl een moderne en innovatieve fabriek vestigt om in één klap 5% van de landelijk beoogde CO₂-reductie in de chemische industrie te compenseren, door autobanden een nieuwe waarde te geven.
Wie het nieuws volgt, kan wel eens de indruk krijgen dat het in Nederland alleen maar economisch dramatisch gaat, en er eigenlijk alleen maar bedrijven willen vertrekken. Maar gelukkig komt het omgekeerde dus ook voor. En zo verrijst schuin tegenover het ‘Chemie Park Delfzijl’ een van de meest circulaire en duurzame initiatieven van de afgelopen jaren. Europa’s grootste bandenrecyclingfabriek gaat 285 miljoen euro kosten. Via een innovatief verhittingsproces (pyrolyse) zal Circtec 4 verschillende waardevolle producten terugwinnen uit (in eerste instantie) afgedankte autobanden en uiteindelijk – als het goed is – zelfs volledig zelfvoorzienend worden.
Tot 120 medewerkers in 2028
De vestiging van Circtec draagt niet alleen bij aan een beter milieu, maar betekent ook een grote impuls voor de economische bedrijvigheid in de noordelijke regio. Zo is eind november de grootse arbeidsmarktcampagne voor de eerste 50 nieuwe medewerkers gestart. Naar verwachting zullen er medio 2025 totaal zo’n 60 werknemers zijn aangenomen en medio 2028 zal het aantal werknemers zijn toegenomen tot meer dan 120. Circtec zal continu 24/7 operationeel zijn. En aan ASBR om de volledige arbeidsmarktcommunicatie en al het werven en selecteren van personeel te verzorgen.
Begin 2025 zullen Circtec en ASBR (Ambition, Skills, Brains en Resources) een aantal inloopmomenten voor sollicitanten gaan organiseren volgens de Het Nieuwe Werven-methode die Klomp ook al bij meerdere werkgevers heeft toegepast. Oftewel: eerst kennismaken, dan pas solliciteren. Het is een methode die nu veel vaker wordt toegepast, maar waar Klomp al een jaar of 18 mee bezig is, onder andere bij een Penitentiaire Inrichting in Zwolle. ‘En als het in gevangenissen kan, dan kan het overal’, benadrukt hij. Hoe dat bij Circtec zal gaan, daarover zal in een later stadium informatie op de site gepubliceerd worden.
Centraal recruitment
De keuze van Circtec om met ASBR in zee te gaan is een heel bewuste geweest, aldus Klomp. ‘Hierbij is het streven om alle vacatures samen met ASBR zelf in te vullen. Zonder tussenkomst van derden, uitzenders of detacheerders. Circtec kan en zal, door de gemaakte keuze en de hectiek, dan ook op geen enkele manier reageren op ongevraagde, vrijblijvende en/of onwenselijke aanbiedingen van derden. Zodat alle aandacht en profit kan worden gestoken in hetgeen waar het bij hen dagelijks om gaat; het selecteren van toptalenten voor een schoner milieu, effectief recyclen van autobanden en een circulaire economie.’
Edwin Klomp
‘Eenmaal bij Circtec in dienst kom je sowieso vast nog wel een keer in Polen.’
Ben je als kandidaat aangenomen door Circtec voor een functie als Teamleider Productie, Monteur of Senior Operator, dan zul je eerst een opleidings- en trainingstraject in Polen aangeboden krijgen., bij de pilotfabriek in Stettin, zo’n 14 kilometer van de Duitse grens – een kleine 100 kilometer ten noordoosten van Berlijn. ‘Vanzelfsprekend zijn alle trainings-, reis- en verblijfkosten voor rekening van Circtec’, aldus Klomp. ‘En eenmaal bij Circtect in dienst kom je sowieso vast nog wel een keer in Polen. Constant leren en ontwikkelen staan bij het bedrijf namelijk hoog in het vaandel; en dat begint al vanaf je eerste werkdag.’
Al veel belangstelling
Het is de bedoeling dat straks in de fabriek in Delfzijl 28 reactoren per jaar 18 miljoen autobanden verwerken, veel meer dan de ongeveer 11 miljoen banden die in Nederland jaarlijks worden ingezameld. Autobanden die anders naar Azië zouden gaan om daar te worden opgestapeld, met alle gevolgen voor het milieu van dien. Niet gek dus dat de belangstelling voor de vacatures groot is, zegt Klomp. ‘Na een week zaten we al op 140 reacties.’ Niet gek, voor zo’n schaarse, technische doelgroep, en voor een bedrijf waar eigenlijk nog niemand in Nederland tot een paar maanden terug van gehoord had.
Het terrein in Delfzijl, waar de fabriek verrijst.
Wat Klomp daarbij trouwens vooral opvalt, is het aantal mensen dat vanuit de Randstad graag terug wil verhuizen naar Groningen. Het zou gaan om in totaal wel zo’n 40 procent van alle sollicitanten tot nu toe. ‘Mensen die kiezen voor het goede en betaalbare wonen hier.’ Toch is circulariteit voor veel mensen de belangrijkste pullfactor, zegt hij. ‘Voor een sigarettenfabriek komen ze niet meer. Wat Circtec doet is nieuw, het is circulair. We zien steeds meer dat dat voor mensen een overweging is om te reageren.’
Druk doende met gesprekken
Circtec is momenteel druk doende met de gesprekken, vertelt Klomp. ‘De eerste 10 arbeidsovereenkomsten zijn al ondertekend, en er zijn nog ruim 60 gesprekken in de planning. Alles is er, minimaal tot de jaarwisseling, op gericht om minimaal de eerste Teamleiders Productie, Senior Operators en Monteurs aan te stellen. Die brengen de fabriek straks figuurlijk op stoom en de eerste groepen worden vanaf 1 februari 2025 verder opgeleid in Polen. Ook in de kerstvakantie gaan alle activiteiten en gesprekken door.’
‘Ook in de kerstvakantie gaan alle activiteiten en gesprekken door.’
Er komt volgens hem ‘veel energie vrij’ in de samenwerking tussen Circtec en ASBR ‘in dit prachtige project. Er is binnen het kernteam visie, een plan, financieel zeer daadkrachtige aandeelhouders en een fabriek in opbouw die écht het verschil gaat maken. Niet alleen in het noorden, maar landelijk.’ En misschien ook nog wel daarbuiten, zegt hij. ‘Zo is de fabriek door contracten met bijvoorbeeld BP voor de komende jaren al volledig ‘uitverkocht’.’
Wil je jouw wervingscampagne hier ook onder de aandacht brengen? Mail dan kort wat achtergronden, doelstellingen en beeldmateriaal, en wie weet vind je hier dan straks ook jouw inspanningen terug.
De onzekerheid rond de opheffing van het handhavingsmoratorium per 1 januari 2025 heeft een grote impact op de arbeidsmarkt. Uit een nieuwe meting van HR-techdienstverlener HeadFirst Group, onder 1.201 zelfstandig professionals, blijkt dat inmiddels 38% van hen zegt hierdoor 1 of zelfs meerdere opdrachten mis te lopen. Dit is een sterke toename ten opzichte van de 25% die in september 2024 werd gemeten. Daarnaast overweegt nu 18% van de zelfstandigen te stoppen met ondernemen, een stijging van 15% ten opzichte van eerder dit jaar.
Maar liefst 3 op de 4 zzp’ers denkt dat het na 1 januari 2025 moeilijker wordt om opdrachten te vinden.
Naast de directe gevolgen groeit ook de bezorgdheid over de toekomst. Waar in september 57% van hen nog verwachtte dat het na 1 januari 2025 moeilijker zou worden om opdrachten te vinden, is dit nu gestegen naar maar liefst 74%. HeadFirst Group-CEO Marion van Happen spreekt dan ook haar zorgen uit. ‘Deze cijfers laten zien dat de onzekerheid in de markt groeit. Zowel zelfstandigen als opdrachtgevers ervaren nog steeds onduidelijkheid en complexiteit, wat leidt tot terughoudendheid. Dit is een zorgwekkende trend die we gezamenlijk moeten aanpakken, om zo de rust te bewaren op een krappe arbeidsmarkt.’
Onduidelijkheid als knelpunt
Van Happen noemt het ‘essentieel dat organisaties hun processen op orde krijgen, in gesprek gaan met zzp’ers en realiseren dat het na 1 januari 2025 gewoon nog mogelijk is om zzp’ers op een effectieve en verantwoorde manier in te huren voor opdrachten. Als HR-dienstverlener ondersteunen wij hier graag bij.’ De Rijksoverheid lanceerde in september een publiekscampagne om zzp’ers en opdrachtgevers te informeren over de opheffing van het handhavingsmoratorium, en de Belastingdienst publiceerde een afwegingskader om zo meer duidelijkheid te verschaffen over het beoordelen van een arbeidsrelatie.
‘Het afwegingskader is te algemeen, alle criteria zijn multi-interpretabel.’
Daarnaast werkt de Belastingdienst intensief samen met brancheverenigingen en koepelorganisaties om de boodschap verder te verspreiden. Hierdoor is ruim 80% van de zelfstandig professionals nu goed op de hoogte van wat er verandert per 1 januari 2025. Toch biedt het afwegingskader op de site van de Belastingdienst volgens veel van hen weinig verlichting: slechts 15% geeft aan dat het kader duidelijkheid schept over hun arbeidsrelatie. Eén respondent verwoordde het als volgt: ‘Het afwegingskader is te algemeen, alle criteria zijn multi-interpretabel en het biedt geen concrete handvatten voor specialistische of langdurige opdrachten.’
Oproep tot actie en samenwerking
Met de naderende verandering roept Van Happen op tot rust bij opdrachtgevers en zzp’ers, duidelijke informatievoorziening en intensieve samenwerking tussen overheid, marktpartijen, brancheverenigingen en maatschappelijke organisaties. ‘De snelle ontwikkelingen vragen om voortdurende monitoring, goede onderlinge communicatie tussen de betrokken partijen en tijdige acties om de impact te beperken’, zegt ze. ‘Als grote HR-dienstverlener willen wij onze verantwoordelijkheid blijven nemen door opdrachtgevers, leveranciers en zelfstandigen te ondersteunen met actuele informatie, helder advies en praktische oplossingen.’
Het was bij de verschijning van het Hoofdlijnenakkoord van het huidige kabinet al meteen een vrij pijnlijke constatering: ‘waar zijn de personeelstekorten toch gebleven?’ Want veel willen doen en veel ambitie tentoonspreiden, maar tegelijk daarbij geen oog hebben voor de mensen die dat allemaal moeten uitvoeren, of hoe die mensen te werven, sterker nog: door veel van de mogelijke oplossingen ook te blokkeren, dat is vragen om problemen. En dat blijkt inmiddels op steeds meer terreinen. Een klein overzicht van een aantal recente ontwikkelingen, die bij Even Tot Hieral werden aangeduid als: ‘niet links, niet rechts, maar averechts’.
#1. Bij de Belastingdienst
Volgens de Belastingdienst zelf is er weinig aan de hand. De komende jaren (tot 2028) wordt een uitstroom van zo’n 11.500 fte verwacht (45% van het totale personeelsbestand), maar het wervingsdoel (3.250 fte) wordt dit jaar ruim gehaald, en ook de komende jaren moet dat lukken, schrijft staatssecretaris Van Oostenbruggen in een recente Kamerbrief. Naast werving wordt er ook succesvol werk gemaakt van behoud van medewerkers en meer werkplezier, bijvoorbeeld door ervaren collega’s jong talent te laten opleiden. De Belastingdienst is zo zelfs een van de meest aantrekkelijke werkgevers van Nederland geworden.
Maar er is ook een andere kant, schrijft onder meer Trouw. En dat is dat door de aanhoudende personeelstekorten het niet lukt openstaande coronaschulden te innen of regelingen als de arbeidsongeschiktheidsverzekering voor zzp’ers uit te voeren. Ook het gedoe rond Box 3 leidt tot veel benodigde inzet, net als aanhoudende ICT-problemen. In oktober meldde toenmalig staatssecretaris Folkert Idsinga dan ook dat dit ervoor zorgt dat pas in 2029 ‘ruimte voor nieuwe beleidswensen’ komt in de keten voor inkomensheffing. Voor alle duidelijkheid: dan zijn de volgende verkiezingen dus al zéker achter de rug.
#2. Aan de grens
Asiel & Migratieminister Marjolein Faber was maar wat trots toen ze weer nieuwe grenscontroles aankondigde. ‘Geen symboolpolitiek’, noemde ze het ook nog. En ook haar dolenthousiaste partijleider Geert Wilders twitterde in hoofdletters: ‘PVV LEVERT’, met spierballen erbij. Wat ze beiden echter nauwelijks erbij vermeldden was dat het slechts gaat om minder dan het minimale scenario, en er hooguit 50 mensen van de Koninklijke Marechaussee konden worden vrijgemaakt om ongeveer 5 van de de ruim 800 grensovergangen van Nederland te bewaken en controleren. Een maatregel met ‘minimale impact‘ dus, zo is de verwachting.
‘De Koninklijke Marechaussee voert de grenscontroles uit binnen de bestaande capaciteit. […] Afhankelijk van de beschikbare capaciteit bouwt de Koninklijke Marechaussee de controles geleidelijk uit’, schreef de minister nog wel. De marechaussee hoeft niet te rekenen op ondersteuning van andere diensten zoals het leger, aldus woordvoerder majoor Steven Comba. ‘Voor de controles geldt dat we alleen personeel inzetten dat we beschikbaar hebben.’ De suggestie om op andere taken tijdelijk in te leveren, zoals persoonsbeveiliging, wees hij direct van de hand. ‘Wij blijven al onze taken uitvoeren zoals we doen.’
#3. In de gevangenissen
Nog zo’n plek waar personeelstekorten het huidige (én het vorige) kabinet al langer parten spelen: de gevangenissen. Lang niet iedereen die tot een celstraf is veroordeeld, zit op dit moment in de cel. De oorzaak: een schrijnend en vrij chronisch tekort aan gevangenismedewerkers. Op een gegeven moment werd zelfs gezocht naar ‘onorthodoxe oplossingen‘, zoals het mogelijk overplaatsen van gevangenen naar Tartu in Estland. Maar ook daar bleken er uiteindelijk personeelstekorten te zijn, en stonden 25 vacatures voor gevangenisbewaker open. Dus ook van dat plan werd voorlopig nog maar afgezien.
PVV-staatssecretaris Ingrid Coenradie (Justitie en Veiligheid), van de partij van streng straffen dus, moest begin deze maand dan ook aan de Tweede Kamer een brief schrijven waarin ze meldt gedetineerden 3 dagen eerder op vrije voeten te laten. Door de personeelstekorten waren bij de verantwoordelijke Dienst Justitiële Inrichtingen in november 2023 al 330 plekken niet inzetbaar. Begin dit jaar waren dat er nog 170, maar sindsdien kon DJI dat aantal niet verder omlaag krijgen. ‘Bovendien lijkt de krapte alleen maar verder toe te nemen’, aldus Coenradie, die – net als Faber dus – zelfs nog bij Defensie aanklopte voor extra gevangenispersoneel. Maar Defensie zit zelf ook nog met zo’n 4.000 vacatures, dus dat bleek al snel tevergeefs.
#4. In de zorg
Nog zo’n fraai punt: in een SBS6-campagnedebat, kort voor de verkiezingen, beloofde PVV-leider Geert Wilders dat het Limburgse Zuyderland Medisch Centrum als volwaardig ziekenhuis zou voortbestaan. Maar ook hier was buiten de daadwerkelijk bestaande personeelstekorten gerekend. Toen PVV’er Fleur Agema eenmaal minister van Volksgezondheid werd, was het snel gedaan met de beloftes. Er bleek nu eenmaal écht te weinig personeel om de spoedeisende hulp, het geboortecentrum en de complexe zorg 24/7 in Heerlen overeind te houden.
Het is uiteindelijk maar een van de voorbeelden waar de personeelstekorten in de zorg de ambities van het kabinet in de weg zitten. Toegegeven; in het Regeerakkoord is hier ook wel aandacht voor. Maar toen kwam daar afgelopen dagen toch weer een onverwachte bezuiniging in de zorg overheen. En dat nadat in oktober al extra bezuinigingen voor 2026 en 2027 waren bekendgemaakt, die volgens het prognosemodel van Regioplus ertoe zouden leiden dat het personeelstekort binnen 4 jaar met nog eens met 100.000 mensen zal toenemen en op de nog langere termijn zelfs tot 180.000. Dat schiet dus niet op.
#5. In de kinderopvang
‘Kabinet zet goedkopere kinderopvang in 2027 door, ondanks personeelstekort’, kopte de NOS in november. Het kabinet zet dan ook hard in om in de sector de personeelstekorten op te vangen. In het voorjaar moeten meer concrete maatregelen bekend worden, maar gedacht wordt in elk geval aan een subsidieregeling en medewerkers te vragen meer te werken. Dat is nodig ook, want de sector kent nu al een tekort van 6.000 werknemers, en dat is in 2033 naar verwachting gegroeid naar 42.000. Nog zonder dat de opvang gratis wordt voor alle werkende ouders – iets wat natuurlijk elders de tekorten wel iets kan laten afnemen.
#6. Op de weg
En dan hebben we ook nog bijvoorbeeld de fysieke infrastructuur. Niet alleen zijn enkele tienduizenden mensen nodig om de vele woningen te bouwen die zijn afgesproken tijdens de Woontop vorige week, maar ook in weg- en waterbouw is nog altijd sprake van flinke krapte. De hoeveelheid werk in de infra neemt toe terwijl de beschikbaarheid van technici afneemt. Het verschil wordt dusdanig groot dat de infrasector tegen 2030 zelfs tussen de 100.000 en 150.000 medewerkers tekort komt, voorspelt een samenwerkingsverband van onder andere Rijkswaterstaat en ProRail, in een recent rapport van onder meer NGinfra en McKinsey.
En dat terwijl we volgens het kabinet de komende jaren staan voor ‘de grootste onderhoudsopgave ooit aan onze wegen, vaarwegen en spoorwegen’. En ook de gemeenten voor een grote uitdaging staan op dit gebied. Wat nog eens bemoeilijkt wordt door de plannen van het kabinet om het aantal arbeidsmigranten terug te dringen. Want juist ‘langs de weg als het gaat om onderhoud van wegen en infrastructuur, maar ook in de bouw werken voornamelijk mensen met een kleurtje of migratieachtergrond’, zoals recent nog viel te lezen. Wie moet onze wegen en bruggen onderhouden als zij dat niet meer (mogen) doen?
Conclusie
Krapte, krapte, krapte. Je kunt wel ambities hebben, maar als je niemand hebt om de ambities waar te maken, zul je daar toch eerst je aandacht naartoe moeten leggen. Met het oog op de aanhoudende personeelstekorten adviseerde de Raad van State in reactie op de Miljoenennota het kabinet in september al om scherpe keuzes te maken. Stoer migranten willen tegenhouden, maar niet nadenken over hoe je de krapte te lijf kunt? Dat maakt het wel heel lastig. De personeelstekorten zijn reëel, en verdienen dan ook een veel hogere plek op de agenda van het kabinet. Zonder daar goed over na te denken, wordt de rest immers vrijwel onmogelijk.
Het idee zal waarschijnlijk niet gepatenteerd zijn. Hoe dan ook: een compliment is het natuurlijk wel. Het ‘solliciteren-met-je-bestie‘-idee, waarmee Kruidvat afgelopen jaren furore maakte, is nu ook geïmiteerd in de zorg. Daar is het De Zorggroep, actief in Noord- en Midden-Limburg, die het idee van duo-sollicitaties heeft overgenomen en nu onder de noemer de ‘Gouden Combi‘ vrienden, familieleden of oud-collega’s – met of zonder ervaring of diploma in de zorg – uitnodigt om vooral samen te komen solliciteren.
Friet met mayo, de kers op de taart, pizza met ananas, pistache met chocolade, beschuit met aardbeien, boerenkool met worst, een koekje bij de koffie. Gouden combinaties zijn overal, aldus de nieuwe campagne van de zorgorganisatie, die samen solliciteren ook maar meteen ‘de nieuwe trend‘ noemt. ‘Net zoals verrassende smaken elkaar kunnen versterken, geldt dit ook voor mensen met verschillende talenten en vaardigheden.’
‘Unieke en toegankelijke instap’
De Zorggroep noemt het het idee van duo-sollicitaties ‘een unieke en toegankelijke manier’ om de zorg in te stappen. ‘Solliciteren is spannend, maar waarom zou je het alleen doen? Samen solliciteren verlaagt de drempel en helpt kandidaten elkaar te versterken’, aldus Sharon Lubbers, recruitment business partner bij De Zorggroep. ‘Onze zorgteams werken het beste als mensen elkaar aanvullen. Waarom zou dat niet al in het sollicitatieproces beginnen?’
‘Onze zorgteams werken het beste als mensen elkaar aanvullen. Waarom zou dat niet al in het sollicitatieproces beginnen?’
Wie met iemand anders samen wil solliciteren, kan eenvoudig het sollicitatieformulier invullen. ‘En als er een match is, worden jullie samen uitgenodigd voor een gesprek’, legt Lubbers uit. ‘Als het gesprek vervolgens goed verloopt, kijken we samen met de sollicitanten naar de beste plek, waarbij hun wensen en talenten centraal staan. Of je nu ervaring hebt in de zorg of helemaal nieuw bent, samen solliciteren als ‘Gouden Combi’ biedt iedereen de kans om samen de stap naar een functie in de zorg te maken. Iedereen is van harte welkom’, zegt ze.
Goed om te weten, aldus De Zorggroep: ‘Via deze procedure kun je samen solliciteren, maar je wordt uiteraard op je eigen kunnen beoordeeld.’ Lubbers benadrukt dat er naast de duo-sollicitaties trouwens ook een referralprogramma is opgetuigd, waarbij medewerkers een bonus kunnen krijgen als ze een nieuwe collega aandragen. Ook zo komt het teamwerk dus tot uiting, zegt ze.
We scoren in ons land nog altijd goed als het gaat om het aantal mensen met een tertiaire opleiding, onze weginfrastructuur, of onze tevredenheid met leven, om maar wat te noemen. Op al die onderwerpen staat Nederland in een internationale ranglijst nog altijd in de top-10. Maar er is één onderwerp dat onze algehele score in internationaal perspectief steeds meer naar beneden trekt. En dat is de enorme krapte op de arbeidsmarkt. Qua gemak om gekwalificeerde medewerkers te vinden, staat Nederland in de ranglijst inmiddels op plek 89 wereldwijd: de laatste plaats ten opzichte van de ‘referentielanden’.
En dat terwijl Nederland in 2016 nog tot de top 10 wereldwijd en de top 3 van de referentielanden (de grootste economieën ter wereld) behoorde in het jaarlijkse onderzoek van de Universiteit van Amsterdam (UvA) en onderzoeksbureau SEO in opdracht van het ministerie van Economische Zaken. De krapte is inmiddels zo erg dat 1 op de 5 Nederlandse bedrijven aangeeft geheel of deels naar het buitenland te verkassen. Niet zo gek dat Henk Volberda, hoogleraar strategie en innovatie aan de UvA, het heeft over een ‘5-voor-12-melding‘.
Enorme daling in 2022
In het onderzoek, dat zich onder meer baseert op het Future of Growth-rapport van het World Economic Forum, is vooral te zien dat Nederland omlaag kukelde op de ranglijst in 2022, het jaar dat we onder meer via de perikelen op Schiphol voor het eerst massaal met de krapte te maken kregen. Maar in 2023 zette de daling gewoon door, wat ons nu dus helemaal onderaan doet belanden – weliswaar in gezelschap van landen als Japan en Duitsland.
Een verklaring voor die plotse grote duikeling geven de onderzoekers niet echt. Maar wel is te zien dat de verwachtingen voor de toekomst niet meteen rooskleuriger zijn. Zo’n 2 op de 3 respondenten in het WEF-onderzoek geven aan te verwachten dat de krapte in hun ogen de komende jaren alleen nog maar erger wordt. En vooral vanwege die tekorten aan goed geschoold personeel zegt 44% van de bedrijven in het UvA-onderzoek de komende 3 jaar niet in Nederland, maar elders te willen groeien of activiteiten zelfs te verplaatsen. Deze vertrekwens is vooral te zien bij de grote, internationale bedrijven.
‘Als arbeidsmigratie wordt ingeperkt, kunnen sectoren in gevaar komen.’
Daarbij gaat het vooral om de productie van spullen, maar ook om onderzoeksafdelingen en laboratoria. ‘Daarmee verliest ons land de vooraanstaande positie die dit kabinet juist nastreeft. We hebben een nijpend tekort aan kenniswerkers en arbeidsmigranten’, zegt Volberda, die aan de andere kant ook opmerkt dat het huidige rechtse kabinet wat dit betreft ook averechts beleid voert. ‘We hebben juist buitenlandse werknemers nodig, omdat er te weinig Nederlandse arbeidskrachten zijn. Als arbeidsmigratie wordt ingeperkt, kunnen sectoren als de voedselvoorziening, zorg of distributie in gevaar komen.’
Mager zesje
Onder meer door de enorme krapte, geven bedrijven het economisch klimaat in ons land nog maar een mager zesje. Daarmee zakt Nederland op de internationale ranglijst naar een plek in de staart van de top-10. Nu geeft 1 op de 3 bedrijven Nederland al een onvoldoende, en 4% beloont het ondernemersklimaat zelfs met een 2 als rapportcijfer. ‘Als we niks doen, krijgen we volgende keer over de hele linie een onvoldoende’, aldus Volberda.
‘Als we niks doen, krijgen we volgende keer een onvoldoende.’
Als opsteker wordt de ‘goede kennisinfrastructuur’ van universiteiten, hogescholen en onderzoekscentra geroemd. Maar juist daarop wil het huidige kabinet honderden miljoenen bezuinigen. Onverstandig, aldus de Amsterdamse hoogleraar. ‘In de techsector en bij bedrijven als ASML, Philips en Adyen is goed opgeleid talent zeer belangrijk. Maar zet dan geen stop op buitenlandse studenten of Engelstalige opleidingen. Die studenten komen juist bij deze bedrijven werken.’
Opvallend in het onderzoek is dat Nederland nu nog juist wél goed scoort op de ranglijst als het gaat om het aantal mensen dat tertiair onderwijs in het hbo of op de universiteit heeft genoten. Nederland is op de ranglijst ten opzichte van de referentielanden geklommen van plek 14 in 2015 naar plek 9 in 2022. Van de referentielanden doen alleen Canada, Japan en het Verenigd Koninkrijk het beter dan Nederland. Daar kan het gevoel van ‘historische krapte’, zoals Volberda het noemt, dus blijkbaar ook niet door verklaard worden.
Nederland doet het op de ranglijst juist wel goed qua aantal hoogopgeleiden.
Schrale troost: in landen als Litouwen en Zweden verwachten ze nog net iets vaker dat het de komende jaren nóg moeilijker wordt om gekwalificeerd personeel te vinden.
Een simpel pakketje Meccano. Dat is eigenlijk de enige assessment-tool die Roland Oudsen, de 63-jarige directeur van SDD in het Gelderse Emst, steevast gebruikt als hij mensen wil selecteren. Wie met een doosje van dit ouderwetse technisch speelgoed een auto in elkaar kan zetten, is ‘geschikt’, zegt hij, en krijgt van hem een baan bij het bedrijf dat hightech machines ontwikkelt en in elkaar zet. Veel meer behelst de sollicitatieprocedure bij hem niet. Het gaat hem erom dat je technisch inzicht hebt. ‘Wij kijken naar wat je wél kunt’, zo vat Oudsen het samen.
Het is een waar ‘feelgood’-verhaal. Want het bedrijf mag dan gespecialiseerd zijn in best complexe technologie, en het hele proces van het uitvinden, de engineering, de productie tot en met het vermarkten en de distributie van de hoge kwaliteit bindmachines, lamineermachines, snijmachines en ril- en vouwmachines in eigen beheer uitvoeren, dat wil niet zeggen dat alleen de knapste koppen er welkom zijn. Integendeel: van de 70 mensen die bij Smart Dedicated Design werken hebben er 26 ‘een afstand tot de arbeidsmarkt’ of ‘een extra begeleidingsbehoefte’.
Award in de Apenheul
En juist die open houding viel op bij de jury van de award voor de meest sociaal ondernemende werkgevers van 2024 in de arbeidsmarktregio Veluwe Stedendriehoek. Reden waarom een ‘apetrotse’ Oudsen vorige maand in de Apenheul in Apeldoorn 25 jaar na oprichting van zijn bedrijf een prijs voor de meest sociale werkgever mocht ophalen. Want wat hij doet blijkt nog altijd héél bijzonder, aldus de jury. Alhoewel Oudsen daar zelf heel anders over denkt. ‘Waar ik heel trots op ben, is dat wij met dit team en deze mensen hier in Emst hightech machines maken die multinationals als Canon bij ons kopen’, vertelde hij tegen het AD.
Van de 70 mensen die bij SDD werken hebben er 26 ‘een afstand tot de arbeidsmarkt’.
En zijn selectiebeleid? Dat vindt hij zelf dus helemaal niet zo speciaal. Neem het verhaal van Ronald van Huffelen. Hij was vrachtwagenchauffeur, tot hij een paar jaar geleden bij een ongeluk onder een container terechtkwam en zijn knieën en rug brak. Nu houdt hij bij SDD 30 printers in de lucht. Tussendoor bedacht hij dat het ‘misschien leuker zou zijn’ op een vorkheftruck in het magazijn rond te rijden. Dat mocht hij ook proberen. Maar het mislukte. Hij kreeg meteen lichamelijke klachten. Oudsen: ‘Dat hij dat zelf ontdekte, dat was zó belangrijk. Nu is hij dubbel gemotiveerd als operator.’
‘Puzzelstukjes op de goede plek’
De kracht van het bedrijf is, zegt de directeur, ‘dat we puzzelstukjes op de goede plek leggen. Soms moet je eventjes zoeken tot dat past. Medewerkers moeten op een leuke manier hun boterham kunnen verdienen.’ Dat is het allerbelangrijkst, zegt hij. ‘Niet of je geniaal of universitair geschoold bent. Ik geloof dat van alle medewerkers er hooguit 6 hbo hebben. Passie telt. Hands on-mentaliteit.’
‘Ik geloof dat van alle medewerkers er hooguit 6 hbo hebben.’
Een gewoon sollicitatiegesprek? Dat is soms echt niet handig, zegt hij. ‘Omdat niet iedereen even taalvaardig is’. Zoals Roy IJsendoorn (27), die bijna iedere dag vanuit zijn begeleidwonenwoning in Apeldoorn 15 kilometer naar Emst fietst. Hij heeft moeite om zijn eigen achternaam te spellen. Maar op zijn werkplek meet en monteert hij de ingewikkeldste kabels en stekkers. IJsendoorn gaat juichend naar zijn werkm want hij is ‘graag technisch bezig’ en ‘ik heb heel leuke collega’s’.
Van Iran tot Oekraïne
Bij SDD werken veel buitenlanders, onder andere uit Iran, Armenië en Oekraïne. Het aantal nationaliteiten houdt Oudsen allang niet meer bij. Hij had een tijdje zelfs een eigen taaldocent in dienst om ze Nederlands te leren. Zoals het juryrapport over SDD schrijft: ‘Het is mooi om te zien hoe medewerkers met allerlei verschillende achtergronden hier vertegenwoordigd zijn en elkaar helpen op werkvlak en gebied van taal.’ Heel gewoon, vindt Oudsen dat overigens zelf. Net zo gewoon als een autootje van Meccano in elkaar zetten.
Als er één spook over de arbeidsmarkt waart, dan is het wel het spook van de vergrijzing. Iedereen lijkt het spook te vrezen, en als een konijn in de koplampen van het spook te kijken. Maar volgens Geert-Jan Waasdorp wordt het tijd daarmee op te houden: ‘Zeker tot 2029 is vergrijzing níet het probleem op de arbeidsmarkt’, zei hij vorige week tijdens het Arbeidsmarkt Trends Event, in het Van der Valk in Utrecht. ‘Vergrijzing is zeer voorspelbaar. We weten één ding zeker: morgen zijn we allemaal – behalve de dames hier in de zaal – weer één dag ouder. Maar vergrijzing is met goed beleid best oplosbaar.’
‘We weten één ding zeker: morgen zijn we allemaal – behalve de dames hier in de zaal – weer één dag ouder.’
Krapte of niet; het aantal werkenden groeit tot 2030 nog door van 9,8 naar 10,6 miljoen. Veel gepensioneerden zullen bovendien niet 1-op-1 vervangen worden, en de verwachting is ook dat de pensioenleeftijd nog wel wat zal stijgen. Vergrijzing kan dan ook nooit echt het probleem zijn, aldus Waasdorp. Wat dan wel? ‘Vrouwen’, zegt hij. Althans: vrouwen zijn niet zozeer het probleem. Integendeel zelfs. Vrouwen maken tegenwoordig vaker hun opleiding af dan mannen, en stromen ook op een hoger niveau de arbeidsmarkt op. Bovendien maken ze tegenwoordig 47% uit van de werkende beroepsbevolking.
Maar wat wél het probleem is, aldus de Intelligence Group-directeur, is dat instituties en organisaties hier nog steeds niet volledig op zijn aangepast. ‘Alle systemen van de arbeidsmarkt zijn nog ingericht op de wensen en behoeftes van de man, net als bijvoorbeeld in de cardiologie of autobotsproeven. Als we dat wél gaan veranderen, creëren we zeker oplossingen.’
Migranten en jongeren
Iets soortgelijks geldt voor de ongeveer 1 miljoen migranten die in Nederland aan het werk zijn, vertelde hij. ‘Zo’n 25% van hen is niet geregistreerd in Nederland. Maar ga morgen om 5.30 koffie drinken ergens langs de A2 en je ziet ze. Zij zijn het die ervoor zorgen dat we op korte termijn geen last krijgen van de vergrijzing.’ En toch is hier ook de arbeidsmarkt nauwelijks op ingericht, constateert Waasdorp. ‘Hoe kan het bijvoorbeeld dat er geen vacaturebank in Nederland is die vacatures in het Pools en Bulgaars aanbiedt?’
Nog een andere groep: jongeren. ‘Deze groep schreeuwt om flexibiliteit. Ze willen niet worden vastgehouden’, aldus Waasdorp. ‘Ze willen wel snel en makkelijk geld verdienen, en meteen toegang hebben tot het geld dat ze hebben verdiend. Waarom laten bijna alle werkgevers hen daar dan nog 4 weken op wachten?’ Nog zoiets, zegt hij, is hoe de meeste werkgevers jongeren denken te kunnen werven. ‘We zijn nog steeds klassiek bezig met lelijke vacatureteksten. Maar deze groep begrijpt alleen video. En maak het nou eens mogelijk om mobiel te solliciteren. Dat is geen verzoek meer, het is een éis van deze doelgroep.’
Technologie rules
Over vernieuwing gesproken: ook technologische innovatie had (weer) een belangrijk aandeel in Waasdorps presentatie. Zoals LazyApply, een A.I.-tool waarmee kandidaten snel honderden sollicitaties kunnen uitsturen, en die zorgde voor een schokgolf in de zaal. Maar ook het mogelijke antwoord daarop, bijvoorbeeld in de vorm van Recrubo en Scotty. En Carv, dat belooft alle administratieve taken van recruiters over te nemen. Terwijl In2Dialog je helpt beter te worden in interviews. Om nog maar te zwijgen van LinkedIn’s Hiring Assistant. ‘Dat kan echt een motherf*cker worden, al zal dat waarschijnlijk niet gebeuren, omdat het te veel kannibaliseert op de Recruiter Seats, waar LinkedIn nu nog zo ongelooflijk veel aan verdient.’
Je grootste concurrent in de winkelstraat is in recruitment je grootste vriend.’
Maar de echte innovatie ligt hem volgens Waasdorp niet eens zozeer in het technologische aspect. De opkomst van A.I. zal volgens hem ook meer nadruk op skills met zich meebrengen als valuta van de arbeidsmarkt, en hoe je die (met bijvoorbeeldskills-wallets) als werknemer aan potentiële werkgevers kunt tonen. Daarnaast verwacht hij veel van samenwerkende werkgevers, die talent met elkaar gaan delen. ‘Samenwerken is het nieuwe werven om skills en talent niet verloren te laten gaan. Je grootste concurrent in de winkelstraat is in recruitment misschien wel je grootste vriend. Ook om al te grote afhankelijkheid van Big Tech te voorkomen.’
‘Alles beweegt 1 richting op…’
Maar of het nu gaat om skills, om de Wet DBA, of om samenwerking tussen organisaties, ‘alles beweegt maar 1 richting op’, aldus Waasdorp. En dat is dat je steeds meer data nodig hebt om als recruiter en als organisatie weloverwogen beslissingen te kunnen maken. ‘Met alleen vacatures plaatsen red je het niet meer. Maar juist iets als Total Talent Management, dat kun je alleen maar managen als je je cijfers en data op orde hebt, op het gebied van zowel vast, flex als interne doorstroom.’ En zorg tegelijk ook voor kennis van je doelgroepen, voegde hij daaraan toe. ‘Zo’n brief naar de ouders, van Kruidvat… briljant!’
Luister naar nog meer visie van Geert-Jan Waasdorp over vergrijzing en de recente ontwikkelingen op de arbeidsmarkt:
Buschauffeurs zijn voor elke vervoerder al lastig te vinden. Maar het is helemáál lastig als je ook nog eens een relatief jong vervoersbedrijf bent, dat in 15 jaar toch al 4 concessiegebieden in de wacht heeft weten te slepen, inclusief de exploitatie van een behoorlijk aantal streek- en stadslijnen. Dus – kortom: als je een flink groeiende behoefte aan chauffeurs hebt, zelfs zonder een aanstaande pensioneringsgolf in ogenschouw te nemen. En als je dat bovendien ook nog eens moet doen met een naam die nog lang niet bij iedereen een belletje zal doen rinkelen, zeker niet in de gebieden waar je geen bussen hebt rijden.
Buschauffeurs zijn voor elke vervoerder al lastig te vinden. Maar EBS kende nog een paar extra uitdagingen.
Ziedaar in het kort geschetst de grote uitdaging waar vervoerder EBS zich afgelopen jaren voor gesteld zag. Waarbij op een totaalbestand van momenteel zo’n 2.000 chauffeurs een behoefte aan zeker zo’n 15% nieuwe bestuurders bestond. Hoe die te vinden? En dan ook nog het liefst in een kort tijdsbestek, want bussen laten uitvallen door personeelstekorten is het laatste wat je als vervoerder wil. En de meeste nieuw geworven medewerkers moeten eerst nog in een opleidingstraject voordat ze daadwerkelijk achter het stuur kunnen kruipen.
Pitch
‘De behoefte was zo groot dat we op een gegeven moment een pitch hebben gedaan onder een aantal bureaus op het gebied van employer branding‘, vertelt Andrea Verdonk, manager klant & communicatie bij het busbedrijf. ‘De opdracht daarbij was eigenlijk tweeledig. Enerzijds: voorzie in voldoende chauffeurs. Maar anderzijds ook: zorg voor de opbouw van EBS als employer brand. Dus zowel een doel op korte termijn, als eentje op meer lange termijn.’
Uit de pitch kwam het Eindhovens/Amsterdamse bureau Goals Nonstop Employer Branding als winnaar naar voren. Zij gingen voortvarend aan de slag, blikt Erik Broeder, mede-eigenaar van dat al 20 jaar bestaande bureau, terug. En dat moest ook wel, ‘want directe conversie en zichtbaarheid in de markt was bij EBS prioriteit 1, 2 en 3, en misschien ook wel 4 en 5. De wervingsdruk was zo groot dat de focus moest op acute werving. Terwijl we natuurlijk tegelijkertijd ook het brede vraagstuk op langere termijn wilden aanpakken.’
Van horeca tot pakketbezorgers
De oplossing kwam vervolgens in een aantal varianten. Zo werden bijvoorbeeld 6 heel nauw omschreven doelgroepen gedefinieerd: horecamedewerkers, touringcar- en vrachtwagenchauffeurs, pakketbezorgers, mensen in de bouw en de brede doelgroep ouders/verzorgers. ‘Deze doelgroepen zijn bepaald op basis van eerdere wervingsresultaten van EBS, de kans dat ze bereid zijn over te stappen en demografische factoren’, vertelt Broeder. ‘We wilden ook een beetje out-of-the-box denken, ook omdat we ons niet wilden richten op het personeel van andere vervoerders. We wilden geen landjepik over en weer.’
Per doelgroep bedacht Goals een ‘praktische boodschap om tot conversie te komen’, aldus Broeder. ‘We hebben echt vanuit die kandidaat gekeken: wat zou een prikkel kunnen zijn om de overstap te maken? We konden het in het algemeen hebben over het mooie vak van de chauffeur en daar een aantal voorbeelden bij noemden. Maar dat zou niet overtuigend genoeg zijn, zo was onze inschatting. Dus we moesten ook echt wel een andere aanpak daarin creëren, en mensen met meer relevante boodschappen aanspreken.’
Hebbus!
Een andere grote opsteker voor de campagne was de vondst van de overkoepelende pay-off Hebbus! ‘Daar waren we meteen heel blij mee’, aldus Verdonk. ‘Ik weet nog goed dat we de eerste keer met elkaar het campagneconcept hebben gezien. Het gebeurt niet vaak, maar iedereen was eigenlijk meteen enthousiast. Er gaat een ontzettend positieve drive vanuit, en sluit helemaal aan op onze kernwaarden, hoe we als organisatie gezien willen worden.’
‘Met ons creatieve team hebben we echt wel uren gemaakt om tot iets goeds te komen’, vult Broeder aan. ‘Maar uiteindelijk zit soms het goede echt in iets heel voor de hand liggends. Het gaat natuurlijk om een heel praktisch ingerichte doelgroep, what you see is what you get. Daar sluit die boodschap heel lekker bij aan. En wat voor ons ook heel belangrijk was: het is te vertalen naar alle doelgroepen toe. Zelfs naar doelgroepen die we nu nog niet op het oog hebben. Het is natuurlijk ook een lekker korte kernboodschap die meteen pakt. Korter kan eigenlijk niet.’
Gemiddeld 1 per dag
De opdracht was in totaal 365 chauffeurs te werven in 1 jaar. Gemiddeld 1 per dag dus. ‘En dan moet je je ook nog bedenken dat we ze op tijd in de opleiding moeten hebben, want veel mensen die binnenstromen hebben nog niet de opleiding om buschauffeur te kunnen zijn’, aldus Verdonk. Maar op het moment van het interview staat de teller al op 346. En dus is er al wel van een groot succes te spreken, zegt ze. ‘De druk in de markt is groot. Des te fenomenaler dat deze campagne zó goed heeft geconverteerd. Over de hele linie en over de hele markt eigenlijk.’
Voor Broeder schuilt een deel van de verklaring van het succes ook in het authentieke ervan. ‘We hebben geen gebruik gemaakt van modellen, maar van eigen medewerkers. Daardoor is het niet te reclamisch geworden, en ontstaat social evidence, sociaal bewijs, een belangrijke troef als het gaat om beïnvloeding en persuasie. Zo van: “hé, die persoon is overgestapt. En die vindt het een goede keuze dat die is overgestapt. Misschien is het dan ook wel iets voor mij.” Doordat het om echte medewerkers gaat, is dat heel geloofwaardig gebleven.’ Tel daarbij op het succes van het interne referralprogramma, dat de welluidende naam AmBUSsadeurs heeft meegekregen, en je snapt het succes steeds beter.
Onboarding geoptimaliseerd
De grootste uitdaging bij de totstandkoming van de campagne? Dat was toch wel het creëren van intern draagvlak voor de noodzaak van een campagne, aldus Verdonk. ‘Maar toen we eenmaal onderweg waren, bleek gelukkig vrij vlot dat het zijn vruchten afwierp. Dan wordt het natuurlijk allemaal wel een stuk makkelijker.’ Broeder sluit zich daarbij aan. ‘Het was voor EBS behoorlijk nieuw om op deze schaal met employer branding aan de slag te gaan. Dan is er altijd wel wat koudwatervrees. Gelukkig merkten we vrij snel dat er heel goed op de campagne werd gereageerd. Daarmee heb je de directie ook direct goed aan boord.’
‘Het is bepaald niet zo dat de horeca zelf geen vacatures heeft.’
En wat ook hielp was dat de afdeling Recruitment bij EBS het sollicitatie- en onboardingsproces ‘aanzienlijk heeft geoptimaliseerd en dat dit ook sterk heeft bijgedragen aan het succes van de campagne’, aldus Verdonk. ‘De noodzaak was iedereen meer dan duidelijk’, vult Broeder aan. ‘Maar je werkt natuurlijk in een heel concurrerende markt. Dus moet je het ook nog zien waar te maken. En we richtten ons op doelgroepen, zoals de horeca en de bouw, die op dit moment ook in hun eigen branche natuurlijk genoeg kansen hebben. Het is bepaald niet zo dat de horeca zelf geen vacatures heeft. Des te mooier dus dat het eigenlijk in elke doelgroep wel gelukt is om mensen te overtuigen met ons verhaal.’
Als we op onderzoek uitgaan, lijkt de Quality-of-Hire (QoH) een soort ongrijpbare holy grail. De een roept namelijk iets over employee engagement en time-to-productivity na een X-aantal dagen, de ander stelt dat het gaat over het aantal promoties na een aantal jaar. Zelfs als we vrij complete blogs over het meten van de quality-of-hire erbij pakken, gaat het toch weer een beetje mis.
Tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden? Really?
De auteur in kwestie stelt voor om het proces te vereenvoudigen door de performance nieuwe medewerkers vroegtijdig te beoordelen tijdens hun inwerkperiode. Dat kan. Maar hoe dan? ‘Een belangrijke indicator voor de kwaliteit van een nieuwe medewerker is de tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden.’ Tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden? Really? Terwijl de meeste mensen pas productief worden ná die eerste maanden…
Productiviteit, promoties… of tóch retentie?
Het lijkt er dus een beetje op dat de kwaliteit van een nieuwe medewerker voor ieder bedrijf een eigen invulling kan krijgen. Maar uitgebreid onderzoek van Crosschq gooit nóg meer olie op het vuur. Hun bevindingen laten zien dat veel van onze aannames over wat werkt bij het aannemen van de juiste mensen, eigenlijk nergens op slaan.
Blijkbaar zijn we wat minder kritisch als iemand wordt aangedragen door een collega…
Neem nou dat andere vermeende wondermiddel in recruitment: de referral. Als je eigen medewerkers iemand aandragen, dan moét de hire haast wel goed zijn, toch? Niet per se. Het Crosschq-onderzoek toont aan dat kandidaten die als referrals binnenkomen gemiddeld juist 26% slechter presteren dan het gemiddelde. Blijkbaar zijn we dus wat minder kritisch als iemand wordt aangedragen door een collega…
De sollicitatiegesprekken-illusie
En dan die sollicitatiegesprekken. Meerdere rondes, verschillende mensen spreken met de kandidaat ‘om hen beter te leren kennen’ — en aan het eind hebben we zogenaamd een goed beeld. Een van mijn favoriete voorbeelden komt uit 1979, toen de medische faculteit van de Universiteit van Texas in Houston van het staatscongres de opdracht kreeg om op korte termijn 50 extra eerstejaars toe te laten.
De beoordeling uit de gesprekken had geen enkele voorspellende waarde voor het studiesucces.
Deze studenten hadden het interviewstadium van de selectieprocedure doorlopen, maar waren daarna toch afgewezen. Nu kregen ze alsnog een kans. Later ontdekte een onderzoeksteam dat deze groep het minstens zo goed deed als hun medestudenten — of het nu ging om studieuitval, academische resultaten, klinische vaardigheden (zoals contact met patiënten en begeleiders) óf het behalen van eervolle vermeldingen. De conclusie was duidelijk: de beoordelingen uit de sollicitatiegesprekken hadden geen enkele voorspellende waarde voor het studiesucces.
De assessment-valkuil
Het is nu 45 jaar later — en er is nog steeds betrekkelijk weinig veranderd. Het Crosschq-onderzoek constateert een correlatie van 9% tussen hoe goed iemand uit een sollicitatiegesprek komt rollen en hoe ze het uiteindelijk doen in hun functie. Nog mooier: 76% van de interviewers doet maar één gesprek per jaar. Hoe kun je daar nou ervaring in opbouwen?
Bij één cognitieve assessment bleek dat 92% van de mensen die super hoog scoorden, uiteindelijk tot de slechtst presterende medewerkers behoorden.
Het wordt nog gekker als we kijken naar al die fancy assessments waar bedrijven duur voor betalen. Je kent ze wel: die tests die moeten voorspellen of iemand geschikt is voor de functie. Uit het onderzoek blijkt dat 6 van de 10 assessments helemaal niets zeggen over hoe goed iemand gaat presteren. Sterker nog: bij één cognitieve assessment bleek dat 92% van de mensen die daarop superhoog scoorden, uiteindelijk tot de slechtst presterende medewerkers behoorden. Dat is pas een voorspellende waarde…
Ja, en nu dan?
Ja, maar wat werkt dan wel? Assessments die écht iets te maken hebben met het werk, zo constateren de onderzoekers. Laat een engineer een technische opdracht maken. Laat een sales-kandidaat een pitch doen. Dát soort dingen. En zorg dat je interviewers hebt die regelmatig gesprekken voeren — want die zijn er wél beter in om talent te spotten.
We kijken te vaak naar wie er het laatst is binnengekomen in plaats van naar wie er écht het beste presteert.
Het meest pijnlijke statistiek komt overigens aan het eind: als bedrijven moeten reorganiseren, blijken ze regelmatig de verkeerde mensen te ontslaan. Het onderzoek laat zien dat ontslagen medewerkers gemiddeld 15% beter presteerden dan degenen die mochten blijven. Waarom? Omdat we vaak kijken naar wie er het laatst is binnengekomen (last in, first out) in plaats van naar wie er écht het beste presteert.
Quality-of-hire: gemiddeld 7,3
Het gemiddelde ‘kwaliteitscijfer’ van nieuwe medewerkers ligt volgens dit onderzoek overigens op 73 van de 100: een 7,3 dus. De beste bedrijven halen een 8,1, terwijl de slechtste blijven steken op een krappe 6: 5,8. Maar belangrijker is dat je als bedrijf bepaalt wat ‘kwaliteit’ voor jou betekent en het consistent en consequent blijft meten. Niet blindstaren op onderbuikgevoelens en traditionele methoden dus. Data liegen niet: bedrijven die écht succesvol willen zijn in hun recruitmentproces moeten hun aanpak radicaal omgooien. Geen standaard assessments meer, kritischer kijken naar referrals en véél meer investeren in het trainen van interviewers.
Vaak gaat het mis op factoren die we nauwelijks meten.
Want vaak gaat het mis op factoren die we niet of nauwelijks meten: geen helder beeld van wat het team eigenlijk zoekt in een nieuwe collega, geen EQ-match, onvermogen om met verandering om te gaan, of tekortschietende sociale vaardigheden. Door deze aspecten al in je selectieproces mee te nemen en systematisch te meten, verklein je de kans op mismatches en vroegtijdig vertrek aanzienlijk. Alleen dan kunnen we echt spreken van iets dat in de buurt komt van quality-of-hire. Want meten is weten – maar dan moet je wel de juiste dingen meten…
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen. 96% van door GrassGreener Europe geworven kandidaten is een jaar later nog succesvol werkzaam op de positie waarvoor zij zijn aangenomen.
