Hij stond niet alleen mede aan de wieg van Werf& maar startte in 2015 met wat we nu kennen als Recruitment Tech Network. Een multimediaal platform dat gebruikers van recruitmentsoftware en leveranciers bij elkaar brengt. ‘Dat doen we met onze websites en events zoals Demo_Day (gratis aanmelden tot en met 21 mei, red.), maar ook via de jaarlijkse Recruitment Tech Survey, onze posters met het Recruitment Tech Landscape, livestreams en podcasts’, vertelt Martijn Hemminga.
‘In 2015 leek het me leuk om eens een event te organiseren over recruitmenttechnologie. Dat bleek een schot in de roos’, blikt hij terug. ‘De website was destijds nog puur een eventsite. Maar vanwege het succes besloot ik er in 2016 een site van te maken met nieuws én inspiratie voor gebruikers van die software voor het recruitmentvak. Het is dus niet ontstaan vanuit een grote strategie, maar eigenlijk een beetje per ongeluk.’
Passie voor tooling
Hemminga’s passie voor tools ontstond al vroeg in zijn carrière. ‘Nog voordat WordPress breed beschikbaar werd, was ik al bezig met het bouwen van websites’, vertelt hij. Zo bouwde hij bouwde niet alleen de websites van Recruitment Tech, die inmiddels in een viertal talen beschikbaar zijn, maar ook de eerste versies van de sites van Werf& en de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie.
‘Als mensen niet goed meewerken en de incorrecte data invoeren, krijg je rubbish in, rubbish out.’
Hoewel hij het belang van technologie dus zeker onderstreept, benadrukt hij ook dat tools nóóit te zien zijn als dé oplossing als je een recruitmentprobleem hebt. ‘Een goed voorbeeld is de hype rondom referraltools een kleine 10 jaar geleden. Veel bedrijven dachten dat ze hun referralprobleem konden oplossen door simpelweg een tool hiervoor aan te schaffen. Maar als mensen niet goed meewerken en de incorrecte data invoeren, krijg je rubbish in, rubbish out. Tools faciliteren de processen, maar ze zijn slechts zo effectief als de input die ze krijgen.’
Martijn Hemminga
Strategie, proces en visie
Dat tools belangrijk zijn voor recruiters staat buiten kijf, zo blijkt ook maar weer uit de Survey-resultaten van 2024. ‘Toch moeten we niet vergeten dat tools afhankelijk zijn van een goede strategie, een helder proces én de juiste visie’, benadrukt Hemminga. ‘Een gedegen recruitmentstrategie vormt de basis voor het gebruik van tools. Het bepaalt hoe doelen worden behaald en welke tools daarbij kunnen faciliteren. Het recruitmentproces, inclusief de candidate experience, speelt ook een belangrijke rol in de keuze voor specifieke tools. Uiteindelijk moet alles samenkomen in een recruitment-tech stack die aansluit bij je doelen.’
Uiteindelijk moet alles samenkomen in een recruitment-tech stack die aansluit bij je doelen.’
Het Recruitment Tech-platform richt zich primair op recruiters die geïnteresseerd zijn in de inzet van tooling. ‘In de beginjaren kregen we vaak de vraag of IT-mensen of recruiters onze evenementen moesten bijwonen’, vertelt Hemminga. ‘Maar voor ons is het duidelijk: wij richten ons op recruiters, niet op de dieptechnische aspecten. We kijken naar processen, doelstellingen en strategieën. Die vertalen we naar de tools die bureaus en corporates nodig hebben om hun doelen te bereiken. Overigens zien we ook steeds meer technische professionals zoals IT’ers rondlopen op onze events, dus het een sluit het ander zeker niet uit.’
De rol van Artificial Intelligence (AI) binnen recruitment groeit snel. ‘Sinds de introductie van ChatGPT anderhalf jaar geleden, is A.I. enorm in de spotlight gezet’, merkt Hemminga op, die tevens co-host is van de populaire podcast ‘AI in Recruitment’. Hoewel A.I. al langer bestaat, zijn er nu meer recruitmenttools die A.I. toepassen. Uit de Recruitment Tech Survey 2024 blijkt dat het gebruik van A.I. door recruiters sinds 2023 met 20% is toegenomen.
Toch weet 1 op de 10 recruiters niet of er A.I. wordt gebruikt binnen hun organisatie, wat problematisch kan zijn gezien de nieuwe EU-wetgeving. ‘Je moet als recruiter kunnen uitleggen hoe A.I. binnen de processen werkt én wat de effecten ervan zijn’, aldus Martijn Hemminga. ‘A.I.-tools vallen onder de categorie ‘hoog risico’ volgens de nieuwe A.I.-wet van de EU. Daar moet je goed rekening mee houden.’
Recruitment Tech Demo_Day
Op 4 juni vindt voor de achtste keer Demo_Day plaats, het grootste event binnen de Benelux voor recruitmentsoftware. Plaats van handeling is opnieuw Utrecht. ‘Meer dan 45 leveranciers uit binnen- en buitenland presenteren hier hun innovatieve oplossingen’, legt Hemminga uit. ‘Bezoekers kunnen nieuwe tools ontdekken, bekijken en direct uitproberen. Het evenement biedt een unieke kans om in korte tijd met veel verschillende leveranciers in contact te komen.’
Naast de expo-vloer zijn er ook 1-minuut-pitches, verdiepende demo-talks en ‘techsafari’s’. ‘We hebben 20 partijen die in 1 minuut hun oplossing presenteren en 15 demotalks van 20 minuten, waarin leveranciers de diepte ingaan’, zegt Hemminga. ‘De techsafari’s, geleid door experts Patrick Boonstra en Jildert Huitema, vormen een soort rondleiding langs interessante tools. Daarnaast zijn er techsafari’s voor recruiters werkzaam bij bureaus als corporates.’
‘Wat wil je nog meer?’
Een ochtend of middagticket voor Demo_Day is gratis bij tijdig aanmelden. Voor wie meer wil, biedt Demo_Day ook een dagticket inclusief inhoudelijk seminar met diverse sprekers. ‘Het seminar bestaat uit 3 blokken van 3 kwartier en biedt een diepere kijk op de nieuwste ontwikkelingen’, aldus Martijn Hemminga. Met sprekers als Lisanne van Hulten, Mees van Velzen en Jan Brooijmans biedt het programma inzichten voor iedereen die zich verder wil verdiepen in recruitmenttechnologie. ‘En je hebt de hele dag toegang tot de expovloer met heel veel gave tools’ vertelt Hemminga enthousiast. ‘Wat wil je nog meer?’
Demo_Day biedt ook een dagticket inclusief inhoudelijk seminar met diverse sprekers.
Tot en met dinsdag 21 mei meld je je gratis aan voor de ochtend of middag. Liever de hele dag toegang tot de expovloer inclusief het seminarprogramma? Koop dan een dagticket.
De personeelstekorten bij de politie spelen natuurlijk niet alleen in Nederland. Eigenlijk in heel de wereld is de nood hoog. En dan lijkt het natuurlijk best een mooi idee om daar een Rolls-Royce voor in te zetten. Valt lekker op, en spreekt de doelgroep vast aan, zo hebben ze bedacht bij het Miami Beach Police Department. Dus toen ze de kans kregen een heuse Rolls-Royce Ghost uit 2012 aan het wagenpark toe te voegen, grepen ze die met beide handen aan, en besloten er meteen een recruitmentcampagne om heen te bouwen.
‘s Werelds eerste Rolls-Royce voor de politie, zo presenteerde het korps de auto trots. Tijdens de onthulling in South Beach legde politiechef Wanye Jones dan ook de nadruk op de aantrekkingskracht van de auto. ‘Politieagenten werven is moeilijk. Deze auto gebruiken om ons te helpen bij de werving zal geweldig zijn.’ Volgens politiewoordvoerder Christopher Bess werpen de ‘traditionele recruitmentmethoden’ namelijk niet genoeg vruchten af voor de werving ‘van de volgende generatie wetshandhavingsprofessionals.’
Stickers en zwaailichten
De Ghost is voorzien van bestickering, zwaailichten op het dak en extra lampjes in de grille. Mooi? Zeker. Maar toch was niet iedereen zo enthousiast over de Rolls-Royce. Een dergelijke auto van 12 jaar oud zou in Nederland zeker voor meer dan een ton van eigenaar wisselen. En daar ging het dan ook precies over in de reacties op de aankondiging. Want wie had er nou betaald voor de auto? Was dit geen verspilling van belastinggeld? Het leidde tot internationale ophef, zelfs tot in de Telegraafaan toe.
Was dit geen verspilling van belastinggeld?
Zoals wel vaker bleek de werkelijkheid weer eens wat anders in elkaar te zitten dan velen aanvankelijk dachten. Zo ging het niet om de aanschaf van de auto, maar werd hij slechts een jaar lang geleend van Braman Motors, een lokaal bedrijf (van miljardair Norman Braman) dat ‘alle kosten voor dit project heeft gesponsord in overeenkomst met het CMB (City of Miami Beach)-beleid’, aldus het Instagram-bericht over de nieuwe auto. En dat is dus inclusief benzine en onderhoud voor de bepaald niet als zuinig bekend staande auto. Voor eventuele schade heeft de politie wel een verzekering afgesloten. Die zal waarschijnlijk ook niet goedkoop zijn.
Veel ophef om niets, zou je dus kunnen zeggen. Maar toch komen er nog steeds veel negatieve reacties op. In de Verenigde Staten is het nou eenmaal volstrekt normaal om als ondernemer met je weelde te pronken, maar worden mensen meteen boos zodra er met publiek geld ook maar iets extravagants gebeurt, hoe nodig het misschien ook is voor de toekomst van het korps.
Veel ophef om niets, zou je kunnen stellen.
Al kun je natuurlijk ook stellen dat al die woede er in elk geval toe geleid heeft dat er (voor relatief weinig geld) meer aandacht voor de recruitmentcampagne van agenten is gekomen dan ze waarschijnlijk ooit op een andere manier hadden kunnen realiseren. In die zin sluit het mooi aan op de verklaring van politiechef Wayne Jones aan de Miami Herald, toen hij stelde dat de Rolls-Royce ‘staat voor ons streven naar innovatie en onze toewijding aan het werven van de beste en slimste mensen om onze gemeenschap te dienen.’
Toen Menny Landman zo’n 25 jaar geleden in contact kwam met een wat oudere dame die zich ‘s nachts onveilig voelde, ging ze op zoek naar een zelfstandige zorgverlener die ‘s nachts bij de vrouw kon blijven. Dat viel nog niet mee, en zo ontdekte Landman dat reguliere zorg vaak niet aansloot als er meer zorg nodig was of wanneer de zorg complexer werd. Het zorgmodel dat ze daarna ontwikkelde, groeide in de kwart eeuw die volgde uit tot Standby Zorg, specialist in terminale en dementiezorg, waarbij momenteel ruim 400 actieve zzp-zorgverleners staan ingeschreven met verschillende kwaliteiten, voorkeuren en niveaus.
Standby Zorg doet een aantal dingen behoorlijk anders dan andere thuiszorgorganisaties.
De organisatie doet een aantal dingen (behoorlijk) anders dan andere thuiszorgorganisaties. Waar de reguliere thuiszorg bijvoorbeeld meestal routes rijdt – met korte zorgmomenten – komt Standby Zorg vanaf 3 aaneengesloten uren tot wel 24 uur bij iemand thuis. Dat betekent ook hulp bij de dagelijkse taken, zoals de wasmachine aanzetten, samen boodschappen doen, of bloemen verwisselen. En er is nog een belangrijk verschil met veel andere thuiszorgorganisaties: Standby Zorg heeft de zorgverleners namelijk niet zelf in dienst, maar werkt met zzp’ers, die het aan de cliënten koppelt.
Slim digitaliseren
Om dat goed te kunnen doen, is de afgelopen jaren gewerkt aan een slim digitaal systeem. ‘Door onze groei liepen we op een gegeven moment vast’, vertelt product owner Patty van de Wetering. ‘We verwerkten alles nog in spreadsheets, losse takenlijsten, verslagen, en een verouderd planningssysteem.’ De oplossing werd gevonden, toen de organisatie in 2022 in contact kwam met de platformspecialisten van Freshheads. Konden zij geen digitale omgeving ontwikkelen die alles samenbrengt, en de missie en groei van de organisatie ondersteunt?
‘Tot 2022 verwerkten we alles nog in spreadsheets, losse takenlijsten, verslagen, en een verouderd planningssysteem.’
Zo gezegd, zo gedaan. De developers van Freshheads gingen aan de slag met digitaliseren, automatiseren en standaardiseren, en creëerden in de maanden die volgden voor alle doelgroepen eigen digitaal portaal. Voor zzp’ers kwam bijvoorbeeld een digitale aanmeld-flow en een Mijn-Omgeving om zorgvragen, uren en administratie te beheren, terwijl voor medewerkers van Standby Zorg een planningssysteem en beheeromgeving werd opgezet. Cliënten kregen op hun beurt ook een eigen Mijn-Omgeving voor het aanvragen en inzien van hun thuiszorg.
Beter dan gedacht
Van de Wetering is er 2 jaar later nog lovend over. ‘Het team van Freshheads doorgrondt wat we willen en denkt vanuit onze missie. De oplossingen die daar steeds uit ontstaan, zijn altijd beter dan waar we in eerste instantie zelf aan dachten’, zegt ze zelfs. Grootste uitdaging voor de ontwikkelaars bleek daarbij de registratie van zzp’ers. ‘Een proces met een draak van een spreadsheet en veel handmatige administratie’, blikt designer Nick Broers terug. Binnen 6 weken was dat echter vervangen voor een digitale onboarding en Mijn-Omgeving voor zzp’ers.
De draken van spreadsheets hebben het pand inmiddels verlaten.
‘Doordat onze nieuwe omgeving al onze uitgewerkte bedrijfsprocessen ondersteunt in plaats van vertraagt, is de kwaliteit van onze processen – en daarmee ook van onze zorg – toegenomen’, aldus Van de Wetering. De draken van spreadsheets hebben het pand inmiddels verlaten, en er dwalen geen losse plukjes info meer op allerlei plekken. ‘De administratieve handelingen van alle doelgroepen zijn teruggebracht naar het hoognodige’, zegt ze. ‘Zorg moet draaien om zorg. Digitaliseren heeft bij ons echt gezorgd voor meer aandacht voor onze cliënten.’
Automatisch aan elkaar koppelen
Alle inspanningen zijn gericht op één stip op de horizon: een digitaal platform waar vraag naar en aanbod van zorg automatisch aan elkaar gekoppeld worden. Waar zorgbehoevende mensen dus direct in contact kunnen komen met zzp-zorgverleners. Zover is het nu echter nog niet. Bewust niet, zegt business designer Jordy Lissenburg. ‘Als je een online platform lanceert zonder eerst je bestaande processen te optimaliseren, krijg je veel leads binnen die je intern vervolgens niet krijgt verwerkt. En er is niets zo destructief voor je platformpropositie dan gebruikers die zich registeren en vervolgens niets horen of niet verder kunnen.’
Daarom pakten Freshheads en Standby Zorg de afgelopen jaren eerst de interne processen aan die zouden vastlopen als het aantal zzp-zorgverleners verder zou toenemen dan de organisatie op dat moment aankon. Lissenburg: ‘We maakten een online portaal voor zzp’ers, en online portaal voor cliënten en een planningstool. Met deze slag zijn beide doelgroepen digitaal gebracht, én hebben de planners van de organisatie ook een handige tool in handen gekregen om zorgvraag en -aanbod aan elkaar te koppelen.’
Maatwerk tool
Hoewel er al veel planningstools op de markt beschikbaar zijn, ook voor thuiszorg, besloot Standby Zorg hierbij toch te gaan voor maatwerk. ‘We merkten dat bestaande planningstool de planning maken op basis van de beschikbaarheid en contracturen van verpleegkundigen’, aldus Patty van de Wetering. ‘Terwijl wij het juist omgekeerd benaderen; we willen plannen vanuit cliënten. Zij geven aan welke zorgmomenten ze nodig hebben en wij zoeken daar zzp’ers bij die passen. Onze hele organisatie is op dit gedachtegoed gebouwd, dus wilden we hier geen concessies op doen.’
‘Planning staat nooit op zichzelf. Er hangt veel mee samen.’
Broers (Freshheads): ‘Hadden we voor standaardsoftware gekozen, dan moesten de planners van Standby Zorg met veel uitzonderingen werken. Terwijl we juist naar standaarden toe willen om alles meer voorspelbaar en schaalbaar te maken.’ En dus viel de keuze tóch op maatwerk. Hoe complex dat ook is. ‘Want planning staat nooit op zichzelf’, aldus Broers. ‘Er hangt veel mee samen: uren goedkeuren, factureren, crediteren. En wat dit project nog een tandje complexer maakte, is dat het een vervangingsvraag betreft. Je neemt in feite iets weg waarmee mensen al jaren werken, en dan kun je het bijna alleen maar fout doen.’
Prettig en minder prettig
Om dit op voorhand zoveel mogelijk te voorkomen, betrok het ontwikkelteam van Freshheads de planners van Standby Zorg zoveel mogelijk bij de totstandkoming van de tool. ‘We voerden gesprekken met de planners, haalden op wat zij prettig en minder prettig vonden aan het bestaande systeem, en wat ze nodig hebben om hun werk te doen’, herinnert Broers zich. ‘Op basis van die inzichten, maakten we een design en een werkend prototype, waar we de planners vervolgens doorheen lieten klikken. Daar haalden we waardevolle feedback uit, waarmee we het prototype konden verbeteren.’
In oktober 2023 ging het planningssysteem live, waarbij elke cliënt een eigen zorgarrangement heeft.
In oktober 2023 ging het planningssysteem live, waarbij elke cliënt een eigen zorgarrangement heeft. Een dementerende man die bijvoorbeeld elke doordeweekse ochtend 3 uur zorg nodig heeft, maar van wie de familie in het weekend zorg overneemt, krijgt die behoefte automatisch doorvertaald in losse blokjes in een agenda. Aan elk blokje hangt een tarief, automatisch berekend op basis van standaardregels. De planners zien een overzicht van alle nog te plannen zorgmomenten en matchen daar de juiste zzp’er aan. En als alles klopt, kunnen zzp’ers na een zorgmoment ook direct een factuur aanmaken en versturen.
Niet meer leven van de uitzonderingen
De verbetering ten opzichte van de oude situatie is na een half jaar al goed merkbaar, aldus Broers. ‘Voor planners voelt de nieuwe omgeving heel natuurlijk aan, en wat ik tof vind, is dat zij nu zelf met ideeën naar mij toe komen.’ De snelheid en doeltreffendheid van het plannen is toegenomen, hoort hij ook. ‘Voorheen leefden we van de uitzonderingen’, vult Van de Wetering aan. ‘Maar nu is alles gestandaardiseerd en geautomatiseerd. En omdat het voor zzp’ers nu ook veel makkelijker is om in het systeem te rapporteren, is de frequentie en de kwaliteit van het rapporteren omhoog gegaan.’
‘De komende tijd gaan we stap voor stap platformprincipes aan de digitale omgeving toevoegen.’
De volgende stap? Dat is om toe te werken naar een online platform voor zzp-bemiddeling in de zorg, vertelt Jordy Lissenburg. ‘De komende tijd gaan we stap voor stap platformprincipes aan de digitale omgeving toevoegen, zodat automatische matching mogelijk wordt.’
Transparantie, vertrouwen en gemak
Zo’n platform dat zonder tussenkomst van bemiddelaars vraag en aanbod bij elkaar weet te brengen, moet altijd aan 3 principes voldoen, aldus Lissenburg: transparantie, vertrouwen en gemak. En het is volgens hem ook belangrijk dat beide kanten van de medaille ‘in de juiste balans’ aanwezig zijn. Wat bij Standby Zorg gelukkig het geval is, ziet hij. ‘Vaak zien wij dat organisaties één van de twee doelgroepen in handen heeft en dat de andere kant nog aangetrokken moet worden. Maar omdat Standby Zorg al bemiddelt, hebben ze aan beide kanten al een netwerk opgebouwd.’
‘Omdat Standby Zorg al bemiddelt, hebben ze aan beide kanten al een netwerk opgebouwd.’
Dat levert echter meteen ook een uitdaging op. Of eigenlijk: twee. De klanten én zzp’ers van de organisatie zijn inmiddels al een bepaalde werkwijze gewend. En dat helemaal omgooien is nooit makkelijk. ‘De doelgroepen zijn momenteel gewend dat Standby Zorg ze veel werk uit handen neemt’, vertelt Lissenburg. ‘Hun medewerkers gaan in gesprek met beide partijen, formuleren de zorgvraag, kennen het netwerk van zzp’ers op hun duimpje en selecteren de beste zorgverlener bij de zorgvraag.’
Pijnpunten en behoeftes
Als je dit hele proces naar een platform overhevelt, moeten zorginstellingen en zzp’ers ineens zelf aan de bak. Lissenburg: ‘Zijn zzp’ers en zorginstellingen bereid om zelf een opdracht uit te zetten? Vertrouwen ze zoiets precairs en noodzakelijks als goede zorg toe aan een online platform? Het is geen vanzelfsprekendheid dat deze vragen met ‘ja’ worden beantwoord. Veel organisaties die gaan platformiseren, denken dat een online platform voor alle gebruikers meer gemak gaat brengen. Maar vaak moeten gebruikers juist méér zelf gaan doen, en is het belangrijk dat je nadenkt over de waarde die je ze in ruil daarvoor biedt.’
‘Bij een platform moeten gebruikers vaak méér zelf gaan doen. Denk dan goed na over de waarde die je in ruil daarvoor biedt.’
Klein beginnen, en experimenteren, is dan ook zijn advies. ‘Zo ontwikkelden we al een online inlogomgeving voor zzp’ers. Daar zetten we nu ook een online omgeving voor zorginstellingen naast, waar zij zelf hun zorgvraag invoeren en waar ze altijd inzicht hebben in de status van hun zorgvraag. We lanceren deze omgeving eerst bij een kleine groep bestaande klanten, zodat we in een gecontroleerde setting nagaan of ze de omgeving gaan gebruiken. Zo ontdekken we of er voor zorginstellingen randvoorwaarden zijn om met het platform te gaan gebruiken. Wat zijn de pijnpunten en behoeftes voor deze aanbodkant?’
Goud in handen
Dat is altijd een belangrijke afweging bij de eventuele overstap naar een platform-model, zegt Lissenburg. ‘Je platform moet het probleem van je doelgroep beter oplossen of meer waarde leveren dan de manier waarop je dat nu doet. Anders is er geen reden voor de doelgroep om naar het platform te switchen. Bij Standby Zorg achterhalen we dat door zo laagdrempelig mogelijk een omgeving live te zetten waar we een selecte groep gebruikers toegang toe geven. Stapsgewijs valideren we vervolgens wat werkt en wat niet.’
‘Een platform moet het probleem van je doelgroep beter oplossen dan de manier waarop je dat nu doet.’
Maar als dat dan eenmaal werkt? ‘Dan kun je met een platform ook echt goud in handen hebben’, zegt hij. ‘Een platform geeft controle en inzicht in de belangrijkste data en waardestromen van je organisatie. Door het platform te koppelen met bijvoorbeeld je CRM of ATS bouw je een digitaal ecosysteem waar je laagdrempelig nieuwe diensten of kansen op inplugt die inspelen op marktontwikkelingen. Zo word je als bemiddelaar écht toekomstbestendig.’ Standby Zorg wil haar bijzondere businessmodel nu dan ook zelfs gaan uitbreiden naar meer doelgroepen en zorgtypen. Omdat het kan. En omdat zzp’ers én zorgbehoevenden er blij mee zijn.
Het principe van payrolling is in wezen simpel: een bedrijf geeft de verantwoordelijkheid voor zijn werkgeverschap uit handen en het personeel komt in dienst van een payrollonderneming, die het vervolgens weer aan het bedrijf ‘uitleent’. Maar ondanks dat het begrip al een halve eeuw in de arbeidsmarkt rondwaart, en sindsdien veel bedrijven er gebruik van hebben gemaakt, bestaan er ook nog altijd veel misverstanden over. We zetten de 7 belangrijkste op een rij.
Misverstand 1:Payrollen en uitzenden is hetzelfde
Payrollbedrijven en uitzendbureaus lijken op veel vlakken op elkaar, mede doordat veel uitzendbureaus ook payrolldiensten aanbieden. Toch zijn er zeker een aantal belangrijke verschillen. Bij payroll is de opdrachtgever zelf verantwoordelijk voor de werving en selectie, terwijl het payrollbedrijf slechts optreedt als de formele werkgever. Het payrollbedrijf draagt daarbij de volledige verantwoordelijkheid voor loonadministratie, arbeidscontracten en werkgeversverplichtingen. Ideaal voor ondernemers die wel talent willen binden, maar dan zonder de complexiteit van direct werkgeverschap.
Bij payroll is de opdrachtgever zelf verantwoordelijk voor de werving en selectie.
Bij uitzenden verzorgt het uitzendbureau de werving en selectie en treedt tevens op als formele werkgever. Uitzendwerk biedt zowel werknemers als -gevers de meeste flexibiliteit. De uitzender kan de werknemer inzetten bij diverse opdrachtgevers, meestal voor kortlopende projecten. Bedrijven die te kampen hebben met seizoensgebonden pieken of die snel teams moeten kunnen opschalen voor projecten, profiteren optimaal van werknemers die via een uitzendconstructie werken. Bij een payrollconstructie werkt dat vanzelfsprekend anders.
Misverstand 2: Payrollen is negatief voor de werknemer
Er wordt nog wel eens gedacht dat payrollen negatief uitpakt voor de werknemer. Maar doordat payrollmedewerkers onder de cao en arbeidsvoorwaarden vallen van de inlenende werkgever, is er wat dat betreft geen sprake van een verschil met de andere werknemers van die werkgever. Dat is anders bij uitzendkrachten, die vallen onder de cao van het betreffende uitzendbureau. Daardoor bestaan er onder andere verschillen op het gebied van toeslagen, pensioenrechten, 13de maanden, extra vakantiedagen, scholings- en verlofregelingen, die voor uitzendkrachten vaak negatiever uitpakken. Bij payrolling is daar dus geen sprake van.
Ga je voor een payrollconstructie, dan vallen medewerkers (sinds 2020) onder de zogeheten ‘ketenregeling’.
Kies je voor uitzenden, dan vallen de medewerkers bovendien onder de zogenaamde faseregeling (fase A, B & C). Hierbij kunnen ze tot 4 jaar werkzaam blijven via een flexcontract. Ga je voor een payrollconstructie, dan vallen medewerkers (sinds 2020) onder de zogeheten ‘ketenregeling’, waarbij je maximaal 3 contracten kunt aangaan met een maximale totale looptijd van 3 jaar.
Misverstand 3:Bij payrollen ben je niet meer verantwoordelijk
Zowel bij uitzenden als bij payrollen wordt de werknemer formeel in dienst genomen door een externe organisatie (het uitzendbureau of payrollbedrijf), die daarmee de juridische werkgever wordt. Dit betekent dat zowel het uitzendbureau als een payrollbedrijf gebonden zijn aan werkgeversverplichtingen zoals het afdragen van belastingen en sociale zekerheidsbijdragen, het verzorgen van de loonadministratie, en het naleven van arbeidswetgeving.
Bij payroll is de inlenende werkgever zelf verantwoordelijk voor vervanging bij ziekte of vakantie.
Maar dat betekent niet dat je als werkgever nergens meer voor verantwoordelijk bent. In geval van ziekte of vakantie is de inlenende werkgever bij payroll bijvoorbeeld zelf verantwoordelijk voor vervanging, terwijl deze verantwoordelijkheid bij een uitzendconstructie over het algemeen ligt bij het uitzendbureau, behalve als hierover andere afspraken zijn gemaakt.
Misverstand 4: Payrollers bouwen geen pensioen op
Net als iedere andere medewerker bouwt ook iemand die via een payrollbedrijf wordt ingeleend ook gewoon pensioen op. Er is wel een verschil met uitzendkrachten. Payrollbedrijven en uitzendbureaus vallen onder verschillende sectoren, wat invloed heeft op cao’s en premieafdrachten. Deze sectorindeling beïnvloedt niet alleen de administratie, maar ook de toepasselijke arbeidsvoorwaarden en wetten en regels waaraan voldaan moet worden.
Medewerkers van een payrollbedrijf bouwen net zoveel pensioen op als de overige medewerkers bij een inlener.
Zo vallen uitzendkrachten vaak onder de ABU-cao, waarbij vaak een StiPP-pensioenregeling gevolgd wordt. Payrollbedrijven hanteren echter de pensioenregeling die van toepassing is in de CAO of een adequate variant bij de inlenende partij. Zo hanteren we bij Payroll Select bijvoorbeeld onder meer de pensioenregeling voor horeca en recreatie of de pensioenregeling voor callcenters. Voor een inlenende partij die actief is in een van deze branches biedt dat voordelen, aangezien de kosten daarvoor lager liggen dan de StiPP-pensioenregeling.
Misverstand 5: Je moet kiezen: het is óf payroll, óf uitzenden
In de praktijk zien we vaak dat inlenende werkgevers van beide vormen gebruikmaken. Personeel dat ze zelf werven, wordt dan bijvoorbeeld verloond volgens een payrollconstructie, terwijl er vaak ook sprake is van het feit dat de payroll- en/of uitzendpartij de werving en selectie (al dan niet gedeeltelijk) voor zijn rekening neemt. Bij Payroll Select zien we vaak dat uitzendkrachten na een afgesproken kosteloze overnametermijn (afhankelijk van het functieprofiel ligt deze tussen de 1.040 en 1.680 gewerkte uren), of na afronding van fase A, op contract gezet worden bij de opdrachtgever.
In de dynamische wereld van ondernemerschap zijn efficiëntie en focus twee sleutelwoorden voor succes.
In de dynamische wereld van ondernemerschap zijn efficiëntie en focus twee sleutelwoorden voor succes. Terwijl ondernemers streven naar groei en innovatie, brengt de uitbreiding van het personeelsbestand een hele reeks extra verantwoordelijkheden met zich mee, waaronder verloning en juridisch werkgeverschap. Dit is waar de keuze tussen zelf verlonen of het uitbesteden aan een payrollbedrijf een cruciale beslissing wordt, waarbij de keuze voor payrolling ondernemers aanzienlijke verlichting van administratieve en juridische verantwoordelijkheden biedt.
Misverstand 6:Payrollen leidt tot ontevreden werknemers
Vinden medewerkers het vervelend om via een payrollconstructie te worden ingehuurd? Dat is nog nooit gebleken. Sterker nog: door de verloning en bijbehorende werkgeverstaken uit te besteden, kunnen ondernemers zich richten op hun kernactiviteiten, terwijl ze tegelijkertijd verzekerd blijven van tevreden werknemers. Het payrollbedrijf hanteert namelijk als juridisch werkgever gewoon de CAO waar de betreffende opdrachtgever aan verbonden is, en ontzorgt ook in verzuim- en re-integratiebegeleiding, en het bijhouden van wijzigingen in cao’s en wetgeving.
Misverstand 7:Payrolling is duurder dan zelf verlonen
Hoewel op het eerste gezicht de kosten van payrolling hoger lijken dan zelf verlonen, blijkt dit in de praktijk juist vaak omgekeerd te zijn. Veel werkgevers kijken hierbij vooral naar het brutoloon van een werknemer, maar vergeten ook overige kosten mee te nemen. Denk bijvoorbeeld aan:
Vakantiegeld
Opbouw vakantiedagen
Loondoorbetaling en vervanging bij ziekte
Verzekeringen
Pensioen
Administratieve kosten
Sectorpremies
Werk je samen met een payrollbedrijf als Payroll Select dan beschik je ook over een verzuimverzekering, arbocontracten, juridische ondersteuning bij arbeidsconflicten en bespaar je ook op kosten die je anders kwijt bent aan software die je nodig hebt voor verloningen en verlof-/urenregistratie. Stel je voor dat je 100 medewerkers moet verlonen. Dan moet je voor al deze personen een contract aanmaken en iedere week of maand netjes het salaris overmaken. Het scheelt je veel tijd als je deze taken overlaat aan een gespecialiseerd payrollbedrijf. Onder aan de streep betekent dat vaak dat je juist goedkoper uit bent.
Met 26 pagina’s is het gisteren gepresenteerde coalitieakkoord van PVV, VVD, NSC en BBB al bepaald niet dik te noemen. Maar als je kijkt naar wat er in staat waar het gaat om de tekorten op de arbeidsmarkt, is het helemaal mager. ‘Het aanpakken van de personeelskrapte in de zorg heeft grote prioriteit’, staat er bijvoorbeeld wel in te lezen, net als dat ‘bij voldoende personeel’ weer bepaalde infrastructuurprojecten zullen worden aangepakt. Ook staat er bijvoorbeeld in dat er ‘een apart innovatieprogramma komt voor robotisering gericht op het besparen van arbeidskrachten.’
Het hele woord ‘krapte’ komt maar 3 keer terug, ‘personeel’ 4 keer, ‘arbeidsmarkt’ 7 keer.
Maar verder? Het hele woord ‘krapte’ komt maar 3 keer terug, ‘personeel’ 4 keer (in verschillende samenstellingen), ‘arbeidsmarkt’ maar 7 keer. Wel blijkt uit het akkoord dat de coalitiepartijen doorhebben dat migratie terugdringen met het oog op de arbeidsmarktkrapte lang niet altijd verstandig is. Zo wordt bijvoorbeeld gesproken over ‘beperking van studiemigratie in het hoger onderwijs in de bachelorfase’, maar maken de partijen daarbij wel een uitzondering voor ‘studies waar arbeidsmarkttekorten zijn.’
Als er één punt is waar het hoofdlijnenakkoord behoorlijk gedetailleerd is op arbeidsmarktgebied, dan is het sowieso op het punt van arbeidsmigratie. ‘Arbeidsmigratie is nodig voor onze economie en ondernemers, maar het is nodig kritisch te blijven op wie wij nodig hebben en wie ons nodig heeft’, hebben de 4 partijen samen afgesproken. ‘Er komt een afwegingskader voor de vestiging van nieuwe bedrijven, in relatie tot de benodigde arbeidsmigranten, ruimte en energie.’ Om arbeidsmigratie met lage lonen en slechte arbeidsomstandigheden te beperken, spraken de partijen onder meer de volgende maatregelen af:
De aanbevelingen van het Aanjaagteam bescherming arbeidsmigranten (‘rapport Roemer’) worden uitgevoerd.
Malafide uitzendconstructies worden hard aangepakt. De uitzendbranche en wervingsbureaus worden gereguleerd door een toelatingsstelsel (WTTA).
Arbeidsmigranten van buiten de EU, met uitzondering van kennismigranten, worden tewerkstellingsvergunningplichtig. De Nederlandse Arbeidsinspectie (NLA) gaat, ook op deze groep, extra handhaven.
Werkgevers van arbeidsmigranten (niet-Nederlandse ingezetenen) worden verantwoordelijk voor overlast en kosten van arbeidsmigranten zonder reguliere huisvesting (shortstay en midstay). Zij moeten daarvoor afspraken maken met gemeenten. Bevorderd wordt dat gemeenten meer ruimte laten voor huisvesting op het eigen terrein van de werkgever.
Nederland zet met betrekking tot arbeidsmigratie in op inperking van het vrije verkeer van personen binnen de EU indien en voor zover uitbreiding van de EU aan de orde wordt gesteld.
Meer autonomie
Wat staat er verder in het akkoord waaruit het besef van de structurele arbeidsmarktkrapte blijkt? Niet zo heel veel, eerlijk gezegd. Over de zorg staat er bijvoorbeeld wel te lezen dat het ‘aantrekkelijker’ moet worden gemaakt om in de sector te werken, door middel van ‘meer autonomie, loopbaanperspectief, goede arbeidsvoorwaarden en beperking van regeldruk en van administratieve lasten, bijvoorbeeld door meer innovaties. Gestimuleerd wordt dat personeel in loondienst eerste keuze krijgt bij roosterindeling.’
‘Gestimuleerd wordt dat personeel in loondienst eerste keuze krijgt bij roosterindeling.’
En over het onderwijs, nog zo’n notoire probleemsector, staat er dat het gaat om ‘het bevorderen van meer zijinstroom, meer voltijds werken, meer mannen voor de klas door in de pabo losse opleidingen voor het jonge en oude kind te introduceren, meer zeggenschap geven aan de leerkracht en regeldruk en administratielast fors verlagen.’ Mooie woorden, maar ook woorden die natuurlijk al eerder hierover zijn opgeschreven. En het hoe hiervan, dat is allemaal nog onduidelijk en moet nog nader worden uitgewerkt. Terwijl er tegelijkertijd ook veel plannen instaan (zoals meer openbaar vervoer op het platteland), waarvoor het nu al moeilijk is om voldoende personeel te vinden.
Veel kritische geluiden
Het is dan ook niet verwonderlijk dat vanuit een groot aantal partijen op de arbeidsmarkt toch wel zeer teleurgestelde reacties op het akkoord verschijnen. Een visie op de personeelstekorten lijkt er al met al nogal bekaaid vanaf te komen. Zo stelt FNV Zorg en Welzijn echte concrete maatregelen te missen om de werkdruk en de grote personeelstekorten in de sector daadwerkelijk aan te pakken. ‘Als er niet veel meer geld bijkomt is het vooral intentionele gebakken lucht’, aldus bestuurder Elise Merlijn. En ook de PO-raad zegt bijvoorbeeld nog plannen te missen om de chronische tekorten in het onderwijs aan te pakken.
‘Als er niet veel meer geld bijkomt is het vooral intentionele gebakken lucht.’
Ook de Vereniging Zelfstandigen Nederland heeft zorgen. Weliswaar worden zzp’ers in het hoofdlijnenakkoord gezien en erkend, maar iets als afschaffing van het lage btw-tarief raakt veel zelfstandig ondernemers rechtstreeks in hun portemonnee, aldus VZN-voorzitter Cristel van de Ven. Ze roept het nieuwe kabinet daarnaast ook op om, bij de behandeling van de wet Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelaties en Rechtsvermoeden (VBAR) de enorme hoeveelheid reacties uit de internetconsultatie mee te nemen, en te komen met duidelijke ondernemerscriteria.
Tja, die Generatie Z. Soms afgedaan als verwende generatie, vaak onbegrepen. Maar één ding is zeker: ze komen eraan op de arbeidsmarkt. En dat betekent wat voor werkgevers, blijkt uit onderzoek van Achmea waarin de verzekeraar de behoeften en motieven van ruim 1.000 werkende Nederlanders (18 tot 67 jaar) op de arbeidsmarkt in kaart heeft gebracht. ‘De nieuwe generatie werknemers op de arbeidsmarkt wil impact maken, niet alleen in hun eigen leven, maar ook voor een betere wereld’, zo vat Nadine Beister, groepsdirecteur HR, de resultaten samen.
60% geeft zelfs aan nooit te willen werken voor een bedrijf dat een negatieve maatschappelijke impact maakt.
Ruim 2 op de 3 van alle ondervraagden zegt het liefst te willen werken bij een organisatie waar zij betekenisvol werk kunnen doen en een positief verschil kunnen maken voor de maatschappij; 60% geeft zelfs aan nooit te willen werken voor een bedrijf dat een negatieve maatschappelijke impact maakt. Alhoewel dit ook met een korreltje zout moet worden genomen. Zo geeft 53% aan zingeving in het werk belangrijker te vinden dan het salaris, maar opvallend genoeg kiezen veruit de meesten bij het kiezen van hun werkgever toch voor salaris als belangrijkste criterium (77%).
Vooral betere werk/privébalans
Wat uit het onderzoek vooral naar voren komt is de enorme behoefte aan een gezonde werk/privébalans. Zo blijkt ruim 44% niet bereid om overuren te maken, vindt meer dan 6 op de 10 een werkweek van 40 uur te veel, en zegt zo’n 90% een goede balans tussen werk en privé belangrijker te vinden dan een veelbelovende carrière. Daarbij speelt ook de angst voor een burnout mee: onder jongeren (tot 35 jaar) is 40% hier bang voor (onder alle leeftijdsgroepen zo’n 33%). Jongeren rapporteren bovendien ook een grote behoefte aan hulp van de werkgever bij hun mentale en fysieke welzijn (43%) en hun loopbaanontwikkeling (40%).
‘Een overgrote meerderheid van de werknemers zegt te werken om te leven en niet andersom.’
‘Een overgrote meerderheid van de werknemers zegt te werken om te leven en niet andersom’, concludeert Beister dan ook. ‘Hoewel werknemers salaris nog altijd het belangrijkste vinden, staan ook de werk-privé balans, werkcultuur, ontwikkelingsmogelijkheden en zingeving – met name bij jongeren – hoog op het prioriteitenlijstje bij het kiezen van een nieuwe werkgever. Dit noopt ook werkgevers om anders te gaan kijken naar de arbeidsmarkt om jong talent aan te trekken en écht te luisteren naar de behoeften van werknemers.’
A.I. begint van een buzzword steeds meer te veranderen in dagelijkse praktijk. Het is nog maar net anderhalf jaar geleden dat we voor het eerst hoorden van generatieve A.I. en nu al zeggen steeds meer organisaties zich geen toekomst te kunnen voorstellen zónder. Sterker nog: werknemers gaan vaak zelfs nog harder dan hun eigen werkgevers, en geven duidelijk aan A.I.-tools te willen op het werk en zich daarbij niet te laten tegenhouden door langzame besluitvorming aan de top, zo blijkt uit het recente 2024 Work Trend Index-rapport dat Microsoft en LinkedIn samen naar buiten hebben gebracht.
64% zegt dat ze iemand niet zullen aannemen als diegene geen A.I.-skills heeft.
Als het gaat om recruitment, dan is het rapport vooral interessant waar het gaat om de behoefte van werkgevers op de huidige arbeidsmarkt. Maar liefst 67% van de ondervraagde (Nederlandse) managers zegt bijvoorbeeld nu al A.I.-skills belangrijker te vinden dan ervaring bij aannemen van nieuwe werknemers. En 64% zegt dat ze iemand niet zullen aannemen als diegene geen A.I.-skills heeft. Daarmee wijken de Nederlanders weinig af van de rest van de wereld, waar die cijfers op respectievelijk 71% en 66% liggen.
Meer macht in handen werknemers
Dat heeft grote gevolgen, zegt bijvoorbeeld organisatiepsycholoog Constance Noonan Hadley (foto) tegen de onderzoekers. ‘De afgelopen decennia hebben bedrijven opnieuw onderhandeld met hun werknemers over het psychologische contract – het waarom van werk – onder invloed van nieuwe generaties, arbeidstrends en de coronapandemie. Nu moeten bedrijven opnieuw onderhandelen over het ‘operationele contract’ – het hoe van werk – met hun werknemers nu A.I. meer macht in handen van werknemers legt als het gaat om de manier waarop het werk wordt gedaan.’
‘Het gebruik van A.I. in het werk is niet langer een vraag, maar een gegeven.’
Van de Nederlandse kenniswerkers die voor het onderzoek zijn ondervraagd zegt al 67% generatieve A.I. te gebruiken in hun dagelijkse werk. Opmerkelijk is dat 88% dit doet met AI-tools die ze zelf ‘meenemen’ naar hun werk en niet door de organisatie worden aangeboden, de zogenoemde bring your own AI (BYOAI). ‘Het gebruik van A.I. in het werk is niet langer een vraag, maar een gegeven’, zegt Marjolein Kleijn, director van LinkedIn Benelux dan ook. ‘De uitdaging is nu nog vooral om van experimenteren met A.I.-tools over te gaan naar implementatie. Door vaardigheden voorop te stellen, de mens centraal te stellen, leren te stimuleren en A.I. strategisch te implementeren, kunnen bedrijven beginnen om van A.I.-hype naar A.I.-doorbraken te gaan.’
Creatieven worden A.I.-experts
Het zijn vooral de creatieve beroepen die op LinkedIn het afgelopen jaar hebben toegevoegd dat ze over A.I.-skills beschikken, zo blijkt uit het onderzoek. Daarnaast blijkt dat vacatures waarin kunstmatige intelligentie of generatieve A.I. staat genoemd, de afgelopen 2 jaar gemiddeld 17% meer sollicitaties hebben opgeleverd dan vacatures waarin dit niet is genoemd. En zo’n 22% van de recruiters zegt dat ze functiebeschrijvingen aan het bijwerken zijn om het gebruik van generatieve AI in de functie te weerspiegelen, terwijl 12%zegt nieuwe functies te creëren die samenhangen met generatieve A.I.
Hoewel veel mensen bij A.I. vooral denken aan banenverlies, bieden de onderzoeksgegevens juist een genuanceerder beeld van een verborgen tekort aan talent, werknemers die staan te popelen om van baan te veranderen en enorme kansen voor degenen die bereid zijn zich te bekwamen in A.I. De meerderheid (55%) van de ondervraagde managers zegt zich zorgen te maken over voldoende talent om functies in het komende jaar in te vullen. Deze leiders zitten in verschillende functies, maar het aantal springt omhoog naar 60% of hoger voor managers in cyberbeveiliging, engineering en creatief ontwerp.
De rapporten en analyses volgen elkaar in snel tempo op als het gaat om de grote tekorten op gebied van techniek. Het ene rapport spreekt over 60.000 personen tekort in 2025, de ander over 150.000 personen in 2030. In het laatste kwartaal van 2023 stonden bijna 80.000 vacatures open en daarvan is by far het grootste gedeelte niet ingevuld – en dat zal ook nooit gebeuren. Op een doelgroep die momenteel 247.000 personen groot is, zijn zo’n 8.000 personen in dat kwartaal ook van werkgever veranderd. Anders gezegd: ruim 70.000 vacatures zijn dus ongevuld gebleven.
Moet je voorstellen dat de toestroom van arbeidsmigranten halveert. Dan stijgt het tekort waarschijnlijk met 100%.
Een actieve baanzoeker elektrotechniek kan gemiddeld kiezen uit 17 vacatures. Daarvan blijven dus 16 vacatures ongevuld. De schaarste is bijna niet te duiden, net zo min als de cijfers als het gaat om de tekorten… Hoe groot is een tekort van 60.000 of 150.000 personen? Het zijn abstracte grootheden. Eén elektromonteur te weinig kan een productiefaciliteit voor één of meerdere dagen plat leggen: een drama. Een tekort van 100.000 is slechts een statistiek. En in deze tekorten is ook het aanbod van arbeidsmigranten meegenomen. Moet je voorstellen dat de toestroom van arbeidsmigranten halveert. Dan stijgt het tekort waarschijnlijk met 100%.
Bijzondere getallen
De getallen en de tekorten duizelen je mogelijk voor de ogen, maar bij mij springen ook andere cijfers in het oog. Uit analyses die ik recent maakte voor een keynote over blue collar workers, kwamen een paar bijzondere getallen:
1/3 van de technici is 50+
40% van de mbo-technici wordt nooit benaderd
Slechts 2% werkt momenteel in de energievoorziening! Er zijn nog heel veel mensen te werven voor de energietransitie
Van de mensen met mbo Techniek is 52% niet op zoek naar een baan, van de hbo’ers 12% wél
Heel veel talent met een techniekopleiding is uiteindelijk in andere sectoren en vakgebieden gaan werken.
Is de mbo’er techniek echt onbereikbaar?
Van de mbo’ers met een technische opleiding wordt 43% minimaal één keer per kwartaal gehunt. Voor de hbo-doelgroep is dit 65%. Daarmee is de sourcingsdruk voor beide doelgroepen boven het Nederlands gemiddelde. Meest opvallend is echter de 42% die nooit wordt benaderd. Dat komt deels doordat een deel van de doelgroep niet open staat voor een nieuwe baan en/óf de laatste jaren niet actief op zoek is geweest. In dat geval zijn ze onvindbaar via de wervingskanalen waar nagenoeg alle werkgevers en bureaus op zoeken en op adverteren, zoals werk.nl, Indeed, LinkedIn, Meta, Google en Nationale Vacaturebank
Het klinkt misschien raar, maar naast de latente baanzoekers, is er ook een deel niet op zoek, omdat ze simpelweg nooit gevraagd worden. Ook al staan de media vol over de tekorten op de arbeidsmarkt, deze tekorten zijn voor deze groep vaak net zo abstract als ze voor werkgevers zijn. Zolang je er zelf niet mee geconfronteerd wordt, bestaat het niet of nauwelijks. Hier ligt de grootste kans voor werkgevers en recruiters.
DAC-strategie
Hieronder 5, op data gebaseerde, oplossingen om de onvindbare mbo’er techniek te vinden en los te weken. Let op, het zijn er slechts 5. Het hadden er gemakkelijk 50 kunnen zijn met de poffertjespan- aka DAC-strategie.
Regel oriëntatie- en sollicitatiegesprekken bij bijvoorbeeld de Porsche-, Audi-, John Deere of Caterpillar-dealer. Naast exclusieve sessies bij autodealers, werkt het ook goed om dit soort sessies te doen bij (Eredivisie) voetbalclubs. De doelgroep is onder meer vaak te vinden bij VI, Autoweek, F1, en RacingNews365.
Leg een IP Geofence aan bij je grootste arbeidsmarktconcurrenten, of bijvoorbeeld bij bedrijven die slecht betalen. Uit data kun je eenvoudig die lijstjes halen en met whoisip/whatismyip een advertentiemuur bouwen met gerichte wervingsboodschappen. Uit de data weten we dat deze groep veel nu.nl, Telegraaf, maar toch ook Instagram en Facebook (nog steeds) gebruikt. En vergeet vooral TikTok niet. In plaats van letterlijk voor de poort staan, kun je zo virtueel flyeren.
Het zal je niets verbazen dat een van de belangrijkste hobby’s van de doelgroep ‘klussen’ is….. Dan weet je ook waar de doelgroep buiten werktijd en in het weekend zijn/haar materiaal gaat scoren. Zet een mooi promoteam op de parkeerplaats of straat bij en voor de Gamma, Hubo, Praxis, Hornbach of Karwei.
Speel in op de pullfactoren en arbeidsvoorwaarden (beweegmotieven) van de doelgroep. Hou er rekening mee dat dit zeer sterk verschilt al naar gelang ervaring en levensfase. Een junior elektrotechnicus komt in beweging voor geld, extra vrije dagen, bonus, carrière en thuiswerken (of vanuit huis starten), terwijl bij de meer ervaren mbo’er techniek ook het salaris een doorslaggevende rol speelt, maar daarnaast ook flexibiliteit, inhoud en uitdaging van het werk. En opnieuw: thuiswerken.
Kom achter je laptop vandaan
Thuiswerken? Voor technici? Jazeker. Thuiswerken kan vele betekenissen hebben. Veel thuiswerken, of één dag thuis werken, of soms thuiswerken vanwege ouderlijke verplichtingen, of mantelzorg, of dichtbij huis werken of vanuit huis starten of…. Hier is het essentieel om dit uit te vragen bij je doelgroep én ook te beseffen dat naar gelang werkervaring en levensfase hier grote verschillen in zitten. Weten wat die uitleg is per doelgroep, opent de deuren naar de onbereikbare doelgroepen.
Bijna 100.000 mbo- en hbo-technici worden nooit benaderd, terwijl velen zitten te wachten op de juiste boodschap op het juiste moment.
Bijna 100.000 mbo- en hbo’ers techniek worden nooit benaderd, terwijl velen van hen zitten te wachten op de juiste boodschap op het juiste moment. Je zult ze nooit vinden op de plekken waar je nu zoekt, maar wel op de plekken waar de doelgroep is of graag wil komen. Kom achter je laptop vandaan en stap op je doelgroep af. Dan zie je dat alle doelgroepen bereikbaar zijn en te verleiden, en dat arbeidsmarktproblemen dan vooral de problemen van een ander zijn…
Meer over blue collar werven?
Op 25 juni 2024 organiseert Werf& het allereerste Blue Collar & Volume Recruitment Event in Nederland. Dit evenement brengt kennis en expertise van vooraanstaande sprekers samen, en presenteert concrete casestudy’s. Ook vind je er innovatieve technologieën om deze uitdagingen aan te pakken. Dus mis het niet!
De wereld van HR en recruitment staat nooit stil. En waar dingen veranderen, liggen er uitdagingen. Een deel ervan is extern en vindt zijn oorsprong in ontwikkelingen buiten de eigen organisatie. Maar er zijn ook interne uitdagingen, zoals het niet optimaal inrichten van processen of het koesteren van onrealistische verwachtingen. Wat zijn de 14 belangrijkste uitdagingen waar recruiters dit jaar rekening mee moeten houden?
#1. De skills gap
Waar zijn toch de kandidaten met de juiste vaardigheden of competenties? Je hoort het steeds vaker. Niet zozeer de kwantiteit van kandidaten is in deze dagen het probleem, wel de kwaliteit. Het aanbod voldoet niet aan de vraag van organisaties naar die vaardigheden.
Bij werving van nieuwe medewerkers kun je soms inzetten op training en opleiding om schaarse vaardigheden bij te brengen.
Toch komt het ook nog vaak voor dat professionals met die vaardigheden taken verrichten die kunnen worden overgenomen door andere (minder schaarse) professionals. De vaardigheidskloof is dus deels ook een interne uitdaging. Daarom is het belangrijk om vooruit te kijken op het gebied van bij- en omscholing. Ook bij werving van nieuwe medewerkers kun je soms inzetten op training en opleiding om schaarse vaardigheden bij te brengen.
#2. Waar ga je werken?
De werklocatie is eigenlijk een dubbele uitdaging. Professionals zijn ten eerste niet altijd voorhanden op de plaatsen waar ze het hardst nodig zijn. Dat speelt zowel op nationaal als internationaal niveau. Jonge, hoogopgeleide kandidaten vind je bijvoorbeeld meer in de steden. Binnen Europa zijn er landen en regio’s met een overschot aan hoog opgeleide jongeren, terwijl andere landen en regio’s kampen met een tekort. Wereldwijd zien we een soortgelijke situatie. De aantrekkelijkheid van je vestigingsplaats heeft in deze gevallen een grote invloed op je vermogen om kandidaten aan te trekken.
De aantrekkelijkheid van je vestigingsplaats heeft vaak grote invloed op je vermogen om kandidaten aan te trekken.
Een hiermee verbonden uitdaging is de wens van kandidaten om op afstand te werken. Het kan een oplossing voor de eerste uitdaging als medewerkers niet of zeer zelden fysiek aanwezig moeten zijn. Bij organisaties waar fysieke aanwezigheid gewenst of zelfs noodzakelijk is, ligt er de uitdaging hoe je kandidaten die (deels) op afstand willen werken toch aan je kunt binden.
#3. Demografie en veranderende verwachtingen
Hoewel de vergrijzing in Nederland minder snel gaat dan in Duitsland of Italië, is het een ontwikkeling om terdege rekening mee te houden. Het aantal 65-plussers nam toe van 12,8% in 1990 tot 20,2% in 2023. De grijze druk (het percentage 65-plussers ten opzichte van het aantal 20- tot 65-jarigen) neemt toe van 34% in 2023 tot 45% in 2040.
Het aantal 65-plussers nam in 30 jaar toe van 12,8% tot 20,2%.
In een sector als de zorg zullen meer handen nodig zijn, terwijl de beroepsbevolking nauwelijks toeneemt. Bijkomende uitdaging is dat mensen die nu de arbeidsmarkt betreden andere verwachtingen hebben met betrekking tot bijvoorbeeld werken op afstand en de balans tussen werk en privé. Daardoor kunnen uittreders niet altijd 1-op-1 vervangen worden door intreders of jonge professionals.
#4. Felle concurrentie in krappe markt
Nederland heeft inmiddels te maken met langdurige krapte op de arbeidsmarkt en deze situatie lijkt nog geruime tijd aan te houden. De krapte verschilt nogal per sector, maar raakt een flink deel van zowel non-profit als bedrijfsleven. Arbeidsmigratie als mogelijke oplossing geniet weinig steun onder de bevolking, en vanuit de politiek. Ook studenten uit het buitenland (waarvan een deel blijft ‘hangen’) zijn steeds minder welkom.
De krapte op de arbeidsmarkt leidt tot meer concurrentie tussen organisaties en sectoren.
De krapte op de arbeidsmarkt leidt tot meer concurrentie tussen organisaties binnen sectoren en tussen sectoren onderling. Een deel van de werkgevers concurreert in een internationale markt (met name kenniswerkers). Aan toptalent wordt van alle kanten getrokken. De aantrekkelijkheid van Nederland als vestigingsland en de mogelijkheid om op afstand te werken bepaalt mede het vermogen om voldoende talent aan te trekken, zowel op korte als langere termijn.
#5. Verouderde functie-eisen
Als organisatie moet je je durven afvragen of je functieprofielen nog van deze tijd zijn. Lopen ze in de pas met de grote veranderingen die zich voltrekken op de arbeidsmarkt? Of trek je al jarenlang min of meer hetzelfde profiel uit je systeem? Ook nu nog staat menig vacaturetekst vol voor de functie irrelevante eisen en wensen. Een flinke (interne) uitdaging voor recruiters is managers ervan te overtuigen kandidaten te beoordelen op relevante kennis en vaardigheden en de functieprofielen daarop aan te passen. Kijk bij professionals die in een team werken ook eens naar de mate waarin competenties van teamleden elkaar aanvullen in plaats van elke functie te zien als een geïsoleerd geval.
#6. Veranderende wet- en regelgeving
De ‘Wet toezicht gelijke kansen bij werving en selectie’ Is gesneuveld in de Eerste Kamer, maar het is wel een mooi voorbeeld van een uitdaging waar je als recruiter mee te maken kunt krijgen. Wetten die arbeidsmigratie regelen zijn een ander voorbeeld. Ook buitenlandse wetgeving kan van invloed zijn op werving door Nederlandse organisaties. Bijvoorbeeld doordat een land als Italië het makkelijker of juist moeilijker maakt voor (klein)kinderen van Italiaanse emigranten in landen als Brazilië en Argentinië om de Italiaanse nationaliteit te verkrijgen (en zo toegang tot de Europese arbeidsmarkt te krijgen).
#7. De organisatie van interviewproces
Tijdens de sollicitatieprocedure presenteert de kandidaat zich niet alleen aan de organisatie, maar ook andersom. En ook hier geldt: een tegenvallende presentatie kan leiden tot afwijzing (door de kandidaat) én het delen daarvan via zijn of haar netwerk. Voor recruiters is het steeds opnieuw de uitdaging de sollicitatie-ervaring te verbeteren. Door feedback te geven én te vragen, strak te plannen en iedereen die contact heeft met de kandidaat goed voor te bereiden. Organisaties die de beste candidate experience bieden, handelen vanuit de gedachte dat de kandidaat selecteert.
#8.Feedback geven
Tijdens sollicitatieprocedures ervaren zowel kandidaten als recruiters en hiring managers vaak een schrijnend gebrek aan feedback. En die feedback lijkt zelfs alleen maar minder te worden. Maar steeds blijkt ook weer: organisaties die tijdig feedback geven na elke stap in het wervingsproces verbeteren de candidate experience en versterken het employer brand enorm. Toch komt het ook nog steeds voor dat kandidaten niet alleen geen inhoudelijke feedback krijgen, maar zelfs geen reactie op hun sollicitatie. Ook is het percentage werkgevers dat kandidaten om feedback vraagt op het totale sollicitatieproces nog altijd schrikbarend laag.
#9.Leren afwijzen
In het verlengde van het vorige punt: ook afwijzen van kandidaten is nog altijd een grote uitdaging. Hoe pak je dat het beste aan? Hoe doe je dat zo dat de kandidaat er niet alleen een slecht gevoel aan overhoudt, maar er ook mee verder kan? En hoe voorkom je een negatieve invloed op het imago van je organisatie, of erger nog: claims en gedoe? Ook in een krappe arbeidsmarkt geldt doorgaans dat je nog altijd meer kandidaten afwijst dan dat je aanneemt.
Een ‘goede afwijzing’ doet geen afbreuk aan het gevoel van eigenwaarde van de kandidaat .
De stelregel: behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden. Blijf altijd positief, niet afkrakend. En heb je met een kandidaat een persoonlijk gesprek gevoerd, neem dan ook persoonlijk contact op voor de afwijzing. Een ‘goede afwijzing’ doet geen afbreuk aan het gevoel van eigenwaarde van de kandidaat of versterkt die zelfs en biedt de kandidaat een handreiking om zich te verbeteren. Geef een kandidaat die het niet eens is met de beslissing de ruimte om zich te uiten, maar biedt geen opening voor discussie. Sluit ook hier positief af en nodig goede kandidaten uit om in contact te blijven.
#10. Wervingsprestaties meten
Wat je niet bijhoudt, kun je moeilijk verbeteren. Toch geldt nog steeds dat heel wat organisaties het resultaat van hun wervingsinspanningen niet goed (kunnen) meten. Bijvoorbeeld omdat het zicht ontbreekt op welke wervingsmiddelen en -kanalen effectief waren, maar ook op wat de bijdrage is van andere onderdelen van het wervingsproces (planning en organisatie, informatieverstrekking, feedback, kwaliteit van gesprekken). De meeste recruiters maken inmiddels gebruik van een ATS of andere tools om het wervingsproces (deels) te automatiseren. De uitdaging is om ook optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden die deze tools bieden om prestaties bij te houden (en te verbeteren) en om kandidaten actief om feedback te vragen in elke fase van het proces.
#11. Werving onder tijdsdruk
De uitdaging van werving onder tijdsdruk is om snel een geschikte kandidaat te vinden zonder de zorgvuldigheid uit het oog te verliezen. Als tijdsdruk ertoe leidt dat je concessies moet doen op het gebied van screening en testen van kandidaten, is de kans reëel dat je een kandidaat aanneemt die alweer vertrokken is voordat hij of zij goed en wel is ingewerkt. Of erger; een medewerker die na het verstrijken van de proeftijd toch niet goed blijkt te functioneren en geen aanstalten maakt om verder te kijken.
#12. Eerlijk werven
Steeds meer organisaties zien het belang in van zowel diversiteit op de werkvloer als het selecteren van kandidaten met de meest relevante competenties. Onderzoek wijst uit dat organisaties met meer diversiteit beter presteren dan organisaties met ‘homogene’ teams. De uitdaging is om het wervingsproces zo in te richten dat kandidaten zo objectief mogelijk worden beoordeeld. Er is door diverse organisaties de afgelopen jaren onder andere geëxperimenteerd met anoniem solliciteren en gestructureerd interviewen. Ook artificiële intelligentie (zonder bias getraind) kan bijdragen aan een eerlijke selectie.
#13. Tech en tools
De ontwikkeling van nieuwe of verbeterde tools en functionaliteit zorgen ervoor dat recruiters zich steeds meer kunnen concentreren op hun strategische rol en op de uniek menselijke aspecten van het werk (zoals 1-op-1-contact). Het is op zich al een uitdaging om op de hoogte blijven van de ontwikkelingen op dit gebied, daarnaast is het een uitdaging om binnen de gestelde randvoorwaarden (budget, aansluiting op bestaande systemen) tools te selecteren en implementeren die het recruitmentproces optimaal ondersteunen. Een groot deel van de meer routinematige en repetitieve taken binnen het wervingsproces kan A.I. al overnemen. Persoonlijk contact nog niet; dat blijft het domein van de professionals in het recruitment-team.
#14. Samenwerken met stakeholders
Misschien wel de grootste uitdaging van allemaal. Voor zowel bureau- als corporate recruiters geldt dat zij altijd intensief moeten samenwerken met andere stakeholders in het recruitmentproces, zoals HR-professionals en hiring managers. Hoe laat je dat altijd optimaal verlopen? Als recruiter zul je moeten accepteren dat je niet het hele proces volledig kunt sturen, maar je kunt wel de andere stakeholders zo goed mogelijk voorbereiden en hen met behulp van in- en externe data overtuigen van jouw autoriteit en laten zien dat samenwerking een sleutel is tot succes.
Meer weten?
Meer weten over hoe al deze uitdagingen met succes aan te gaan? Bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie start op 30 mei weer de Leergang Recruitment, een praktische recruitmentopleiding waar je alles leert om kandidaten te vinden en in beweging te brengen uitgaande van je eigen recruitmentkracht.
Als je door de vele gangen en binnenpleinen dwaalt (en verdwaalt) is het makkelijk om te vergeten dat het Amsterdam UMC ook een opleidingsinstituut is. In deze mastodont bij metrohalte Holendrecht werken rond 1940 artsen, 2.200 verpleegkundigen en nog veel meer personeel. Een kleine stad, 24 uur per dag in bedrijf. Maar in Collegezaal 1 is er tijd voor verdieping, voor verder denken dan de dagelijkse praktijk. Hoe pak je de personeelstekorten in de zorg aan? Of hoe zorg je sowieso voor permanente aanvoer van schaars OK-personeel, laboranten, ICT, techniek en verpleegkundigen?
Jaarlijks melden zich ruim 27.000 sollicitanten voor het Amsterdam UMC.
Een kleine stad als Amsterdam UMC is constant in beweging. Het goede nieuws: jaarlijks melden zich ruim 27.000 sollicitanten voor uiteenlopende functies in het academisch medisch centrum. Maar toch vormt de arbeidsmarkt ook hier – zeker op termijn – een serieuze uitdaging. De HR-afdeling van Amsterdam UMC nodigde recent dan ook Intelligence Group-oprichter Geert-Jan Waasdorp uit om met de frisse blik van een buitenstaander eens te kijken naar de arbeidsmarkt in de zorg en die van Amsterdam UMC in het bijzonder.
Geert-Jan Waasdorp (midden) te gast op het Amsterdam UMC
Direct salaris betalen
De collegebanken vulden zich al snel met stafadviseurs, leidinggevenden, recruiters en ook medisch personeel in witte bedrijfskleding. De arbeidsmarkt en de tekorten daarop raken iedereen. En iedereen snakt naar een oplossing en een andere kijk op de markt. Waarbij opvalt dat vooral de twintigers in de collegezaal enthousiast reageren op Waasdorps voorstellen voor bijvoorbeeld direct salaris betalen, en voor het faciliteren van flexwerkers met een gedeeltelijk vast dienstverband.
‘De doelgroepen die lastig zijn te werven, zijn voor bijna heel Nederland lastig. En val dan maar eens op tussen alle vacatures.’
Waasdorp opent zijn speech met Taylor Swift, die net een nieuw album heeft uitgebracht en sinds kort de eerste vrouwelijke miljardair (op eigen kracht) is in de muziekindustrie. Zij staat wat hem betreft symbool voor de kracht van jonge vrouwen die de economie in beweging weten te brengen. Ook vrouwen van 50+ werken vandaag de dag in grote aantallen op de arbeidsmarkt, veel meer dan 20 of 30 jaar geleden. ‘Dus de samenstelling van die arbeidsmarkt is substantieel veranderd. De spelers zijn veranderd op de arbeidsmarkt. Maar de kaders waarin wij bewegen met elkaar zijn dat niet.’
36 uur niet meer vanzelfsprekend
Waasdorp geeft nog enkele voorbeelden: ‘Wie heeft eigenlijk ooit bepaald dat er maar 8 uur wordt gewerkt op de dag? Ik heb geen idee. Waarom niet 7 of 8,5 of 9? Of dat de standaard werkdag van 9 tot 5 duurt. Waarom een werkweek van 36 uur? Voor velen is dat vanzelfsprekend, maar voor de nieuwe groep die nu aankomt op de arbeidsmarkt niet. Waarom zouden die kaders van 60 jaar geleden, nu nog gelden? En als iemand het lekker vindt om elke dag betaald te worden? Of elke week? En waarom mag ik niet 3 keer 12 uur werken?’
‘Waarom zouden die kaders van 60 jaar geleden, nu nog gelden?’
Waasdorp gaat terug naar 1907, toen het arbeidsrecht zoals we dat vandaag nog kennen werd ingesteld – vooral bedoeld om arbeiders te beschermen. ‘Is die regelgeving van 117 jaar geleden vandaag de dag nog wel van toepassing’, vraagt hij zich af. En somt vervolgens een paar commissies op, met rapporten die vooral in de la lijken ze zijn beland, zoals dat van Bakker (2008) en Borstlap (2020). Het motto lijkt: gewoon laten liggen, het lost zich vanzelf op, zegt hij. ‘En misschien klopt dat uitgangspunt wel als je naar de huidige arbeidsmarkt kijkt: nog nooit zo weinig werkloosheid, nog nooit zoveel mensen aan het werk geweest, nog nooit zoveel vacatures. Record na record wordt gebroken.’
De populairste sector
Waasdorp zoomt vervolgens in op de zorgsector: ‘Ik snap er helemaal niks van. Het is de populairste arbeidssector in Nederland. De meeste mensen werken in de zorg, de meeste mensen studeren in de zorg, 1 op de 5 werkt er of wil er werken. En 37% wil niet in een andere sector werken. Het is kortom de sector met de loyaalste werknemers van Nederland.’ En toch. Toch zit de zorg met tekorten. Enorme tekorten. Niet alleen nu, maar zeker ook in de toekomst.
‘De zorg is de sector met de loyaalste werknemers van Nederland.’
Sinds 2016 zijn in Nederland meer dan 100 onderzoeksrapporten naar die tekorten opgesteld. Die komen met de bekende uitdagingen: vergrijzing, toenemende zorgvraag, verloop en behoud personeel, productiviteit, balans vast/flex, veranderende wensen van de doelgroep, representatief en inclusief personeelsbestand, meerdere generaties op de werkvloer. Waasdorp: ‘Het is allemaal meetbaar en niets van dit alles is nieuw. Dus we kunnen hier nooit meer door verrast worden. De enige vraag is: gaan we er iets mee doen?’
Taylor is geen Madonna
Het probleem, stelt hij, is dat oude boeken worden gebruikt om oplossingen te vinden voor 2024. ‘Maar het werkt niet. Het past niet, omdat we terugvallen op de kaders en de rechten en de plichten die we ooit met elkaar hebben afgesproken in een tijd dat ze misschien wel logisch waren. Die beperken ons vandaag in ons beweegvrijheid.’ Met andere woorden: Taylor Swift is geen Madonna of de Beatles. ‘Andere tijden, andere kaders. Behalve op de arbeidsmarkt…’
Binnen 10 jaar heeft een derde van de 65-plussers in Amsterdam een niet-westerse migratieachtergrond. Waasdorp denkt niet dat dat op zich een probleem is, maar ‘wel een uitdaging als je zorg wilt verlenen. Bijvoorbeeld qua taal waarin je communiceert.’ Daarbij zijn de tekorten veel groter in Amsterdam dan in de rest van Nederland. En de zorg is zelf meer vergrijsd. Bovendien: wonen (en parkeren) in Amsterdam is onbetaalbaar geworden voor starters en praktisch opgeleiden. ‘Trouwens ook voor de hoogopgeleiden, denk ik.’
‘Surprise, surprise… het kan wél.’
Ook bijzonder voor de Amsterdamse situatie is de extra zorgvraag door toerisme. Dat zou je anders moeten organiseren, suggereert Waasdorp, bijvoorbeeld buiten het Amsterdam UMC om. Waarom zou je schaarse Nederlandssprekende zorgcapaciteit daarvoor inzetten, terwijl je dat uitstekend met anderssprekende capaciteit kunt opvangen? Job carving op taalbeheersing. ‘In de zorg werken steeds meer zelfstandigen, en ook als ze niet zelfstandig zijn, vragen ze steeds meer om flexibiliteit.’ Dat zijn de nieuwe kaders van deze tijd en daarin moet de sector meebewegen. ‘Het gekke is dat de beleidsmakers zelf overwegend thuiswerken en maximale flexibiliteit eisen. Echter voor de rest van de markt zou dat niet gelden omdat ‘het niet zou kunnen’. Surprise, surprise… het kan wél.’
Creatieve oplossingen
En zo heeft hij nog wel meer creatieve gedachten. ‘Tegenwoordig is een groot deel van de 65-jarigen hartstikke vitaal. En lang niet altijd uitgewerkt. Dus misschien moet je wel een leuke werkplek proberen te creëren, speciaal voor gepensioneerden. Opa & oma-teams. Leukste werkplek voor gepensioneerden!’ Of: ‘Formeer zorgteams louter onder schooltijd. Het UMC Utrecht had ze ooit: huisvrouwenteams. Nu zou je ze huismensenteams noemen.’ En regel dan meteen op het Amsterdam UMC een school voor de kinderen, zegt hij.
‘Misschien moet je wel een leuke werkplek proberen te creëren, speciaal voor gepensioneerden. Opa & oma-teams.’
Waasdorp suggereert ook Engelstalige, Surinaamse, Marokkaanse, Antilliaanse en Turkse zorgteams en dependances in de wijken waar groepen met die achtergrond wonen. ‘Investeer in aparte, kleinere locaties met zorg óók in de eigen taal. En zorg dat je voor patiënten én werknemers de internationale keuken serveert.’ Kijk naar Eindhoven, zegt hij. Door ASML is er bijvoorbeeld Engelstalige kraamzorg, of zelfs in Hindi voor Indiase vrouwen. ‘Dat heeft niks te maken met discriminatie of groepen uit elkaar zetten. Dat heeft te maken met service, zorg verlenen dicht bij de groep die het nodig heeft. Dus kies voor dependances met anderstalige zorg, zoals in Amsterdam Nieuw-West of hier vlakbij in Zuid-Oost.’
Blij zijn met zzp
In plaats van te vechten tegen alle zzp’ers in de zorg, zou Amsterdam UMC volgens hem misschien ook juist mensen moeten helpen om als zelfstandige te gaan werken. ‘Neem keukenmonteurs. Als ze 3 dagen voor hun baas blijven werken, kunnen ze daarna vrij in het busje van de zaak elders klussen. Zo zou Amsterdam UMC ook moeten reageren: wij zijn jouw eerste klant als jij gaat flexen. Zo bind je mensen, terwijl ze hun eigen vrijheid behouden.’
‘Ik weet zeker dat er hele generaties zijn die met 3 dagen vast tevreden zijn.’
Mag dat niet volgens de regels? ‘Dan luister je niet naar wat mensen zelf willen. Ik weet zeker dat er hele generaties zijn die met 3 dagen vast tevreden zijn en dan willen ze graag hier werken. En als ze hun kinderen mogen meenemen naar een school hier ter plekke, nog beter. Er is geen excuus om het niet te doen, behalve de oude kaders die ooit zijn bedacht door mensen die waarschijnlijk nu niet meer werken of zelfs niet meer onder ons zijn.’
Internationale discriminatie
Waasdorp wijst ook ‘internationale discriminatie’ als het om werken in de zorg gaat. ‘Zou een IC-verpleegkundige uit Leuven of een ziekenhuis in Aken of waar dan ook in Europa, hier mogen werken? Nee! Dat is raar, eigenlijk een soort kartelvorming of een ouderwets gilde uit de middeleeuwen. We beschermen onze markt en niemand mag erbij. Met 20 jaar ervaring in Leuven mag je hier in Nederland nog geen eens bij patiënten steunkousen aantrekken!’
Artist impression van de woningbouw van BPD waaraan ASML wil meebetalen
‘Met 20 jaar ervaring in Leuven mag je hier in Nederland nog geen eens bij patiënten steunkousen aantrekken!’
De schaarste van personeel is en blijft hét hoofdpijndossier in de zorg, weet hij. Eén oplossing is: samenwerken. ‘En samenwerken kun je op veel manieren doen. Zoals huisvesting. Regel huisvesting voor je werknemers. Zorg voor goede hypotheken. Zorg voor woningbouw, in samenwerking met gemeente en banken. Kijk opnieuw naar ASML, hoe ze dat doen. Hoe ze zorgen dat mensen die daar komen werken ook ergens kunnen wonen.’
Externe talentpool
Andere vorm van samenwerking: een gezamenlijke externe talentpool. ‘Andere ziekenhuizen en zorginstellingen zijn niet je concurrenten, maar je partners. De enige concurrenten die je hebt zijn: bureaus. Randstad, Tempo-Team of Yacht. Of TMI of andere leveranciers van flextalent. Op het moment dat er iemand beweegt op de arbeidsmarkt zitten jullie in de procedure te wachten. Dan pakt een bureau het op en zegt tegen de kandidaat: ‘Maar ik kan jou wel helpen. En ik reageer wel snel.’ Daarom moeten de ziekenhuizen samenwerken. Als een kandidaat net niet past voor een functie hier, misschien wel bij een ander wel een matchende vacature.’
‘De zilveren medailles bij jou zijn andermans goud.’
Creëer een talentpool, exclusief voor werkgevers in de zorg, adviseert hij daarom. ‘De zilveren medailles bij jou zijn andermans goud.’ Een tweede oplossingsrichting ziet hij in: slimmer werven. ‘We kunnen die bureaus verslaan met hun eigen middelen. Dus laten we zorgen dat we binnen een minuut reageren en iemand direct aannemen. Iedereen die bij mij solliciteert, neem ik direct aan. Zonder dat ik je gesproken heb. Je krijgt direct een contract. Waarom niet? Het slechtste wat je kan gebeuren, is dat je iemand in de proeftijd moet afwijzen. Het is gewoon een strategische keuze die goedkoper is dan iemand in een deta/vast traject aannemen.’
‘Van flex komt flex’
Zo raadt hij de zorgsector sowieso aan meer grip te krijgen op de combinatie vast-flex. ‘Daar maak ik me zorgen over. Als het aandeel flex over de 10% schiet, ga je de kennis en productiviteit in je organisatie uithollen. Dan geldt “van flex komt flex”. Die flexers worden dan gezien als indirecte collega’s, die elke keer ingewerkt moeten worden, en dan toch weer weggaan. Het maakt mensen minder productief, en demotiveert de kerngroep.’ Wel raadt hij aan de behoefte van de werknemer centraal te zetten. ‘Als mensen flexibeler willen, faciliteer die flexibiliteit dan. Organiseer het vanuit de Total Talent Management-gedachte.’
‘Taylor Swift zingt toch ook niet de liedjes van de Beatles of Madonna?’
Direct betalen van overuren is een andere oplossing van Waasdorp om de zorg aantrekkelijk te maken. ‘Een maatregel waarmee je mensen binnenhoudt én verleidt tot het maken van meer uren. Het is de makkelijkste manier om op te schalen in uren binnen je eigen groep. Verrassend genoeg wordt deze niet meegenomen in een test die 10 jaar gaat duren en 75 miljoen euro gaat kosten met andere oplossingen om de deeltijdcultuur te breken. ‘Weer een voorbeeld van niet de kaders willen veranderen, maar de mensen binnen de kaders. Taylor Swift zingt toch ook niet de liedjes van de Beatles of Madonna?’
‘Een wereld van verschil’
Of als je een vast salaris hebt dat je standaard op de 24ste uitbetaald krijgt: misschien wil je liever op de 21e of eerder. Of per week. Heb je een feest en direct cash nodig. ‘Overuren direct uitbetalen gaat een wereld van verschil betekenen voorin mensen die extra willen werken. Zo werkt de hele platformeconomie én zo zijn detacheerder en zzp-bemiddelaars in de zorg zeer succesvol in het aantrekken van extra capaciteit.’
‘De doelgroepen die lastig zijn te werven, zijn voor bijna heel Nederland lastig. En val dan maar eens op tussen alle vacatures.’
Senior adviseur arbeidsmarktcommunicatie Manouk Backer is ook aanwezig. Zij is onder andere verantwoordelijk voor het werkgeversmerk van Amsterdam UMC en constant bezig het medisch centrum te positioneren als werkgever. Over de noodzaak het wervingsproces te versnellen en verbeteren: ‘De doelgroepen die voor ons lastig zijn te werven, zijn voor bijna heel Nederland lastig. En val dan maar eens op tussen alle vacatures. Gelukkig zijn we een opleidingsziekenhuis, maar daarna wil je deze mensen ook behouden en aan je binden. En er komt een heel nieuwe generatie op de arbeidsmarkt, ook daar moet je klaar voor zijn.’
Bureaus als concurrent
Backer herkent zich vooral in Waasdorps observatie dat op de arbeidsmarkt niet de andere zorgorganisaties je concurrenten zijn, maar de bureaus. ‘Gelukkig wordt er al veel samengewerkt, maar dat kan ook qua personeelsbeleid. Kijk naar een gezamenlijke flexschil.’ Ook ziet ze potentie in ‘hoe we omgaan met Engels- en anderstaligen. Amsterdam is heel divers en daar liggen nog mogelijkheden, al is de eis van een Nederlandse BIG-registratie hierbij wel vaak een lastige factor. Maar sowieso moeten we veel meer op maat aanbieden, vanuit de werknemer denken en flexibeler opereren.’
‘De wervingsuitdaging zit hem vooral in ervaren en specialistisch personeel.’
Waasdorp bepleit ook het gebruik van TikTok om de jongste generaties binnen te halen. ‘Maar wij hebben geen probleem om net afgestudeerde verpleegkundigen aan ons te binden’, aldus Backer. ‘We bieden stageplekken aan en hebben ook hiervoor een samenwerking met de HvA. Daarvan blijven altijd veel mensen langer aan ons verbonden. De wervingsuitdaging zit hem vooral in ervaren en specialistisch personeel. Zeker ook bij verpleegkundigen en OK-personeel. TikTok verschuift nu wel qua doelgroep, dus we zetten hier centraal zeker op in. We hebben een aantal ambassadeurs die de content samen met het social team maken.’
Bij uitzendbureaus was de trend al langer gaande. Maar dat de krimp nu ook detacheerders treft? ‘Het zat eraan te komen en komt dan ook niet als een verrassing’, aldus Fred Boevé van de Vereniging van Detacheerders Nederland (VvDN) in reactie op de vandaag verschenen MarktMonitor. ‘Detacheerders zijn over het algemeen wat meer laatcyclisch dan uitzenders, en bleken bovendien de afgelopen jaren beter in staat om op een krappe arbeidsmarkt hun toegevoegde waarde naar zowel de opdrachtgever als de kandidaat te bewijzen.’
‘Dat wij in Nederland nog steeds geen kabinet hebben helpt ook niet echt.’
Maar die situatie verandert dus nu ook voor de detacheerders, ziet Boevé. ‘We zien wereldwijde geopolitieke spanningen en dat zorgt ervoor dat organisaties een pas op de plaats maken. Het feit dat wij in Nederland nog steeds geen kabinet hebben en dus ook niet duidelijk is wat de gevolgen zijn van eventuele kabinetsmaatregelen helpt ook niet echt. Een complexe mix van afgekoelde economie, brede onzekerheid en dus afnemende drukte op de arbeidsmarkt, gecombineerd met de blijvende krapte, hebben de toegevoegde waarde van de detacheringsbranche waarschijnlijk net even in de luwte gezet.’
Tariefstijging
Het gevolg is onder meer dat opdrachten nu aanzienlijk korter zijn dan ze tot voor kort waren, constateert hij. ‘Waar normaal een opdracht 6 maanden of langer duurde, is nu 3 tot 6 maanden gebruikelijk en moeten wij als detacheerders extra werk verzetten om de omzet enigszins op peil te houden. Hierdoor neemt de tijd tussen opdrachten in toe en dat zorgt voor een stijging van de leegloop.’ Al heeft hij ook nog wel geruststellende woorden. ‘Door tariefsverhogingen kunnen we als detacheerders de omzetdaling deels tegengaan.’
‘Waar normaal een opdracht 6 maanden of langer duurde, is nu 3 tot 6 maanden gebruikelijk.’
Het is voor het eerst in 3 jaar dat de detacheerdersvereniging moet melden dat zijn leden de omzet hebben zien dalen. De omzet (per werkbare dag) daalde in het eerste kwartaal van dit jaar met 2,7% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2023. Terwijl het aantal medewerkers in loondienst daalt (-4%) zien de detacheerders het aantal medewerkers in vast dienstverband stijgen naar 68,7%. ‘Omdat het de verwachting is dat de tekorten op de arbeidsmarkt nog wel blijven wordt juist extra personeel aangenomen’, ziet Boevé. In het eerste kwartaal van 2024 stegen de tarieven bij de detacheerders gemiddeld met 5,3%.
Voorsorteren op beter tijden
Uit de kwartaalcijfers blijkt wel dat de VvDN-leden voorsorteren op betere tijden. Ze verwachten in merendeel namelijk dat de schaarste naar voldoende gekwalificeerd (senior) personeel de komende jaren alleen maar toeneemt. ‘De juiste balans vinden is voor onze leden de uitdaging’, stelt Boevé. ‘Hoeveel leegloop -oftewel: gedetacheerden zonder opdracht – accepteer je? Hoeveel medewerkers wil je in vaste dienst? Dit omdat je zeker weet dat er weer een moment komt dat de vraag toeneemt en dat de zoektocht naar het juiste talent dan weer volop losbarst.’
‘Met name de overheid heeft de afgelopen jaren aan populariteit gewonnen.’
Het aantal gedetacheerden zonder opdracht (de ‘leegloop’) steeg afgelopen jaar met maar liefst 26%. ‘We zien dat opdrachtgevers rekening houden en voorsorteren op de veranderende arbeidsmarkt en zelf maatregelen treffen door meer van ons personeel als detacheerders ‘over te nemen’ en zelf in dienst nemen. Met name de overheid heeft de afgelopen jaren aan populariteit gewonnen. De salarissen van ambtenaren zijn fors gestegen de afgelopen jaren en de overheid als werkgever wordt toch als heel stabiel ervaren.’
ICT en engineering hebben het zwaar
Het afgelopen kwartaal laat nagenoeg elk vakgebied per werkdag een omzetdaling zien. Alleen het secretariële en sociaal domein laten ten opzichte van vorig jaar een plus zien. Engineering, met 34% van de totale omzet in de VvDN Marktmonitor veruit het grootste segment, is van oudsher sterk gevoelig voor de economische conjunctuur. Tegelijk groeit in de totale arbeidsmarkt de werkgelegenheid voor hoger opgeleide technici al een jaar of 7. Een half jaar geleden was de omzetgroei in dit segment nog een stevige +8,1%, nu dus een omzetkrimp van -6,5%.
Het afgelopen kwartaal laat nagenoeg elk vakgebied een omzetdaling zien.
Het segment voor ICT’ers koelt ook sterk af. Waar de omzetgroei in dit segment een jaar geleden nog +10,6% was, is er nu sprake van een omzetkrimp van -6,5%. Oorzaken hiervan zijn, aldus de VvDN: de economische onzekerheid, met minder opgestarte projecten, kleinere projecten, pauzering en/of uitstel van projecten. Boevé: ‘Met alle aandacht voor de versnellende digitale transformatie, generative A.I., cybersecurity, data science en verplaatsingen naar de cloud, is het onwaarschijnlijk dat er structureel minder ICT’ers nodig zullen zijn of dat deze marktluwte lang zal blijven bestaan.’
Als recruiter is het belangrijk te snappen wat er omgaat in het hoofd van je kandidaat, en dat van je hiring manager. Maar hoe kun je daar invloed op uitoefenen? Als iemand dat weet, is het wel illusionist Victor Mids, bekend van zijn Mindf*cks (op tv). En in de middag van dinsdag 28 mei zal hij er tijdens Werf& Live meer over vertellen. Hier alvast een drietal tips waarmee je ook als recruiter je voordeel kunt doen, om zo elke situatie naar je hand te zetten.
#1. De ‘3-keer-ja’-methode
Als je een ‘ja’ op je vraag wilt, kun je het natuurlijk meteen vragen. Maar je kunt ook een andere methode toepassen, zegt Victor Mids: de ‘3-keer-ja’-methode. Lijkt een beetje op het ‘5x waarom‘, maar werkt toch weer net even anders. Het is gestoeld op het principe dat iemand sneller geneigd is om een vraag positief te beantwoorden, als de twee vragen daarvoor ook met ja zijn beantwoord. ‘Omdat je brein in een bepaalde mindset wordt gezet, zeg je sneller hetzelfde als je het al een aantal keer hebt gezegd.’ Ook “spiegelen” helpt om een ‘ja’ te krijgen. Oftewel: ‘Als je een ‘ja’ wil, moet je letterlijk ‘ja’ gaan knikken.’
#2. Spreek af op dinsdag
De beste tijd om met kandidaten af te spreken is dinsdagochtend om 10.00 uur. ‘De theorie hierachter is: maandag is niet zo’n goede dag, want dan moet iedereen de ellende van het weekend nog wegwerken’, vertelde Victor Mids eerder aan het AD. ‘Maar het moet wel aan het begin van de week zijn, anders zit iedereen te stressen om alles voor het weekend af te krijgen. En het moet aan het begin van de dag zijn als iedereen nog fris is, maar niet te vroeg. Dus dan is dinsdag 10.00 uur de beste tijd voor een sollicitatiegesprek.’
#3. Let op blauw en oranje
Hebben kandidaten blauwe kleren aangetrokken? Dan zouden ze wel eens de sollicitatietips van Victor Mids gelezen kunnen hebben. Volgens Mids is blauw immers de beste kleur om te solliciteren. ‘Hiermee straal je uit dat je goed kunt samenwerken en een goede teamspeler bent.’ Uit hetzelfde wetenschappelijk onderzoek bleek overigens dat oranje de slechtste kleur is om te dragen. ‘Met deze kleur zien mensen je minder snel als een professionele kandidaat.’
Meer weten?
Victor Mids treedt op 28 mei op tijdens Werf& Live. Hij zal dan onder meer op geheel eigen wijze aanwezig zijn bij de uitreiking van de Werf& Awards. Dus mis het niet!
