Hebben cognitieve assessments zin? Als je het aan het 75 jaar oude Britse recyclebedrijf Silverlake vraagt in elk geval wel. Het sloop- en bergingsbedrijf maakte de afgelopen 10 jaar een groei door van zo’n 300 procent, groeide het van 60 naar 115 medewerkers, en nam de productiviteit per medewerker met 110 procent toe. ‘Ik ben ervan overtuigd dat de assessments die we sinds die tijd doen hierin een doorslaggevende rol hebben gespeeld’, aldus commercieel manager Simon Bastin-Mitchell.
Silverlake sloeg 10 jaar geleden de handen ineen met assessmentleverancier Thomas om niet alleen sollicitanten, maar ook huidige medewerkers aan een tweetal testen te onderwerpen. Zo probeerde het bedrijf enerzijds te meten hoe snel een werknemer zich een nieuwe rol eigen maakt, en gebruikte het anderzijds een gedragsassessment om inzicht te krijgen in het werkgedrag van sollicitanten en huidige medewerkers. Op basis daarvan werd niet alleen de recruitmentprocedure aangepast, maar ook het onboardingsproces.
‘Van onschatbare waarde’
‘Van onschatbare waarde’, noemt Bastin-Mitchell de informatie die uit de assessments komt. ‘Ik ben ervan dat we niet zouden staan waar we nu staan als we hier 10 jaar geleden niet mee begonnen waren. Deze assessments geven het senior team de kans ontwikkeling van medewerkers te faciliteren, we hebben een beter begrip van wat iedere medewerker motiveert, en de assessments halen alle ongefundeerde aannames weg uit zowel het recruitment- als het werkproces. Beslissingen zijn voortaan gebaseerd op wetenschap in plaats van op vage ideeën van wat werkt.’
‘Medewerkers begrijpen zichzelf nu beter, en de managers hebben meer waardering voor hun teams.’
Met als resultaat dat Silverlake Automotive Recycling nu niet alleen makkelijker (top)talent weet aan te trekken, maar dat medewerkers ook meer betrokkenheid bij hun eigen rol rapporteren. ‘De werkomgeving is nu meer harmonieus’, aldus Bastin-Mitchell. ‘We hebben minder gefrustreerde medewerkers die het gevoel hebben vast te zitten in een niet-passende rol. Plus: we hebben meer bewustzijn bij onze mensen gecreëerd. Medewerkers begrijpen zichzelf beter, en de managers hebben meer waardering voor hun teams.’ Dat heeft bovendien geleid tot minder verloop, zeker in verhouding tot de rest van de branche, vertelt hij.
Inzicht in potentieel
De Silverlake-casus is een van de voorbeelden die wordt aangehaald in een nieuwe whitepaper van Thomas, getiteld: Inzicht in potentieel: Het meten van cognitieve vaardigheden bij recruitment. Centraal daarin staat de vraag hoe je tegenwoordig de beste talenten aantrekt voor jouw organisatie. En hoe je zorgt dat ze voldoen aan het cognitieve niveau dat je organisatie nodig heeft om nu en in de toekomst succesvol te zijn. Want juist dat is steeds crucialer, zo blijkt.
‘Prioriteit voor iedere functie is dat we zoeken naar leervermogen, en dat is iets anders dan IQ.’
Zoals Laszlo Bock, de voormalig HR-directeur van Google, het ooit al stelde: ‘Prioriteit voor iedere functie is dat we zoeken naar leervermogen, en dat is iets anders dan IQ. Het vermogen om nieuwe dingen te leren. Om razendsnel informatie te verwerken. Het gaat om de capaciteit om van allerlei fragmenten een samenhangend geheel te maken.’
Bergaf met betrokkenheid
En dat betekent dus niet dat je alleen op zoek moet naar de slimste jongetjes en meisjes van de klas, waarschuwt de whitepaper. ‘Als je alleen de slimste, meest ambitieuze mensen aanneemt die je maar kunt vinden, krijg je in no time te maken met een hoop ellende. Het gaat bergaf met betrokkenheid van je mensen en het verloop is hoog. Stel dat je je organisatie steeds aanvult met alleen maar high potentials, dan kan slechts een enkeling echt groeien en opklimmen. De anderen niet, hoe geweldig ze ook presteren. Dat is voer voor frustratie. Want zij voelen zich dan niet op waarde geschat.’
‘Alleen maar high potentials in je organisatie, dat is voer voor frustratie.’
Het gaat er met andere woorden om de ‘juiste mix op cognitief vlak’ te zoeken. ‘Dit maakt dat je organisatie enerzijds over de talenten beschikt die vooruitgang mogelijk maken, snel leren en ook uiterst complexe rollen kunnen vervullen. En anderzijds talenten voor de basis aan boord heeft, die de zo noodzakelijke stabiliteit bieden in rollen zonder al te veel ontwikkelmogelijkheden.’ Als je dit inzichtelijk hebt, kun je mensen namelijk precies de juiste rol geven. ‘Zodat ze tevreden en uitgedaagd zijn, maar niet overvraagd. Een rol waarin ze voelen een waardevolle bijdrage te leveren. Dit helpt je betrokken, tevreden en stabiele teams te vormen.’
Vijf eenvoudige tests
Thomas biedt zijn klanten dus naast een gedragsassessment onder meer een assessment voor leervermogen, oftewel General Intelligence Assessment (GIA). Dit assessment laat nauwkeurig zien hoeveel tijd iemand nodig heeft om zich een nieuwe rol, vaardigheid, of proces eigen te maken. Het bestaat uit vijf eenvoudige tests van cognitieve vaardigheden, en richt zich op ruimtelijk inzicht, redeneervermogen, perceptiesnelheid, cijfersnelheid en accuratesse, en woordbetekenis. ‘Dit assessment laat zien wat iemand potentieel in zich heeft, in plaats van wat het huidige kennisniveau is’, aldus Thomas zelf.
‘Dit assessment laat zien wat iemand potentieel in zich heeft, in plaats van wat het huidige kennisniveau is.’
Het assessment voor leervermogen is in een periode van 15 jaar ontwikkeld door dr. Peter Dann in het Human Assessment Laboratory van de Universiteit van Plymouth. ‘Het is bewezen dat dit soort psychometrische assessments organisaties meetbare inzichten geven’, aldus de whitepaper. ‘Zoals in mentale veerkracht en het leervermogen van mensen. In hoe medewerkers zich optimaal ontwikkelen middels training en opleiding. In wie de potentiële leiders van de toekomst zijn, de drijvende krachten achter verandering. En in hoe mensen voldoende uitgedaagd blijven in hun functie.’
Van hoog naar laag
Het zou de prioriteit van het hoogste management van elke organisatie moeten zijn, is Thomas van mening. ‘Want talent is de brandstof voor de motor van elke organisatie. Voor de beste resultaten, moet HR een doorlopende lijn van talent creëren, van toevoer én doorgroei. Afgestemd op wat je organisatie nodig heeft, nu en in de toekomst. Het heeft echt impact als je daarbij iedereen beoordeelt op leervermogen en cognitie.’
‘Talent is de brandstof voor de motor van elke organisatie.’
Zo maak je het potentieel en de match in de organisatie inzichtelijk, aldus Thomas. ‘En dit kan een enorm effect hebben op de selectie van talent en je managementstrategie. Zo creëer je een pool van talent, dat de voor jouw organisatie juiste mix van potentieel en match vertegenwoordigt. Voor nu en voor de toekomst. Van hoog naar laag herken je welke personen op cognitief niveau passen bij een functie. Ook zie je welke mensen over het leervermogen beschikken voor groei en promotie. Op het juiste moment, als de behoefte er is. Krijg je deze mix voor elkaar, dan helpt dit je organisatie de komende jaren te floreren.’
Meer weten?
De hele whitepaper lezen over hoe je inzicht kunt krijgen in potentieel (Het meten van cognitieve vaardigheden bij recruitment)? Je kunt hem hier downloaden:
Zo meldde 
‘Persona’s zijn altijd een simplificatie van het echte leven’, schrijven ze. ‘We moeten dus niet complete mensen willen namaken. Tegelijkertijd moeten we ook geen bordkartonnen figuren bouwen die stereotypen bevestigen. Of even een fotootje van iemand met een andere etniciteit gebruiken om maar even divers over te komen. Want juist dan lopen we het gevaar groepen mensen eendimensionaal weg te zetten. 
Waasdorp: ‘De platformeconomie heeft natuurlijk nog nauwelijks impact op de arbeidsmarkt. Het gaat echt om heel kleine aantallen, vooral studenten en bijbaantjes. Maar ik zie er wel veel potentie in. De gebruikte technologie is bijvoorbeeld superieur ten opzichte van een Applicant Tracking System of Vendor Management Systeem. Eigenlijk zou elke werkgever die technologie moeten adopteren om aanbod van en vraag naar werk met elkaar te matchen.’
Een 
