Om de meest passende mensen te selecteren, gebruiken organisaties vaak een proces met meerdere stappen die de initiële groep kandidaten uitdunnen tot een groep ‘finalisten’, waarbij ze vervolgens ‘de beste van de beste’ uit deze groep selecteren. Maar zo’n aanpak hoeft helemaal niet de beste te zijn. Sterker nog: het kan een verspilling van tijd en middelen zijn, en de experts die proberen de winnaar uit de finalisten te kiezen, lopen dikke kans mis te tasten, stellen Monika Kackovic, onderzoeker aan de Universiteit van Amsterdam en haar Rotterdamse collega Dirk Deichmann in een recent artikel voor Harvard Business Review.

‘Met een acceptatiepercentage van minder dan 2% trekt de Rijksakademie jaarlijks meer dan 1.600 kandidaten.’

De twee baseren die stelling onder meer op hoe de Rijksakademie van Beeldende Kunsten in Amsterdam probeert artistiek talent te identificeren en ontwikkelen, wat in het verleden onder meer leidde tot de keuze van kunstenaars (in spe) als Piet Mondriaan. Het is een héél select gezelschap dat wordt toegelaten, betogen de onderzoekers. ‘Met een acceptatiepercentage van minder dan 2% trekt de Rijksakademie momenteel jaarlijks meer dan 1.600 Nederlandse en internationale kandidaten die strijden om een ​​beperkt aantal plaatsen in het tweejarige programma.’

Hoe de opleiding daarbij de ‘beste van de beste’ selecteert? Dat gebeurt al tientallen jaren via een panel van toonaangevende kunstenaars. ‘Deze juryleden werken in 3 fasen’, leggen ze uit. ‘Eerst zeven ze afbeeldingen van het werk van alle kandidaten door en komen ze overeen tot een shortlist van ongeveer 60 kandidaten. Vervolgens nodigen ze deze finalisten uit voor 2 interviewrondes. Vervolgens maken ze de definitieve selectie van ongeveer 25 personen die uiteindelijk worden toegelaten.’

Dat kan beter

Klinkt als een logische en bekende keuze? Toch kan het beter, stellen beide onderzoekers. Dat baseren ze onder meer op studies uit 2022 en 2025 waaraan ze deelnamen. Zo keek het onderzoek uit 2022 naar meer dan een decennium aan uitgebreide gegevens van geaccepteerde en afgewezen kandidaten te analyseren. Het richtte zich op álle kandidaten voor de Rijksakademie en mat hun daaropvolgende succes door gebruik te maken van longitudinale prestatie-inzichten van Artfacts – een wereldwijde directory die de reputaties van kunstenaars rangschikt – en verkoopgegevens van veilingen.

‘De op de eerste screening volgende intensieve rondes bleken niet effectiever dan een loterij.’

‘Dit liet zien dat de eerste of oppervlakkige screeningsronde succesvol de meest veelbelovende kandidaten identificeerde, terwijl de daaropvolgende intensieve rondes niet effectiever bleken dan een loterij. Dat suggereert dat juryleden bij hun eerste ronde geweldig werk leverden door de besten van de rest te scheiden: de meesten die een afwijzing ontvingen, kregen nooit veel succes in de kunstwereld, althans volgens de kunstenaarsgids of veilingen. Daarentegen had de meerderheid van degenen die wél een uitnodiging kreeg voor een interview een succesvolle artistieke carrière, ongeacht of ze een plek in het programma kregen aangeboden.’

Goed én slecht nieuws

Voor alle selecteurs betekent dit zowel goed als slecht nieuws, stellen de onderzoekers. ‘Het goede nieuws is dat ervaren professionals talent kunnen identificeren: de juryleden vonden het niet moeilijk om de veelheid aan kandidaten te sorteren en een paar finalisten te selecteren, en ze waren in staat om deze beslissingen te nemen zonder duidelijke criteria van wat ‘de beste van de beste’ betekende.’ Maar het slechte nieuws? ‘De tijdrovende interviewrondes die volgden, bleken weinig waarde toe te voegen: de artiesten die een aanbod kregen en het programma volgden, waren gemiddeld niet succesvoller dan de finalisten die dat niet deden.’

Het is een conclusie die lijkt aan te sluiten bij andere studies, zoals bekend onderzoek uit 1979, dat liet zien dat studenten die zónder motivatiegesprek tot een medische studie werden toegelaten (minstens) net zo goed presteerden als degenen die wél zo’n gesprek met goed resultaat afrondden. ‘Een dobbelsteen had hetzelfde resultaat opgeleverd als een motivatiegesprek’, concludeerden de onderzoekers toen. Maar hoe komt dit? ‘Wij denken dat het mislukken van de interviewrondes met name de angst van de juryleden weerspiegelt om definitieve keuzes te maken’, aldus Deichmann en Kackovic.

De schijn van grondigheid

Gedetailleerde selectieprocessen, zoals interviews, lijken besluitvormers een gevoel van controle te geven in onzekere situaties’, stellen ze. ‘Als een definitieve beslissing moet worden genomen, willen mensen voorkomen dat ze de verkeerde keuzes maken. Dan nemen ze vaak hun toevlucht tot uitgebreidere procedures om de schijn van grondigheid te wekken en vertrouwen in hun beslissingen te verzekeren – zelfs als deze niet per se tot betere resultaten leiden.’

‘Toen het op de uiteindelijke beslissing aankwam, neigden velen naar veiligere, minder nieuwe opties.’

Dat bleek ook uit de nieuwe studie die in januari 2025 het licht zag. Hier selecteerden in de eerste ronde 139 professoren, PhD’s en masterstudenten in creativiteit en innovatiemanagement aanvankelijk relatief makkelijk creatieve of nieuwe output, ‘terwijl ze, toen het op de uiteindelijke beslissing aankwam, meer druk voelden om ‘slechte’ keuzes te vermijden en naar veiligere, minder nieuwe opties neigden’, concludeerden de onderzoekers

Eerste of finale selectie?

Eén experiment omvatte bijvoorbeeld 6 artikelen die in hetzelfde jaar werden gepubliceerd, elk een ander niveau van nieuwigheid vertegenwoordigend, dat de onderzoekers maten door te analyseren hoe vaak nieuwe woorden en concepten in de samenvattingen van het artikel voorkwamen in vergelijking met ander gepubliceerd werk. De 139 experts die werden uitgezocht om deze artikelen te evalueren, werden vervolgens willekeurig toegewezen aan een eerste- of een laatste-selectiegroep.

‘Hoewel beide groepen dezelfde artikelen overwogen, kregen degenen in de eerste-selectiegroep te horen dat zij niet de uiteindelijke beslissers waren en dat anderen de artikelen ook nog zouden evalueren. Degenen in de groep met de uiteindelijke selectie kregen echter te horen dat zij de uitkomst zouden bepalen, dat zij de enigen waren die de beslissingen namen en dat dit een grote eer en verantwoordelijkheid was. Dit resulteerde in een opvallend verschil in hun keuzes. De eerste groep selecteerde de meest nieuwe artikelen, terwijl de groep met de uiteindelijke selectie koos voor de meer conventionele artikelen’, aldus Deichmann.

Een risicomijdende mindset

In het tweede deel van studie werkten onderzoekers samen met een wereldwijd productiebedrijf, en veranderde de taak in het beoordelen van ideeën op een bedrijfsplatform. ‘Hier deed zich dezelfde dynamiek voor: experts die de vraag kregen om definitieve beslissingen te nemen, hadden het moeilijker om nieuwigheden te selecteren. Onze verklaring hiervoor is dat experts in de rol van uiteindelijke beslisser een zwaardere verantwoordelijkheid voelen en daardoor een meer risicomijdende mindset ontwikkelen. Dit leidt ertoe dat ze de voorkeur geven aan veiligere, vaak minder nieuwe keuzes en ideeën.’

‘In de eerste fase moet je vakjes aanvinken, maar juist op experts vertrouwen.’

Volgens beide onderzoekers kun je daarom beter niet denken in termen van ‘vakjes om aan te vinken’, maar in de eerste fase juist eerder vertrouwen op het oordeel van ‘mensen met expertise in een domein, die zijn uitgerust om dergelijk talent te spotten.’ En probeer daarbij vooral niet de beste van de beste te kiezen, stellen ze. ‘De experts waren verrassend goed in talent spotten, en als u weet voor welke functie u iemand zoekt, bent u dat waarschijnlijk ook. Voor de uiteindelijke keuze kan het echter nuttiger zijn om na te denken over bijvoorbeeld diversiteit of cultural fit dan te geloven dat je de groep kunt uitdunnen tot de besten van de besten.’

Geef ze een creatieve taak

Je kunt in een tweede fase bijvoorbeeld ook beter finalisten een creatieve taak geven, eventueel samen met andere finalisten, dan ze onderwerpen aan een reeks sollicitatiegesprekken, stellen ze. En ook een les: betrek de eventuele experts juist vroeg in het proces, in plaats van achteraan, om te kiezen uit de laatst overgebleven finalisten. ‘Ons onderzoek suggereert dat je hen beter kunt gebruiken om een eerste screening te doen en een ander team de uiteindelijke beslissing te laten nemen. In feite hoeven de leden van die commissie helemaal geen experts te zijn en kan ze hun beslissingen zelfs baseren op criteria zoals diversiteit.’

‘De selectie van de Rijksakademie is zo competitief dat finalist zijn al een eer is die je graag op je cv vermeldt.’

En wat ze ook adviseren: probeer van het selectieproces al een feestje te maken, en hierbij een community te creëren. ‘Het selectieproces van de Rijksakademie is bijvoorbeeld al zo competitief dat finalist zijn een eer is die kunstenaars graag op hun cv vermelden – ook als ze uiteindelijk niet zijn uitgekozen. Dit suggereert dat het proces zelf waarde creëert voor kunstenaars.’ Daar kunnen ook andere organisaties hun voordeel mee doen, zeggen ze. ‘Het creëren van netwerkevenementen, forums of professionele ontwikkelingsmogelijkheden kan zo je reputatie als facilitator van talent, samenwerking en groei versterken.’

Lees ook

• Steeds meer mensen actief op zoek naar (ander) werk; ook steeds meer vaste contracten 
• Onderzoek: Begrijpen nieuwe medewerkers je beleid wel écht?