Van uitzendondernemingen en detacheerders tot payrollbedrijven, werving- en selectiebureaus en werkplatforms; in de HR-dienstverlening zijn steeds meer verschillende soorten organisaties actief. In totaal zijn ze goed voor ongeveer 2,7% bij aan het bbp van Nederland. De branche, die talent en menselijk kapitaal bemiddelt, is daarmee een groot en belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie, aldus een nieuw rapport van ABN Amro, dat de stand van de zakelijke dienstverlening in Nederland in kaart brengt. Maar groot en belangrijk of niet: komend jaar hoeft de sector volgens de bankiers op weinig groei te rekenen.
‘Uitzenders en detacheerders profiteren in 2025 van de instroom van voormalig zzp’ers die nu voor andere vormen van flexwerk kiezen.’
De oorzaak daarvan ligt volgens hen vooral in de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt, die sowieso voor de hele zakelijke dienstverlening nog altijd een bottleneck is. Al schuilt er wel een lichtpuntje in de handhaving op schijnzelfstandigheid, schrijven ze. ‘Uitzenders en detacheerders profiteren in 2025 van de instroom van zzp’ers die vanwege dit risico voor andere vormen van flexwerk kiezen. Een verschuiving die bijvoorbeeld al zichtbaar is in de kinderopvang en in de zorg.’
Kanarie in de kolenmijn?
Traditioneel gezien werden uitzenduren, gerapporteerd door de ABU, gebruikt als een soot vroege indicator voor keerpunten in de economische cyclus. Ging het goed met de uitzendbranche, dan volgde de rest van de economie daarna. Recente data wijzen volgens de bankiers echter op een verzwakking van deze relatie, voornamelijk door structurele tekorten op de arbeidsmarkt. ‘Een tekort aan kandidaten belemmert de arbeidsbemiddeling, bijvoorbeeld omdat zij eerder in vaste dienst gaan. Zo nam het aantal uitzendkrachten in 3 jaar af met 15%, terwijl het aantal vaste banen met 4% toenam en ook de economie met 4% groeide.’
Het aantal uitzendkrachten nam in 3 jaar af met 15%, terwijl het aantal vaste banen met 4% toenam en ook de economie met 4% groeide.
De sectorbankiers rekenen voor 2025 al met al op 0% groei voor de bedrijven in de HR-dienstverlening en arbeidsbemiddeling. ‘De economie trekt weliswaar wat aan met 1,4% verwachte bbp-groei in 2025, maar de arbeidsmarkt blijft naar verwachting krap met een werkloosheid van 4,1%.’ Ook op middellange termijn blijven de structurele krapte en de vergrijzing de bankiers zorgen baren. Die krapte vormt vooral ‘een belemmering voor grote, generieke uitzendbedrijven‘, stellen ze. ‘Kleine, wendbare en gespecialiseerde bedrijven presteren beter. Ook detacheerders lijken beter bestand tegen de krapte, vanwege een sterkere binding met hun talentpool.’
Ook in andere subsectoren krapte
Die structurele krapte en het tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten speelt ook een sterke rol in de analyses voor 2025 en 2026 van de andere subsectoren van de Zakelijke Dienstverlening, met 1,3 miljoen werkenden en een omzet van 15% van het bbp in totaal de grootste bedrijfstak van de Nederlandse economie. De onderzoekers verwijzen daarvoor onder meer naar de zogeheten COEN Conjunctuurenquête van het CBS, waarin in januari 2025 maar liefst 52,4% van de ondervraagde werkgevers ‘tekort aan personeel’ als belemmering noemde, vergeleken met 35,8% voor ondernemers in de hele economie.
Werkgevers beseffen steeds meer dat ze een aantrekkelijk totaalpakket moeten bieden in een arbeidsmarkt gekenmerkt door schaarste, stelt arbeidsmarktstrateeg Wim Davidse in het rapport. ‘Mensen willen bij een bedrijf werken dat ze begrijpt en uitdaagt en waar ze zichzelf herkennen.’ Dat betekent volgens hem: minder nadruk op efficiëntie, en meer op verbinding en gezamenlijke waarden. De krappe arbeidsmarkt, waarin werknemers wat te kiezen hebben, werkt hier als katalysator voor veranderingen op de bedrijfsvloer. ‘Zonder wat ik noem ‘aanstekelijk werkgeverschap’, krijg je simpelweg de mensen niet’, aldus Davidse.
Van astrologie tot grafologie en numerologie; het wordt nog steeds gebruikt in selectiemethodes overal ter wereld. Ja, in Japan wordt zelfs nog de bloedgroep van een kandidaat onderzocht om diens persoonlijkheid vast te stellen, een praktijk die bekend staat als ketsueki-gata. Allemaal geen wondermiddel, maar ‘voodoo-praktijken’ als het gaat om selectie, aldus de internationaal vermaarde recruitmentgoeroe Dr. John Sullivan. Maar het is volgens hem tegelijk vaak de harde realiteit waar veel organisaties op terugvallen zodra ze een diploma als kwalificatie-eis bij een vacature laten vallen.
‘Wijdverbreid gebruik bewijst nog niet dat het skills-based hiring-proces ook daadwerkelijk effectief is.’
De opkomst van skills-based hiring mag in theorie mooi klinken, zegt hij. Maar de praktijk is helaas nog niet zo rooskleurig. Zo bleek vorig jaar al dat van de 100 vacatures waarbij géén diploma werd gevraagd er uiteindelijk slechts 3,5 werden ingevuld door iemand zonder (bijpassend) diploma. Bovendien is er nog nauwelijks meer dan anekdotisch bewijs dat zulke skills-based hiring ook daadwerkelijk resulteert in betere aannames, aldus Sullivan. ‘Wijdverbreid gebruik bewijst nog niet dat het skills-based hiring-proces effectief is – ook al meldt 81% van de werkgevers nu dat ze inmiddels dit soort meer vaardigheidsgerichte methoden gebruiken.’
Voor-en-na-data nodig
Sullivan waarschuwt er ook voor de effecten niet te overschatten: de praktijk laat dus juist maar een marginale impact op de uiteindelijke resultaten zien. Iets wat recent ook al bleek uit onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam. ‘Zorg er dus voor dat skills-based hiring niet slechts een laatste modegril is die geen duidelijke succesmetingen gebruikt. Wees cynisch over iedereen die deze praktijk promoot zonder voor-en-na-gegevens te verstrekken, die aantonen dat ze na de implementatie van deze nieuwe praktijk een aanzienlijk hoger percentage beter presterende en/of meer diverse werknemers hebben aangenomen.’
‘Je selectieproces zou in feite alleen de vaardigheden moeten identificeren die direct verband houden met succes op het werk.’
Waar het in de praktijk vooral misgaat, is niet zozeer bij de kandidaten, maar eerder bij de werkgever die een vacature opstelt, ziet Sullivan. ‘De meeste gebruiken geen objectief proces om hun vereiste skills te identificeren. Helaas heb ik gemerkt dat ze in de meeste gevallen de lijst met vereiste vaardigheden voor elke functie vooral op basis van intuïtie samenstellen. Erger nog, de geselecteerde vaardigheden weerspiegelen vaak slechts de skills die horen bij het huidige inkomen in de functie. Terwijl je selectieproces voor de vereiste skills in feite alleen de vaardigheden zou moeten identificeren die direct verband houden met succes op het werk.’
Gewoon vragen helpt niet
En die praktijk vermindert gelijk de waarde van skills-based-hiring-methoden, aldus de auteur. ‘Want zo is het dus helaas mogelijk dat een kandidaat daadwerkelijk over alle vereiste vaardigheden beschikt, maar zonder de functie effectief te kunnen uitvoeren.’ Het is ook echt moeilijk om de vereiste skills vast te stellen, zegt hij, zowel bij de kandidaat als de functie. ‘Velen vragen de kandidaat gewoon tijdens een sollicitatiegesprek zijn of haar vaardigheden op te sommen. En dan, om een of andere raadselachtige reden, stoppen ze daar en nemen ze aan dat de kandidaat daadwerkelijk over alle skills beschikt die ze hebben opgesomd. Ten onrechte!’
‘Het is ook echt moeilijk om de vereiste skills vast te stellen, zowel bij de kandidaat als de functie.’
En dan ga je er al vanuit dat degenen die bij de werving betrokken zijn, het eens hebben kunnen worden over welke skills voor deze functie nodig zijn, hoe ze die moeten benoemen en hoe ze die moeten definiëren en moeten meten. Ga er ook maar aan staan, aldus Sullivan. Met lede ogen ziet hij toe dat veel organisaties dan maar terugvallen op onbewezen en dubieuze beoordelingsmethoden zoals de Myers-Briggs-indicator, fit assessments, leeftijds- en gendergerelateerde stereotypen, lichaamstaalbeoordeling, hersenkrakers en ‘bier-‘ en ‘koffietesten’. Waarmee je feitelijk dus alleen maar verder van huis raakt.
Gaat ook om de toekomst
Daar komt nog eens bij, zegt Sullivan, dat het meten van de huidige vaardigheden van een kandidaat helemaal niet zo effectief hoeft te zijn om diens latere succes te voorspellen. In navolging van bijvoorbeeld Samantha Schlimper (Randstad) ziet hij meer in het beoordelen van het vermogen van een kandidaat om toekomstige vaardigheden te ontwikkelen. ‘In onze snel veranderende wereld zijn de skills die nodig zijn voor succes een bewegend doelwit dat jaarlijks verandert. Je moet dus beseffen dat het net zo belangrijk is om het vermogen te beoordelen om te leren en de skills te ontwikkelen die je organisatie in de toekomst nodig zal hebben.’
‘In onze snel veranderende wereld zijn de skills die nodig zijn voor succes een bewegend doelwit dat jaarlijks verandert.’
De aan San Francisco State University verbonden onderzoeker raadt een vooral datagedreven benadering aan. ‘Als er één ding is dat je als recruiter moet doen, dan is het samenwerken met de hiring manager van elke mislukte nieuwe medewerker in een specifieke functiegroep. Schat vervolgens in of de belangrijkste oorzaak van die mislukte aanwerving een gebrek aan ervaring, een gebrek aan opleiding, een gebrek aan vaardigheden of een attitudefactor was. Gebruik die informatie vervolgens om je wervingsproces te verbeteren.’
Nog steeds voorstander
Sullivan benadrukt dat hij nog steeds een voorstander is van het basisidee van skills-based hiring. Diploma’s en werkervaring voorspellen op zich ook bijzonder weinig, en zijn dus volgens hem zeker niet het beste alternatief, en sluiten bovendien grote groepen kandidaten impliciet of expliciet uit – terwijl ze wel geschikt zouden kunnen zijn voor de functie. Maar, zegt hij er ook bij: ‘Ik ben in de loop der tijd wel cynischer geworden nu er meer data beschikbaar zijn over de vele problemen die gepaard gaan met de implementatie van deze praktijk.’
‘Ik ben in de loop der tijd wel cynischer geworden nu er meer data beschikbaar zijn over de praktijk.’
Volgens hem schuilt het probleem van skills-based hiring in de praktijk vooral erin dat het nog niet objectief, wetenschappelijk onderbouwd en datagedreven is. ‘Helaas zijn de meeste van de momenteel gebruikte skills assessments nogal intuïtief en weinig wetenschappelijk. Maar in mijn ervaring is het simpelweg onmogelijk om een effectief skills-based-hiring-proces te hanteren dat niet datagedreven is. Erger nog, de meeste van deze processen missen ook nog eens objectieve prestatiemetingen voor elk individueel procesdoel.’ En ja, dan wordt het dus niet snel het wondermiddel dat velen mogelijk in gedachten al ervan gemaakt hadden…
Het zijn moeilijke tijden voor mensen die de relatie met de Verenigde Staten een warm hart toedragen. Reisbureaus meldden recent bijvoorbeeld al een forse daling van het aantal vluchten en toeristen naar de VS (ondanks de waardedaling van de dollar). Daar komt een verscherpt reisadvies bij, specifiek voor lhbti+’ers. En dan laat onderzoeksbureau Ipsos ook nog eens zien dat het aantal mensen dat denkt dat de VS een positieve invloed zullen hebben op de wereld eigenlijk overal een duikvlucht neemt. Met name in Canada en Nederland is die achteruitgang sterk te noemen.
In die context is het ook niet heel verwonderlijk dat de VS ook als mogelijke werklocatie in populariteit sterk afneemt. Maar de mate waarin dat gebeurt is toch opmerkelijk. Intelligence Group vraagt al ruim 5 jaar naar de wens om een tijdlang voor het werk in het buitenland te verkeren. Maar zo laag als nu scoorde Amerika nog nooit. Waar het land tot nu toe altijd de voorkeur nummer 1 of 2 was (al dan niet na Spanje) is het nu voor het eerst uit de top-3 geduikeld. Zo’n 4 jaar geleden noemde nog 38% de USA als voorkeurslocatie, in het eerste kwartaal van dit jaar is dat gehalveerd tot nog slechts 19%.
Over heel Europa te zien
Het is een trend die overigens over heel Europa te zien is, aldus de onderzoekers. Belgen gaan nu gemiddeld bijvoorbeeld liever naar Frankrijk, Spanje en Canada (!) dan naar de VS; in Duitsland is de VS nog wel voorkeursbestemming nummer-2, maar is er ook een grote daling in populariteit te zien, en noemt voor het eerst minder dan 30% de VS nog als favoriete locatie om een tijdlang te gaan werken. De trend lijkt overigens in Nederland wel iets sterker te zijn dan elders. Waar eind 2020, begin 2021, nog bijvoorbeeld ongeveer evenveel mensen Spanje als de VS als voorkeur noemden, is het verschil met 46% vs 19% nu gigantisch te noemen.
Waar begin 2021 nog ongeveer evenveel mensen Spanje als de VS als voorkeur noemden, is het verschil nu 46% versus 19%.
‘Het beleid van Trump lijkt te werken’, zegt onderzoeksdirecteur Geert-Jan Waasdorp, met enige ironie. ‘Mensen willen steeds minder graag naar Amerika om er te wonen en te werken. In de war for talent wordt de uitgangspositie van Amerika dus steeds minder goed. Maar, zo moet ik erbij zeggen: slecht is die positie nog steeds niet. In Nederland mogen de VS dan flink gedaald zijn in populariteit, als we kijken naar alle Europese landen waarin we dit onderzoek doen, dan zijn ze nog steeds de nummer-1 van de favoriete landen om in te werken. Maar als ik de trend zo bekijk, denk ik dat het nog maar een kwestie van tijd is voordat dat verandert.’
Trend de andere kant op
Sterker nog: de realiteit is eerder een trend de andere kant op. Zo heeft de universiteit in het Franse Aix-Marseille al honderden aanmeldingen voor het programma voor ‘wetenschappelijk asiel’ ontvangen van voornamelijk Amerikaanse academici. De universiteit startte vorige maand het programma ‘Veilige plaats voor de wetenschap‘. Dat was vlak nadat de Amerikaanse president Donald Trump en Elon Musk het mes hadden gezet in een aantal wetenschappelijke organisaties. In dit ‘wetenschappelijk asiel‘-programma kunnen onderzoekers 3 jaar lang financiering krijgen voor hun onderzoek bij de Franse universiteit.
A.I. vormt steeds vaker de kern van hoe organisaties content creëren. Vacatureteksten schrijven, communicatie met kandidaten of teksten optimaliseren voor zoekmachines: A.I. maakt het makkelijker – en vooral: veel sneller. Het gevaar dat je daarmee authenticiteit en compliance kwijtraakt, ligt natuurlijk op de loer. ‘Ga daar maar eens aan staan als organisatie’, aldus Maaike Voeten, sinds een klein half jaar CEO bij Textmetrics. ‘Wij zorgen ervoor dat je A.I. kunt gebruiken voor tekstgeneratie, maar wel trouw blijf aan jouw merkidentiteit.’
A.I. gebruiken zonder werkproces te verstoren
Textmetrics maakt gebruik van een combinatie van kunstmatige intelligentie en Natural Language Processing (NLP) om bedrijven te helpen teksten te optimaliseren volgens hun eigen richtlijnen. ‘Ons algoritme zorgt dan ervoor dat de tekst voldoet aan specifieke eisen van een bedrijf. Wat is de merkboodschap? Hoe zorg je ervoor dat je jouw reputatie optimaal beschermt in een geschreven tekst?’
‘Wat ons onderscheidt, is dat wij de technologie naadloos invoegen in bestaande systemen.’
‘Wat ons onderscheidt, is dat wij de technologie naadloos invoegen in bestaande systemen. Textmetrics werkt met een plug-in die je eenvoudig toevoegt aan Microsoft Word, LinkedIn of interne CRM/CMS/ATS-systemen. Dat maakt het makkelijk om A.I.-gestuurde teksttools te gebruiken, zonder je werkproces te verstoren.’
Afstemmen op de juiste doelgroep
Wil je als bedrijf meer inzetten op toegankelijkheid en non-discriminatie, dan is Textmetrics ook een handige en eenvoudige hulp, legt ze uit. ‘Veel gemeenten gebruiken bijvoorbeeld onze software om teksten op B1-niveau te schrijven, zodat ze voor iedereen begrijpelijk zijn. Toegankelijkheid is daar immers geen nice-to-have, maar gewoon een harde verplichting. Dan helpt het enorm als je hierin met software wordt ondersteund.’
Omdat de tool in meer dan 16 talen ondersteunt, kun je vacatureteksten automatisch herschrijven in de taal van jouw doelgroep.
Het platform helpt daarnaast om tekst te genereren die niet bevooroordeeld is en stelt bedrijven in staat om teksten af te stemmen op de juiste doelgroep. Zo kunnen bedrijven bijvoorbeeld specifiek voor een vrouwelijke doelgroep schrijven door de juiste tone-of-voice toe te passen. Textmetrics zorgt daarnaast voor consistente en inclusieve communicatie over landsgrenzen heen. Steeds meer organisaties werven internationaal om talent aan te trekken. Omdat de tool in meer dan 16 talen ondersteunt, kun je vacatureteksten automatisch herschrijven in de taal van jouw doelgroep.
Succesverhaal: Arcadis
Een van de succesverhalen van Textmetrics is engineeringbedrijf Arcadis. Voeten vertelt hoe de HR-afdeling van dit bedrijf zich realiseerde dat hun vacatureteksten te veel gericht waren op een mannelijk publiek. ‘We hebben hen geholpen de tone-of-voice zo aan te passen dat ze meer vrouwelijke kandidaten konden aantrekken’, zegt Voeten trots. ‘Hun vacatureteksten bleken onbedoeld vooral op mannen gericht. Door subtiele aanpassingen in toon en woordgebruik wisten ze ook vrouwen aan te spreken. De resultaten waren verbluffend.’
‘De lijn tussen goed en slecht schrijven is dun, en woorden kunnen verbinden of juist afstand creëren.’
‘Wij geloven dat je door te schrijven mensen van over de hele wereld met elkaar kunt verbinden’, voegt ze toe. ‘De lijn tussen goed en slecht schrijven is dun, en woorden kunnen verbinden of juist afstand creëren. Daarom zijn we er voor inclusie, om mensen met elkaar te verbinden en uitsluiting te voorkomen. Ons doel is om de hele wereld aan te spreken en iedereen daarbij te betrekken.’
Communicatie optimaliseren
Met dashboards die feedback geven op SEO-prestaties, leesbaarheid en zelfs de mate van inclusiviteit van teksten, stelt Textmetrics bedrijven in staat om hun communicatie te optimaliseren. Voeten vindt die continue monitoring een belangrijk aspect van de tool. ‘Met de data kun je voortgang meten en knelpunten identificeren. Je ziet bijvoorbeeld hoeveel teksten op B1-niveau zijn geschreven en waar er nog werk aan de winkel is. Of dat je teksten geen bias bevatten en de juiste doelgroep aanspreken. Woorden verbinden mensen. En dat begint bij bewust schrijven.’
Ze hebben geen behoefte aan zitzakken, hangmatten, pingpongtafels of flexibele werkplekken. En laat dat padeltoernooi ook maar zitten. Workshops over purpose? Of verhalen over duurzaamheid? Vergeet het maar, daarmee haal je ze ook niet over de streep. Wie de praktisch opgeleide Gen Z’er wil verleiden, kan beter zijn focus verleggen naar andere prioriteiten, blijkt uit nieuw onderzoek van ABN Amro onder een groot aantal organisaties en bijna 2.000 mensen van die nieuwe generatie:
Duidelijkheid en financiële zekerheid: een vast contract, een eerlijk salaris en transparante verwachtingen.
Inhoud die ertoe doet: concreet werk, mooie en tastbare dingen maken waar ze trots op kunnen zijn.
Een professionele omgeving: goede begeleiding, degelijk materiaal en respectvolle collega’s.
‘De praktisch opgeleide Gen Z’er wil vooral weten waar hij of zij aan toe is. Geen gedoe, gewoon de basis op orde.’
‘Om deze doelgroep als werkgever effectief te bereiken, is het dus belangrijk om duidelijkheid te bieden over contractvorm, salaris en groeiperspectief, te investeren in goede werkomstandigheden en de focus te leggen op concrete werkzaamheden en projecten’, aldus David Kemps, sector banker Industrie en verantwoordelijk voor het bijbehorende onderzoeksrapport. ‘Helderheid en praktische waarde moeten daarbij centraal staan. Vergeet de algemene wijsheid over flexibel werken, purpose en waarden. De praktisch opgeleide Gen Z’er wil vooral weten waar hij of zij aan toe is. Geen gedoe, maar gewoon de basis op orde.’
Geen matcha lattes
Met het onderzoek wil de bank afrekenen met het imago van Gen Z als alleen maar hippe digital nomads of consultants die niets dan matcha lattes drinken. Volgens ABN Amro zit de praktisch opgeleide Gen Z’er juist eerder net zo in elkaar als eigenlijk alle generaties voor hen. Behoorlijk traditionele waarden staan bij hen voorop, het gaat om ‘vakmensen met een mbo-diploma; jonge mensen die gewoon hun handen uit de mouwen steken. Die willen bouwen, sleutelen, maken, als het even kan met een vast contract.’
‘Het gaat om ‘jonge mensen die gewoon hun handen uit de mouwen steken, als het even kan met een vast contract.’
En juist aan die groep ontstaan de komende jaren grote tekorten. Uit cijfers van TNO en het CBS blijkt dat meer dan de helft van de werkgevers in sectoren als de bouw, industrie en transport & logistiek nu al kampen met personeelstekorten – een trend die de komende jaren alleen maar zal verergeren, nu meer mensen met pensioen gaan, en de instroom vanuit (vooral de mbo-)opleidingen stokt.
Salaris bovenaan
‘De Instagram-consultant mag blij zijn met een gratis lunch en potje tafelvoetbal, de praktisch opgeleide Gen Z’er denkt vooral: wat staat er aan het eind van de maand op mijn bankrekening?’, zo vat Kemps een van de belangrijkste bevindingen samen. Dat het om een behoorlijk materialistische groep gaat, blijkt ook uit het resultaat dat 57% zegt het belangrijk te vinden voor z’n dertigste een koophuis te hebben (22% neutraal, 21% oneens), en 48% het oneens is met de stelling ‘ik werk liever een dag minder dan dat ik meer verdien’ (20% neutraal, 32% eens).
Opvallend: een goed salaris scoort bij de praktisch opgeleide Gen Z’er twee keer zo goed als ‘werk met positieve invloed op wereld’. Toch hebben niet álle praktisch opgeleide Gen Z’ers volgens het onderzoek dezelfde prioriteiten. In de bouw willen ze bijvoorbeeld maar wat graag overuren maken, maar vraag het aan iemand in de transport en logistiek en bijna een derde zegt: liever een dag vrij dan een dikke(re) portemonnee. Ook tussen stad en regio zie je dat verschil: ‘de Randstedeling wil liever een extra vrije dag dan meer geld erbij, terwijl ze in het oosten of noorden liever doorpakken voor een buffertje op de rekening’.
Verschil met theoretisch opgeleiden
Er blijkt volgens het onderzoek een behoorlijk verschil tussen praktisch en theoretisch opgeleide Gen Z’ers. Waar de eerste groep dus een goed salaris en een vast contract bovenaan het verlanglijstje hebben staan, is dit bij de tweede groep welhaast volledig andersom. Bij de theoretisch opgeleiden staat ‘nuttig werk waar collega’s of klanten iets aan hebben’ bovenaan, gevolgd door ‘werk met positieve invloed op de wereld’. Volop purpose dus. De meer materiële behoeften van een goed salaris en een vast contract volgen pas hierna.
Het rapport adviseert werkgevers dan ook die verschillen goed te onderkennen. Wie praktisch opgeleide Gen Z’ers wil werven, doet er volgens de onderzoekers goed aan hen direct te laten weten of er een vast contract in zit, en concrete salarissen te laten zien, ‘geen vage praatjes‘. ‘Ze willen snappen wat ze over 2 jaar kunnen verdienen.’ Ook raden ze aan niet te veel op purpose, impact of duurzaamheid te hameren, maar het vooral concreet te houden. ‘Deze generatie wil gewoon weten: wat ga ik maken? Wat kan ik leren? Waar kan ik trots op zijn? Laat dus zien welke toffe projecten ze gaan maken, en vertel wat ze kunnen leren.’
Liever geen teambuilding
Ook de sfeer in de organisatie moet kloppen, aldus het onderzoek. ‘Maar dan hebben we het niet alléén over borrels of teambuilding-uitjes. Behulpzame collega’s en respectvolle communicatie blijken minstens zo belangrijk’, stelt Kemps. Toch gaat dat niet altijd goed, ziet hij ook. ‘Eerder onderzoek van brancheorganisatie FME geeft aan dat vooral jonge vrouwen vroegtijdig hun baan opzeggen: bijna driekwart van de vrouwen in de technische sector stroomt binnen 3 jaar uit, deels door de werkcultuur. Tot slot heeft de praktisch opgeleide Gen Z’er behoefte aan structuur en normatieve kaders, maar wel met de vrijheid om zelf na te denken.’
‘Forceer geen vriendschappen, maar heb respect voor elkaar.’
Leg de nadruk op wat écht ertoe doet, adviseert hij dan ook. ‘Investeer in een professionele werkomgeving en goede spullen. Zorg voor ervaren collega’s die kunnen begeleiden. Creëer duidelijke kaders: maak helder wat je verwacht. En forceer geen vriendschappen, maar heb respect voor elkaar.’
Veel referral en stages
Uit het onderzoek blijkt dat veel van de ondervraagde organisaties mensen aantrekken via referral, stageplekken, goede samenwerking met regionale opleiders en zichtbaarheid bij lokale evenementen. ‘Maar in contact komen met jongeren is pas de eerste stap’, aldus de onderzoekers. Minstens zo lastig is het om ze eenmaal binnen ook vast te houden. ‘Al kun je deze generatie met de juiste aanpak wel degelijk aan je binden. Vaak willen bedrijven een kant-en-klare medewerker, maar investeren ze onvoldoende in begeleiding of opleidingsmogelijkheden. Juist die persoonlijke ontwikkeling is cruciaal voor het behoud van jonge vakmensen.’
‘Zekerheid, waardering en duidelijkheid, dat is wat deze generatie zoekt, én verdient. Want we hebben jonge vakmensen keihard nodig.’
Bied dus een duidelijk groeiperspectief met concrete doorgroeimogelijkheden, raadt Kemps aan. ‘Investeer in praktijkgerichte opleidingsmogelijkheden. Geef jonge vakmensen meteen echte verantwoordelijkheid. En zorg voor een goede balans tussen structuur en autonomie. Laat zien welk concreet werk ze gaan doen en hoe ze kunnen groeien. Zorg dat de basis op orde is: goede spullen en vakkundige begeleiding. Kortom: zekerheid, waardering en duidelijkheid, dat is wat deze generatie zoekt én verdient. Want we hebben jonge vakmensen keihard nodig.’
Met de Autismeweek eerder deze maand staat het onderwerp ‘neurodiversiteit’ weer volop in de belangstelling. Van NRC tot EO kreeg het thema in elk geval de aandacht die het verdient. Want hoe je het ook wendt of keert: tussen mensen met autisme en de arbeidsmarkt gaapt nog steeds een grote kloof. Zo zit volgens het CBS 4 op de 10 mensen met autisme zonder werk. En zoeken – ondanks de vacatures in overvloed – zo’n 85.000 mensen met autisme in Nederland een baan. Volgens het Nederlands Autisme Register (NAR) is zelfs meer dan de helft van de mensen met autisme en een gemiddeld tot hoge intelligentie werkloos.
Het probleem blijkt vaak te schuilen in vooroordelen en koudwatervrees bij werkgevers.
Het probleem blijkt vaak te schuilen in vooroordelen en koudwatervrees bij werkgevers, en een recruitmentproces dat de talenten van mensen met autisme maar moeilijk onderkent, en juist mensen lijkt te bevoordelen die extravert en sociaal vaardiger zijn. Eerste indrukken worden gevormd in enkele seconden, en vaak gebaseerd op oppervlakkige signalen. Mensen met een autismespectrumstoornis (ASS) vertonen juist vaak sociaal gedrag – zoals gezichtsuitdrukkingen, oogcontact, gebaren en gevoel van persoonlijke ruimte – dat kan verschillen van dat van neurotypische personen, waardoor ze eerder op achterstand staan.
Mogelijke interventies
Deze verschillen worden vaak verkeerd begrepen, waardoor mensen met ASS als onhandig, vreemd of zelfs misleidend worden gezien. Neurotypische mensen geven daardoor aan dat ze vaak terughoudend zijn om met mensen met ASS te praten, met hen om te gaan of zelfs in de buurt te wonen. Het is dan ook niet verrassend dat een ongunstige eerste indruk een barrière kan vormen voor mensen met ASS op de werkvloer, en ze vaak afwijzingen tegemoet kunnen zien. Maar welke interventies zijn er nu allemaal mogelijk om dit probleem te verhelpen? Uit onderzoek komen 3 belangrijke naar voren:
#1.Kijk anders naar interviews
Onderzoek toont aan dat werkzoekenden met ASS vaak slecht presteren tijdens sollicitatiegesprekken vanwege de sociale eisen van de situatie. Dit geldt zelfs wanneer de kandidaat hooggekwalificeerd is voor de baan die hij of zij zoekt. In recent onderzoek filmde psychologiehoogleraar Cindi May (College of Charleston) met een aantal collega’s ‘nep-sollicitatiegesprekken’ met 30 jongvolwassenen – de helft met ASS, de andere helft neurotypisch. Ze kregen allemaal 5 minuten om hun droombaan en kwalificaties te bespreken, waarna een groep evaluatoren de kans ging beoordelen dat ze hen zouden aannemen.
‘Als je een interview niet bekijkt, maar leest, stijgen de kansen voor mensen met ASS.’
Het bleek al snel dat kandidaten met ASS consequent relatief minder gunstige beoordelingen kregen op alle sociale dimensies, en dat die sociale oordelen zwaar wogen bij de beslissingen, zelfs als de kandidaten met ASS verder als even gekwalificeerd werden gezien. Misschien nog interessanter; als de evaluatoren de filmpjes niet zágen, maar slechts het interview-transcript lázen, bleken de beoordelingen voor ASS-kandidaten hetzelfde als, of zelfs beter dan, die voor neurotypische mensen. Als je dus toch wil vasthouden aan een sollicitatiegesprek als selectiemiddel, ondanks alle bezwaren, overweeg je dan voortaan op het transcript te baseren, adviseert de onderzoekster.
#2.Kijk anders naar kwalificaties
Wat maakt een kandidaat goed? Onderzoek laat zien dat mensen positiever denken over mensen met ASS naarmate ze meer over autismespectrumstoornissen weten.Bovendien blijken beoordelingen van mensen met ASS vaak gunstiger wanneer beoordelaars op de hoogte zijn van hun diagnose.Het combineren van deze twee inzichten – voorlichting over ASS voor werkgevers, én de diagnose voor kandidaten bekend maken – is een van de interventies die tot betere resultaten kunnen leiden, blijkt uit het onderzoek van May.
Beoordelingen van mensen met ASS worden vaak gunstiger als beoordelaars op de hoogte zijn van hun diagnose.
‘Opnieuw lieten we beoordelaars de gesimuleerde sollicitatiegesprekken zien van kandidaten mét en zónder ASS.Deze keer bekeken sommige beoordelaars echter eerst een korte educatieve video over autisme, voordat ze de gesimuleerde sollicitatiegesprekken beoordeelden.Bovendien wisten deze beoordelaars welke kandidaten een ASS-diagnose hadden. Hoewel beoordelaars kandidaten met ASS nog steeds als onhandiger en minder aardig beschouwden, beoordeelden ze hen wel als even gekwalificeerd als neurotypische kandidaten en was de kans even groot dat ze hen zouden aannemen.Deze stijging bleef aanhouden, zelfs toen de educatieve video over autisme maanden vóór de evaluatie van de kandidaten werd bekeken’, zo concludeert ze.
Opvallend genoeg was geen van beide interventies op zichzelf effectief, zo blijkt ook. ‘In verschillende omstandigheden kregen sommige beoordelaars alleen de training, maar geen diagnostische informatie over kandidaten;anderen kregen geen voorlichting over autisme, maar wisten wel welke kandidaten ASS hadden.Beide groepen bleven kandidaten met ASS minder selecteren bij hun aannamebeslissingen, ook al werden de kandidaten met ASS als hooggekwalificeerd beoordeeld.Het lijkt dus erop dat zowel het kennen van iemand met ASS als meer begrip van autisme belangrijk zijn om negatieve eerste indrukken te overwinnen.’
#3.Stuur vragen vooraf op
Ook in het recente NRC-artikel komen diverse interventies voorbij om mensen met autisme meer kans te geven tijdens sollicitatieprocessen. Minder letten op diploma’s bijvoorbeeld, en meer nadruk leggen op proefdraaien en work samples. Ook goed nadenken over welke vragen je eventueel wil stellen, en welke assessments je inzet blijkt belangrijk. Vaak zijn vragen multi-interpretabel. ‘Daar gaat iemand met autisme op stuk. Het is voor hen juist belangrijk dat zaken concreet zijn’, zegt bijvoorbeeld Saskia Meeuwessen, directeur van ITvitae, een opleidingsinstituut dat jongeren met autisme en een (boven)gemiddeld IQ opleidt tot IT-specialist en helpt een baan te vinden.
‘Mensen met autisme zijn meestal heel eerlijk, dus werkgevers hoeven niet te vrezen voor aangedikte antwoorden.’
Daarom hier ook de tip: leg kandidaat voorafgaand aan het gesprek duidelijk uit wat ze ervan kunnen verwachten en stuur alvast een vragenlijst op, met een duidelijke instructie over hoe het gesprek zal verlopen. ‘Mensen met autisme zijn meestal heel eerlijk, dus werkgevers hoeven niet te vrezen voor aangedikte antwoorden’, aldus Meeuwessen. Open zijn over de vragen helpt sowieso de voorspellende waarde van interviews omhoog, zo bleek al eerder. Hier is dus nóg een reden om dat vaker te doen: het kan je organisatie helpen aan goede kandidaten die anders misschien op de muren van je procedure zouden stuiten.
‘We willen mensen geen vacature aansmeren, maar ze inspireren’, zegt Emile van Nassau, coördinator Werken in Gelderland. Tijdens de Werkbelevingsweek van 24 t/m 30 maart kregen bezoekers letterlijk een kijkje in de keuken van allerlei overheidsorganisaties in Gelderland: van gemeenten tot omgevingsdiensten. ‘Het gaat ons erom dat mensen voelen: dit is wat werken bij de overheid inhoudt. Dán begint de relatie pas. We houden ze warm voor wanneer er vacatures vrijkomen bij een van onze aangesloten organisaties.’
Persoonlijke verhalen met impact
Het idee is simpel: laat medewerkers zelf vertellen wat ze doen en waarom ze trots zijn op hun werk. En nodig daar iedereen voor uit die het maar wil horen. ‘We hebben gemerkt dat die persoonlijke verhalen het meeste impact hebben. Rondleidingen, koffiemomenten of workshops. Het komt allemaal tot leven als je in gesprek kunt gaan met iemand die het werk doet waar jij nieuwsgierig naar bent.’
Zo ontstonden ook bijzondere momenten, zoals een bustoer door de gemeente of een lunch met de gemeentesecretaris, de hoogste ambtenaar van een gemeente. ‘Dat zijn ervaringen die blijven hangen. Het laat zien dat de overheid geen stoffig en abstract apparaat is, maar een plek waar mensen met passie en overtuiging werken aan maatschappelijke opgaven.’
‘Iedereen welkom’
De doelgroep voor de week? ‘Eigenlijk iedereen’, zegt Van Nassau. ‘We hebben ingezet op breed bereik, met regio-targetting, communicatie op scholen en een campagne die werkzoekenden aansprak, maar ook mensen die zich alleen nog maar oriënteren.’ Dat werkte: bijna 1.700 aanmeldingen voor activiteiten en meer dan 300 voor de een-op-een koffiegesprekken. ‘Veel events zaten snel vol. Dat zegt iets over de interesse en over de kracht van open communicatie.’
De coördinatie lag bij Werken in Gelderland, maar de kracht zat in de samenwerking. ‘De organisaties organiseerden zelf hun activiteiten, afgestemd met de buren, zodat bezoekers makkelijk meerdere dingen konden meemaken. We hebben vooraf een gezamenlijke sessie georganiseerd om kennis te delen en tips uit te wisselen. Hoe meer organisaties hun verhaal vertellen, hoe groter het bereik.’
Van vrijblijvend naar verbindend
De follow-up is overigens misschien wel net zo belangrijk als de week zelf, zegt Van Nassau. ‘We moedigen organisaties aan om tijdens de activiteiten vacatures te benoemen of mensen door te verwijzen naar hun website. We horen mooie verhalen van mensen die vorig jaar de week bezochten en nu in dienst zijn bij een van de deelnemende organisaties. Daar doen we het voor.’
Bezoekers werden bovendien gewezen op het instellen van vacature-alerts. ‘Zo blijf je zichtbaar en top-of-mind, ook al solliciteert iemand niet meteen.’
‘Medewerkers zijn het visitekaartje’
Voor de medewerkers van de deelnemende organisaties was er een belangrijke rol weggelegd. ‘We zagen zóveel enthousiasme. Medewerkers vonden het leuk om over hun werk te vertellen. Het geeft een gevoel van trots en het verbindt mensen binnen en tussen organisaties. De Werkbelevingsweek is daarmee niet alleen een extern evenement. Het versterkt ook intern de verbondenheid.’
‘Dit is niet alleen een extern evenement. Het versterkt ook intern de verbondenheid.’
‘We hebben geprobeerd zoveel mogelijk vakgebieden in beeld te brengen, in een gevarieerd programma’, legt hij uit. ‘Organisaties vulden elkaar daarin aan. Niet door gericht te werven, maar door te laten zien wat het werk inhoudt. Dat werkt beter dan vacatures pushen. Zeker voor latent zoekende doelgroepen.’
Geen wervingsactie, maar een kennismaking
Een volle week, veel gesprekken, en een hoop positieve reacties waren het resultaat van alle inspanning. ‘We hebben een enquête uitgezet en die leverde enthousiaste feedback op. Maar misschien nog belangrijker: andere provincies benaderen ons inmiddels om iets soortgelijks te organiseren. Dat is het mooiste compliment.’
Haal je zelf inspiratie uit deze week, dan heeft Van Nassau nog wel advies. ‘Begin vroeg. En probeer het niet te zien als een wervingsactie, maar als een kennismaking. Mensen willen voelen of een organisatie bij hen past. Als je daarin eerlijk en open communiceert, volgt de rest vanzelf.’ De ambitie stopt ook niet bij een week, zegt hij. ‘We zijn het hele jaar door zichtbaar: op carrièredagen, op scholen, met theatervoorstellingen zoals Hoe overleef ik als startende ambtenaar? en met verhalen van medewerkers op sociale media. Zo blijven we bouwen aan het beeld van de overheid als een aantrekkelijke, mensgerichte werkgever.’
Vandaag is de allerlaatste dag voor de publieksjury om te stemmen voor de Werf& Awards. Maar gisteren vond in het Utrechtse tuincentrum Steck al de traditionele jurydag plaats, waar de 10 genomineerden hun case kwamen pitchen voor de kritische 15-hoofdige jury onder leiding van Marion de Vries. Dat leverde niet alleen veel sokken en mokken voor de juryleden op, maar ook weer heel wat discussie. Want hoe hoog was de kwaliteit van de 58 inzendingen dit jaar eigenlijk? Hoe zorg je dat je eigenlijk geen dure appels met goedkope peren vergelijkt? En, los van het fingerspitzengefühl: wat maakt een campagne nou precies goed?
Hoe hoog was de kwaliteit van de 58 inzendingen dit jaar eigenlijk?
De juryvoorzitter hamerde er niet voor niets al bij het begin van de lange dag op. ‘Willen jullie extra goed op de criteria letten vandaag?’ Alsof ze al vermoedde dat het een lastige dag zou worden qua jureringen. En dat klopte natuurlijk ook wel. Want een hele case beoordelen aan de hand van een pitch van 5 minuten, plus nog eens exact 7 minuten voor vragen, dat is best een kluif. Zelfs voor een jury die – op een enkele nieuweling na – al eerder met dit bijltje gehakt had. Van wie er velen overigens ook zelf al eens hun eigen case gepresenteerd hebben, of betrokken zijn bij een van de cases van de dag – en dan netjes de zaal verlaten.
DNB: Toch maar geen vogelhuisje
Dat begint min of meer al bij de eerste case van de dag, van De Nederlandsche Bank. Jeroen Fleddérus trok zich zelfs helemaal uit de jury terug toen hij hoorde dat ‘zijn’ campagne tot 1 van de 10 genomineerden behoorde. En dus kan hij nu onbevangen presenteren – en lijkt zelfs het beetje technische malheur aan het begin daarvan hem niet te deren. Uiteindelijk verschijnt toch het campagnebeeld online. ‘Hoe houden we een kopje koffie betaalbaar?’ ‘Een goede vraag om een dag als deze te beginnen’, grapt Fleddérus gevat, bij het verhaal dat hij samen met Rick Geven (SteamTalmark) presenteert.
Bij de rest van zijn pitch onthult Fleddérus ook nog wat leuke geheimpjes. Zoals dat eigenlijk niet het idee was de campagne te starten met een beeld van een kopje koffie om de inflatie te belichten, maar met een foto van een vogelhuisje om de situatie op de woningmarkt te verbeelden. ‘Maar dat lag politiek toch wat te gevoelig’, verklapt hij. Net als het wilde idee met een bekende influencer net iets te ver ging voor de organisatie.
Kijk, daar komen ook de eerste sokken al als cadeautje voor de juryleden over tafel…
Maar met een tuktuk door Amsterdam trekken, en iconische beelden – in plaats van het meer traditionele eigen medewerkers laten zien – bleken toch voor genoeg materiaal voor een spraakmakende campagne te zorgen. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de interne activatiecampagne, waar degene die voor de meeste posts zorgde een koffieapparaat kon winnen. En kijk, daar komen ook de eerste sokken al als cadeautje voor de juryleden over tafel…
Over sokken gesproken… Dat de antroposofische zorgorganisatie Lievegoed er ook een aantal had meegenomen, mag nauwelijks verrassen. Het kledingstuk was namelijk de kern van hun campagne geworden, waarover Jan-Willem Huurneman (namens Workstuff) en recruiter Robbert Wildeboer met veel enthousiasme, en zelf ook op sokken, presenteerden. Ze wilden afrekenen met het geitenwollensokken-imago van hun organisatie, vertellen ze, en dat blijkt gelukt. ‘Nog elke dag zie ik vrolijke sollicitaties binnenkomen met foto’s van sokken erbij’, vertelt Wildeboer, die het heeft over structureel 300% méér sollicitanten dan vóór de campagne.
De sokken zijn bedoeld om te laten zien dat er kleurrijke types rondlopen bij de 600 medewerkers die Lievegoed telt. Maar het doel van de campagne is breder dan dat, vertelt Wildeboer gedreven. ‘Ik sta hier voor Lievegoed, maar ik sta hier ook voor de zorg in zijn geheel. We hebben namelijk iedereen keihard nodig.’ En een opvallende campagne hoort daarbij. ‘Je moet je kop boven het maaiveld durven uitsteken’, aldus Huurneman. ‘Anders maak je behang.’ Bij de vragenronde blijkt dat overigens niet alleen om vrolijke sokken te gaan. ‘We werken met complexe doelgroepen. We hebben ook filmpjes gemaakt om dat complexe verhaal te vertellen.’
Filmpjes, daarvoor ben je ook aan het goede adres bij de NS. Bij het spoorbedrijf gebeurt immers zóveel dat leuk in beeld te brengen is. En dat kan een mooie bijdrage leveren aan de grote wervingsbehoefte, vertellen Lilian Vrolijk en Amber de Kort in hun pitch. ‘Onze collega’s deelden al heel veel op sociale media. Maar erg ongericht en versnipperd. Vanuit recruitment en arbeidsmarktcommunicatie zagen we dat dit goud waard was. En dus zijn we het op allerlei manieren gaan ondersteunen. Maar wel met één heilige regel: we willen op geen enkele manier regie nemen op de berichten.’
Op wat voor manieren die ondersteuning dan plaatsvindt? Nou, bijvoorbeeld met een ‘ambassadeursbingo’, en een maandelijks inloopmoment onder de kop ‘Ambassad’uurtje’. Maar ook door een podium te bouwen om de content makkelijk met elkaar te kunnen delen, en zo de 140 ambassadeurs elkaar te laten inspireren. Naast trainingen over bijvoorbeeld LinkedIn. ‘Alles om een levendige community te creëren’, legt Vrolijk uit.
‘We hanteren één heilige regel: we willen op geen enkele manier regie nemen op de berichten.’
Het succes is inmiddels zo groot dat ook de afdeling marketing nu heel graag met deze ambassadeurs aan de slag wil. Maar Vrolijk houdt dat het liefst nog even tegen. ‘We zijn bang dat de ambassadeurs dan overweldigd worden door vragen of ze met allerlei acties willen meedoen.’
Rond de kinderopvang hangt een groot stigma, leggen Anouk van Rooijen en Mohamed el Bouk in hun pitch uit. ‘Het idee leeft dat je daar gewoon een beetje aan het oppassen bent…’ Enkele ouders van jonge kinderen in de jury kleuren rood, ze voelen zich aangesproken. En dus maakte Partou niet alleen een campagne om nieuwe medewerkers te werven, maar ook ‘om dat stigma te doorbreken, en in te spelen op de trots van onze huidige medewerkers.’ Buitenspelen? Nee, hoor, het is bouwen aan strategisch inzicht. Knutselen? Nee, het is stimuleren in de fijne motoriek. En voorlezen? Nee, man, gewoon: taalontwikkeling!
Een staaltje omgekeerde psychologie dus, zoals brandmanager El Bouk het uitlegde. En de resultaten daarvan? Die bleken… bepaald niet kinderachtig. Zoals 32% méér sollicitanten dan voorheen. Maar minstens net zo belangrijk, zegt hij: ‘Ook van ouders kregen we meer respect.’ Want de primaire doelgroep, die weet heus wel dat het werk niet kinderachtig is. ‘Maar je zaait ook voor lange termijn, hè.’ Een campagne dus die eigenlijk de hele sector op een positieve manier in het zonnetje zet, zo vraagt een van de juryleden. ‘Tja, als je de grootste bent, dan moet je ook de kartrekker zijn voor de hele branche, vind ik’, besluit El Bouk.
Bij de laatste presentatie in de categorie ‘Arbeidsmarktcommunicatie’ wil het meegebrachte filmpje niet meteen starten. ‘Tja, daar heb je dan toch weer IT’ers voor nodig’, grapt een jurylid. Het is een mooie introductie op het verhaal van Michel de Kruijff (Kaliber) en Rabobank-content marketeer Anne van Lopik, die vertellen dat inmiddels 1 op de 5 mensen bij de bank een IT’er is, maar dat er nog meer welkom zijn. Maar hoe vind je die als redelijk traditionele organisatie, wetende dat de doelgroep al bestookt wordt door recruiters, ‘en wars is van wervingsreclame’, zoals De Kruijff het noemt?
De oplossing bleek te liggen in een ‘opvallende vorm, met een spraakmakend onderwerp, die niet reclamisch aanvoelt, maar wel aansluit bij het merk’, legt hij uit. Oftewel: een documentaire over de duurzaamheidsaspecten van IT. In totaal 4 minuten film, maar opgeknipt aangeboden aan de doelgroep in kleine, hapklare brokken. ‘Niet zoveel mensen hebben de hele film uitgekeken’, erkende Van Lopik. ‘Maar dat was ook niet het doel.’ Het instroomdoel van 1.367 IT’ers werd vorig jaar in elk geval wel gehaald. ‘En ook de time-to-hire en time-to-fill zijn verkort’, vertelde ze. Plus: ‘meer mensen weten nu wat Rabobank al doet op dit vlak.’
Bij het juryoverleg, tijdens de behoorlijk groene lunch, worden de 5 cases in 2 groepen uitvoerig besproken. Scoreformulieren met de criteria gaan rond, waarna ieder jurylid individueel en in volstrekte beslotenheid zijn favoriete top-3 opschrijft en bij de juryvoorzitter inlevert, zodat alleen zij al weet wie dat uiteindelijk als beste van dit jaar wordt beoordeeld. ‘Ik word elk jaar wel een keertje boos gebeld’, had ze aan het begin van de ochtend al gemeld. ‘Dan willen mensen weten wie wat heeft gestemd. Maar het eerlijke verhaal is: dat weet ik ook niet. Gelukkig niet.’
Ze had op dat moment ook al een vraag naar budget beantwoord. ‘Is openheid over het budget een voorwaarde om te mogen winnen?’ Nee, antwoordde ze resoluut, een voorwaarde is dat niet. ‘Maar het is net zoals met het salaris vermelden in een vacature: neem je er genoegen mee als er “marktconform” staat?’ En zo raadt ze haar jury ook net zo hard aan vooral door te vragen op cijfers en data, en dat mee te wegen in de beoordeling. Want als we willen dat het vak serieus wordt genomen, dan is zulke onderbouwing onmisbaar, benadrukte ze nog maar eens.
De G4: À la Carcassone
Na de lunch is het tijd voor de cases in de categorie Recruitment, en dat lijkt dit jaar wel te betekenen: gemeentetijd. Is de winst van de gemeente Amsterdam van vorig jaar de oorzaak daarvan? Opvallend is het in elk geval wel, dat 3 van de 5 genomineerden hier van een gemeente vandaan komt. Of soms zelfs van een groep gemeenten, zoals de eerste die komen presenteren: Pim Buijs en Margit Bruggeman, die respectievelijk namens Utrecht en Rotterdam hun visie geven op het project van de grote 4 gemeenten om in 12 jaar 2.000 beheerders van de openbare ruimte te vinden. ‘Om het even inzichtelijk te maken: dat is onder 200 keer het Nederlands elftal’, aldus Buijs. ‘Of 30 keer een volledige Tweede Kamer.’
Met een bordspel ‘een beetje à la Carcassone’ toog een heel Next Beheer-team afgelopen jaar langs scholen en onderwijsinstellingen om dat verhaal voor iedereen duidelijk te maken. Maar het mooiste, aldus Buijs: ‘Waar we normaal elkaar de tent uit concurreren, sloegen we nu de handen ineen.’ En de impact daarvan? ‘Die staat hier live voor je’, aldus Bregman. Na een studie planologie sloeg ze namelijk aan op de vacature, en werkt ze nu alweer 7 maanden als gebiedsregisseur in Rotterdam.
‘Ik denk wel dat dit soort samenwerking de toekomst van werven is voor ons.’
De succesvolle samenwerking smaakt naar meer, aldus Buijs. ‘We hebben al gezegd dat we dit nog een keer gaan doen. We weten alleen nog niet met welke vacature. Ik denk wel dat dit soort samenwerking de toekomst van werven is voor ons. Het is een stap in de juiste richting , maar we zijn er nog lang niet.’
‘Heel jammer dat jullie zelf niet in een duoshirt staan’, merkte jurylid Ronald van Schaik gevat op bij de volgende presentatie, waar Kruidvat het succes van de #solliciterenmetjebestie-campagne mocht toelichten. Dat hadden ze heus overwogen, vertelde employer branding en recruitment marketing specialist Lisa van Laarhoven, die samen met Anke Reusken de pitch deed. Maar alle beschikbare duoshirts bleken toevallig nét bij de stomerij te liggen. ‘We hebben het nog gecheckt. Het is ook echt een veelgebruikt collector’s item geworden.’
Het aanvankelijke idee ontstond eigenlijk ‘op een vrijdagmiddag’, legden ze uit. ‘In 2022 leken ineens wel alle bijbaners spoorloos. Normaal kregen we zo’n 50.000 sollicitaties per jaar, dat zakte toen plots naar 36.000. Daarop zijn we in gesprek gegaan met de jonge doelgroep van 14, 15, 16 jaar. En hoorden dat ze in hun eentje solliciteren best awkward vinden. Toen hebben we bedacht: waarom laten we ze niet samen solliciteren?’ Dat idee groeide de jaren erna uit tot een waar succes. Met het duoshirt uiteindelijk als visuele hit. ‘Op TikTok hebben we daardoor een groei van 774% weten te bereiken’, aldus Van Laarhoven trots. ‘Het is dan ook heel spot on Kruidvat.’
Haarlemmermeer: Je hoeft geen fab te zijn om het te willen worden
Terug naar gemeenteland maar weer, en wel naar Haarlemmermeer, waar Amber van Voorst en Rolf van de Haar vandaan kwamen om meer te vertellen over hun campagne om ‘functioneel applicatiebeheerders in opleiding’, oftewel: Fabio’s, te werven. ‘100% Home made‘, aldus Van de Haar. En dat onder het mom van: ‘Je heoft geen fab te willen zijn om het graag te willen worden.’ Want het ging in deze casus niet alleen om de skills die een kandidaat meebracht, ‘maar vooral om hun motivatie.’ Iets wat de 4 Fabio’s die in een filmpje zitten dat Van de Haar heeft meegebracht in elk geval meer dan genoeg uitstralen.
De jury heeft er nog wel wat vragen bij. Het is ‘een mooi voorbeeld van strategisch kijken’, zegt één van hen. ‘Maar mijn ervaring is: de business heeft ze morgen nodig, niet pas over een paar jaar. Kun je daar nog iets meer over vertellen?’ Waarop Amber van Voorst vertelt hoe het idee bij de IT-afdeling is ontstaan, en vervolgens aan de verschillende clusters van de gemeente is ‘verkocht’. ‘We wilden geen pleisters plakken’, vult Van de Haar aan, ‘maar echt de organisatie ontzorgen aan de voorkant. Het tekort is reëel, maar we merkten dat er binnen een straal van 15 kilometer ook echt wel voldoende talent aanwezig is.’
Nog meer gemeentes, en nog meer skills based hiring: de case die de gemeente Rotterdam kwam presenteren, en die ook onderdeel uitmaakt van de pilots die de VNG momenteel uitvoert om de arbeidsmarktkrapte te lijf te gaan. Britt Driessen vertelde erover, namens Frisse Blikken, samen met Nawal Ahimi, de Rotterdamse programmamanager van het traineeship, die op video aanwezig was. Geen makkelijke case om in 5 minuten helemaal te doorgronden, zelfs niet met Ahimi op anderhalve snelheid. Maar wel met een duidelijke essentie, aldus Driessen: ‘We kijken niet meer naar: wat moet je meebrengen, maar naar: wat ga je bijdragen?’
Skills en competenties staan dus centraal, in plaats van cv’s, legt ze uit. En ook was het project duidelijk gericht op ondervertegenwoordigde doelgroepen. Maar er kwam nog veel meer bij kijken: van salsales op de selectiedag (‘Maar we gaan niemand aannemen op diens losse heupen, hoor!’) tot de opdracht ‘De baas van Rotterdam’, en van gestructureerde interviews tot gamified assessments, bias-training voor de selecteurs en ondersteuning van wetenschappers van de Erasmus Universiteit. ‘Een ontzettend integrale case’, zoals Driessen het ook zelf noemt. Zo integraal zelfs dat ze nu ook werkt aan booklets om dit ook aan omliggende gemeentes te kunnen aanbieden, vertelde ze.
De laatste presenteerders van de dag komen binnen in het inmiddels behoorlijk verhitte jurylokaal. De stemming wordt al wat meer uitgelaten. ‘Hebben jullie sokken meegenomen?’, vraagt een van de juryleden grappend aan Danique van Steenis (projectleider UtrechtZorg bij RegioPlus) en Jurrian van Bart (UMC Utrecht). Dat hebben ze niet, behalve die aan hun voeten. Wel een aangrijpend verhaal, over de grote tekorten in de ziekenhuissector, waardoor mogelijk in 2030 zo’n 4,5 miljoen polibezoeken niet zouden kunnen doorgaan. En dat ze geloven dat samenwerking die problemen in elk geval een stuk kan verminderen.
Uit die gedachte is Jouwziekenhuisbaan.nl voortgekomen, een platform waarvoor de recruiters van 5 ziekenhuizen in het midden van het land de handen ineensloegen, en besloten 1 gezamenlijke talentpool op te richten. Het is een project dat in veel gevallen zich nog in de opstartfase bevindt, zo werd in de presentatie duidelijk. Maar ook een idee met veel potentie. ‘We zijn nu bijvoorbeeld ook verpleegkundigen aan het werven met elkaar. En ook vanuit de gehandicaptenzorg en de VVT is al aangeklopt om mee te mogen doen.’
‘Ook vanuit de gehandicaptenzorg en de VVT is al aangeklopt om mee te mogen doen.’
Als je bij het ene ziekenhuis solliciteert, en wordt afgewezen, wordt de drempel hoger om het bij een volgend ziekenhuis nog een keer te proberen, weten de 2. Met een project als dit hopen ze dat te ondervangen, en kandidaten meer kansen te bieden. ‘In dit platform zitten 17 recruiters, en die kunnen bij alle kandidaten. We zitten ook regelmatig bij elkaar om kandidaten te bespreken.’ AVG-technisch zijn er daarbij soms best uitdagingen, vertelt Van Steenis. ‘Maar ik denk dat het mooist is: in het begin was er best nog wel wat strijd met elkaar. Nu is het echt een team geworden met elkaar. Ik hoop dat anderen ook gaan zien dat het dus ook op een andere manier kan.’
Op 15 mei, op Werf& Live, worden de winnaars bekend van zowel de vakjury als de publieksjury, in 2 categorieën: Recruitment en Arbeidsmarktcommunicatie. De 10 genomineerden komen hun pitch dan ook op het podium doen. Dus zorg dat je erbij bent!
Het lijkt misschien een mooie catch als een ware superster in zijn vak zich aandient als een van je kandidaten. Ook bij actieve sourcing ga je natuurlijk het liefst op zoek naar de echte goudhaantjes, de mensen met de beste reputatie, die algemeen erkend worden als toppers. Want zeg eens eerlijk, wie wil nou geen Messi of Ronaldo aan zijn selectie toevoegen? Nou, dat kan in het voetbal misschien inderdaad aantrekkelijk zijn, in de dagelijkse praktijk van het recruitment is het anders. Niet alleen valt zo’n superster vervolgens vaak tegen, zo iemand aannemen kan juist zelfs wel eens contraproductief werken.
De beste mensen wegkapen bij de concurrent kan je eigen prestaties met 10% verminderen.
Uit eerder onderzoek bleek bijvoorbeeld al dat een ‘superster’-werknemer innovatie in de weg kan staan, of de prestaties van de huidige werknemers kan verlagen. Daar zijn recent nog wat nieuwe onderzoeken bijgekomen, die dezelfde conclusies min of meer nog eens onderstrepen. En in Harvard Business Review is deze maand nog een onderzoek van de universiteiten van York en Parijs te lezen, waaruit blijkt dat een afdeling die het beste personeel wegkaapt bij de concurrent ervoor zorgt dat ze een jaar later 10% mínder (!) presteren dan de afdeling die dat niet doet.
17 jaar lang advocaten gevolgd
Het onderzoek is uitgevoerd onder 2.700 juristen die als een ‘ster’ werden gezien, die bij meer dan 100 Britse advocatenkantoren werkten. De onderzoekers keken vervolgens 17 jaar lang of praktijkgebieden die zo’n ster in dienst namen beter presteerden in het jaar na indienstneming dan vergelijkbare praktijkgebieden die dat niet deden. Een ‘ster’ is in dit onderzoek dan een advocaat die is opgenomen in de jaarlijkse Britse Chambers Legal Directory, wat aangeeft dat een advocaat door collega’s en klanten wordt erkend als behorend tot een kleine groep van uitstekende presteerders in hun respectieve praktijkgebied voor het betreffende jaar.
Een superster in de ene context of organisatie hoeft dat zeker niet te zijn in de volgende.
Dan is het vervolgens natuurlijk ook belangrijk hoe je ‘prestaties’ definieert. Dat gebeurde in dit onderzoek in relatie tot de beoordeling die een bepaald praktijkgebied krijgt in Chambers. De analyse van statistische gegevens is vervolgens aangevuld met gesprekken met een aantal belangrijke besluitvormers in de advocatenkantoren die in de studie zijn opgenomen, waaronder het senior management, wervingsprofessionals en de topadvocaten zelf.
De mythe van het eigen talent
Bij advocaten komen zulke zogenoemde ‘laterale’ baanwisselingen relatief veel voor, wat het een interessante onderzoeksgroep maakt – en de resultaten van het onderzoek ook behoorlijk robuust. Er zijn volgens de onderzoekers ook wel een aantal oorzaken voor aan te wijzen dat de superster gemiddeld minder presteert dan verwacht of gehoopt. Zo heeft eerder research al aangetoond dat organisatie- en teamfactoren een belangrijke bijdrage leveren aan de individuele prestaties. Wie een superster is in de ene context of organisatie, hoeft dat dus zeker niet te zijn in de volgende: individuele prestaties zijn niet makkelijk overdraagbaar.
Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen.
Prestaties zijn daarnaast ook afhankelijk van routines, systemen en werkculturen die vaak organisatiespecifiek zijn. Als ze verhuizen, verliezen supersterren hun bredere ondersteunende netwerken en systemen die hun uitzonderlijke prestaties aanzienlijk makkelijker maakten. Bovendien toont onderzoek aan dat een superster vaak moeite heeft zich aan te passen aan de systemen, routines, netwerken en culturen van hun nieuwe organisatie, gewend aan hun eerdere succesvolle manier van werken. Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen en verwacht in plaats daarvan dat hun nieuwe organisatie zich aan hem aanpast. Ze geloven met andere woorden misschien in de mythe van hun eigen uitzonderlijke talent.
Een gebrek aan vertrouwen?
Een tweede oorzaak van het tegenvallen van supersterren is de reactie van zittende werknemers. Studies over wetenschappers en investment bankers hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de komst van nieuwe sterren de prestaties van de huidige werknemers negatief beïnvloedt. Zittende managers kunnen de komst van de nieuwe sterren en de aandacht en middelen die deze krijgen, soms moeilijk verkroppen. Ze kunnen vrezen voor hun eigen carrièremogelijkheden en voor hun reputatie binnen hun organisatie. Ze kunnen de aanwerving interpreteren als een gebrek aan vertrouwen in hun eigen capaciteiten en toekomstperspectieven.
Naar schatting mislukt meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar.
Verder heeft onderzoek aangetoond dat meerdere sterren in één team mogelijk niet soepel samenwerken, omdat ze om status strijden en met elkaar concurreren om middelen, wat er uiteindelijk toe leidt dat de groep niet ten volle kan profiteren van deze verzameling uitzonderlijke individuen. Bij het aannemen van een superster lopen bedrijven dus het risico dat ze niet meewerken en zelfs vijandig gedrag kunnen gaan vertonen, wat de integratie van de superster ondermijnt en het vermogen van het bedrijf om de volledige waarde van de verhuizing te benutten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat volgens sommige schattingen meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar mislukken, en de ster weer naar een andere weide verhuist.
Wanneer werkt het wél?
Een superster aannemen kan dus aanlokkelijk lijken, in de praktijk is voorzichtigheid geboden. Al noemen de onderzoekers ook wel 2 scenario’s waarin een nieuwe ster wel degelijk iets kan toevoegen. Het eerste is als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn. In dit geval vermindert het prestatienadeel met wel 74%. Het tweede scenario is als een ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in de organisatie. In zo’n geval verdwijnt het nadeel volledig en geniet de inhuurpraktijk zelfs een prestatievoordeel van wel 162% ten opzichte van de andere praktijken.
Als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn, vermindert het prestatienadeel met wel 74%.
De beste omstandigheden voor het aannemen van een superster doen zich volgens de onderzoekers voor als de ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in hun nieuwe organisatie én als dit nieuwe praktijkgebied waar ze zich bij aansluiten beter is dan het praktijkgebied waar ze vandaan komen. In deze omstandigheden wijzen de resultaten zelfs op een omslag van 270% van negatieve naar positieve relatieve prestaties. ‘Dat te veel koks de bouillon kunnen bederven? Dat lijkt dus niet het geval’, zeggen de onderzoekers. ‘Het is eerder zo dat hoe meer sterren je al hebt, hoe groter de kans op succes bij de komst van een nieuwe ster.’
Een ster kan ellende niet redden
Vanzelfsprekend is ook het omgekeerde het geval: een superster toevoegen aan een relatief zwakke praktijkruimte, maakt het nadeel in prestaties eigenlijk alleen maar groter. Een superster aannemen om een mindere praktijk te ‘redden’, kan dus zelfs averechts werken, en het probleem alleen maar erger maken. Verontrustend, want dit zijn nu juist de situaties die in de praktijk veel voorkomen. Maar ‘sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen’, stellen de onderzoekers duidelijk.
‘Sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen.’
‘In deze situaties kunnen we verwachten dat bestaande routines, systemen, praktijken en relaties al onder druk staan en daarom minder goed opgewassen zijn tegen de verstoring door een nieuwe superster. Bovendien kunnen we verwachten dat zittende medewerkers, zelfs als ze zelf sterren zijn of zijn geweest, zich onder druk gezet voelen en minder zelfvertrouwen hebben, waardoor de kans groter is dat ze zich verzetten tegen de komst van nieuwkomers en een verdere verstoring veroorzaken die de kwaliteit van het werk in hun praktijk ondermijnt.’ Werf dus alleen een superster in een groep die al goed presteert, is derhalve hun devies.
Behoud is het nieuwe sterren maken
In andere situaties? Dan doe je er volgens hen beter aan te vertrouwen op andere talentmanagementstrategieën. Denk aan: het koesteren van bestaand personeel en hen ontwikkelen tot nieuwe sterren van eigen bodem, en prioriteit geven aan het behoud van bestaande sterren. ‘Organisaties moeten echter niet in paniek raken bij het vooruitzicht om hun sterren te verliezen, aangezien het niet duidelijk is dat hun nieuwe organisatie er voordeel bij zal hebben. Daarom moet het verlies van de ene superster ook niet leiden tot overhaaste pogingen om een vervangende ster binnen te halen’, besluiten ze.
De arbeidsmarkt is natuurlijk al krap, zeker waar het de jongste generatie betreft. En nu mengt ook Defensie zich nog eens nadrukkelijker in de strijd. In 2030 moeten er minstens 100.000 mensen werken, zo’n 30.000 meer dan nu. En mogelijk gaat dat aantal daarna nog eens verdubbelen, schreef staatssecretaris Gijs Tuinman vorige maand in een brief aan de Tweede Kamer. Zo moet een ‘schaalbare krijgsmacht’ vorm krijgen die kan mee bewegen met dreigingen in de wereld. De organisatie moet dus groot genoeg zijn om af te schrikken en in vredestijd weer compacter worden.
In 2030 moeten er minstens 100.000 mensen bij Defensie werken, zo’n 30.000 meer dan nu.
Defensie breidt ook het ‘dienmodel’ uit. De organisatie schaalt het succesvolle dienjaar op naar 1.500 mensen. Daarnaast komt er een weerbaarheidstraining van 10 tot 12 weken voor jongeren. Direct daarna worden ze reservist. Met een Defensie-minor op hbo-niveau is dit ook voor studenten mogelijk. Voor mbo- en wo-niveau onderzoekt Defensie de mogelijkheden nog. De meer open houding leidde er al toe dat Defensie een steeds populairder werkgever voor bijbanen is geworden, zo mochten we recent al melden.
Aantrekkingskracht gelijk verdeeld
Maar hoe is het verder eigenlijk met de aantrekkingskracht van de krijgsmacht? Uit onderzoek van Intelligence Group blijkt dat Defensie inmiddels op de derde plaats staat als de beroepsbevolking gevraagd wordt naar hun meest favoriete werkgever, na de Rijksoverheid en de Politie, maar vóór bijvoorbeeld de Rabobank, ASML en, jawel, de Belastingdienst. Omgerekend betekent dit dat zo’n 40.000 personen in Nederland die nu níet bij Defensie werken, de organisatie wel als hun favoriete werkgever noemen. Van hen werkt 11% in de ICT, 3% in engineering en 2% in installatietechniek. Wat je noemt: interessante doelgroepen.
Van de mensen die Defensie noemen als favoriete werkgever is 36% jonger dan 30 jaar. Van de omgerekend ruim 660.000 die aangeven wel bij de (brede) categorie Politie/Brandweer/Defensie te willen werken, is 28% jonger dan 30 jaar. Maar, heel opvallend: van hen is 49% (!) vrouw. Iets wat overigens verre van strookt met de huidige realiteit: van alle militairen is bijvoorbeeld momenteel maar 12% vrouw. Je kunt ook zeggen: hier liggen dus zeker nog wervingskansen…
Het traditionele beeld dat het vooral voor praktisch opgeleiden de go-to-werkgever is, behoeft bijstelling.
Uit de cijfers is verder op te maken dat de aantrekkelijkheid met name voor hoger opgeleiden in de lift zit. Ruim de helft van de mensen die Defensie als interessante werkgever noemt, heeft minimaal een hbo-opleiding, en dat aantal is groeiende. Het traditionele beeld dat Defensie vooral voor praktisch opgeleiden de go-to-werkgever is, behoeft dus bijstelling: ook relatief ten opzichte van de totale beroepsbevolking gezien zijn er tegenwoordig meer theoretisch dan praktisch opgeleiden geïnteresseerd ‘om het land te dienen’.
Sporten, gaming en politiek
Misschien minder verrassend is dat Defensie vooral populair is onder de groep tot 35 jaar, en dat de werkgever relatief vaak in het lijstje voorkomt van mensen die als hobby bijvoorbeeld ‘sporten’, ‘gaming/computerspellen’, ‘uitgaan’ en met name ‘politiek’ noemen. Ook blijkt de krijgsmacht relatief geliefd bij latent werkzoekenden: waar in de hele beroepsbevolking de groepen ‘ik ben helemaal niet op zoek’ en ‘ik ben niet op zoek, maar hou de arbeidsmarkt wel in de gaten’ elkaar min of meer in evenwicht houden, is de tweede groep bij wie Defensie interessant zegt te vinden ongeveer anderhalf keer zo groot.
Nog meer goed nieuws voor Defensie: van de mensen die er al werken zegt bovendien een veel kleiner deel actief op zoek te zijn naar een andere baan. Al valt hier wel weer op dat relatief een groter deel wel zegt de arbeidsmarkt in de gaten te houden. Maar daar staat tegenover dat het aantal baanwisselingen bij de mensen die bij Defensie werken gemiddeld ook een stuk lager is. Het adagium ‘eenmaal bij Defensie, altijd bij Defensie’ blijkt op basis van dit onderzoek dus nog steeds opgeld te doen.
Het beeld ‘eenmaal bij Defensie, altijd bij Defensie’ wordt hier weer bevestigd.
Dit komt ook tot uiting in de zogeheten ‘sourcingdruk’, die voor medewerkers van Defensie op alle fronten lager is dan in de rest van de beroepsbevolking. Waar in heel Nederland 23% van de werkenden zegt vaker dan eens in de week benaderd te worden, is dit voor Defensie-medewerkers slechts 14%. Het percentage mensen dat zegt nooit benaderd te worden ligt bij Defensie ook veel hoger: gemiddeld 61% om 42% bij de totale beroepsbevolking. Zal het allemaal genoeg zijn, op weg naar die 200.000? Het is natuurlijk geen zekerheidje, maar potentie lijkt er dus zeker nog genoeg te zijn, in alle groepen op de arbeidsmarkt.
Een goede recruiter is van nature nieuwsgierig, empathisch en verbindend. Het gaat om mensen die hun voelsprieten uitzetten en met hun natuurlijke nieuwsgierigheid de kandidaat het hemd van het lijf kunnen vragen. Juist oprechte nieuwsgierigheid stelt hen in staat om, via scherpe en open vragen, waardevolle informatie boven tafel te krijgen. Hun empathie en vermogen om snel verbinding te maken zorgen ervoor dat kandidaten zich op hun gemak voelen – en daardoor vaak meer van zichzelf laten zien dan ze vooraf misschien van plan waren.
Voor veel recruiters voelt inclusief werven al snel als een keurslijf.
Net deze kwaliteiten die een recruiter zo goed maken in het vak, beginnen te wringen zodra het gesprek gaat over inclusief en bias-vrij werven. Inclusief werven vraagt immers om gestandaardiseerde interviewvragen, objectieve beoordelingscriteria en het loslaten van je ‘gut feeling’, zo is de theorie. Voor recruiters die gewend zijn om gesprekken organisch te laten verlopen en juist floreren bij persoonlijke klik en spontaniteit, voelt dit al snel als een keurslijf. Waar blijft de vrijheid om in te spelen op wat er gebeurt in het gesprek?
Vakmanschap versus structuur
En toch… misschien ligt daar niet het einde van het vakmanschap, maar juist een kans om het vak verder te verdiepen. Want laten we eerlijk zijn: voor veel recruiters voelt inclusief werven in eerste instantie als een beperking. Alsof je opeens moet werken vanuit een strak stramien, terwijl jouw kracht juist ligt in het contact, de spontaniteit, het losjes inspelen op de situatie. De vrijheid om af te wijken van de standaardvragen, om in te gaan op wat je aanvoelt in het gesprek, om de klik te volgen – het lijkt allemaal onder druk te staan.
‘Pas als je de worsteling serieus neemt, ontstaat er ruimte voor verandering.’
Dat roept vragen op. Kun je nog wel jezelf zijn in een interview? Mag je nog doorvragen als een antwoord je nieuwsgierig maakt? En als je voelt dat iemand perfect in het team past, maar dat nergens objectief blijkt – wat dan? Deze spanning is reëel. En het is belangrijk dat we die erkennen. Want pas als je de worsteling serieus neemt, ontstaat er ruimte voor verandering.
De reden achter het ‘keurslijf’
Die gestandaardiseerde werkwijze is er namelijk niet om jou als recruiter kleiner te maken. Het doel is niet om jouw nieuwsgierigheid of beoordelingsvermogen uit te schakelen. Sterker nog: het vraagt eerder om méér vakmanschap. Het werken met vaste interviewvragen, een beoordelingsmatrix en objectieve criteria is bedoeld om gelijke kansen te bevorderen. Want zonder structuur sluipen er onbewust allerlei voorkeuren en aannames je hoofd, en daarmee het gesprek, binnen. Zonder dat je dat wil, kunnen die dan weer leiden tot (onterechte) uitsluiting van goede kandidaten.
Inclusief werven draait dus niet om het onderdrukken van je intuïtie, maar juist om het herkennen ervan.
Inclusief werven draait dus niet om het onderdrukken van je intuïtie, maar juist om het herkennen ervan. Om bewust te werven, in plaats van op de automatische of gevoelsmatige piloot. Om ruimte te maken voor mensen die anders buiten beeld zouden blijven.
Hoe maak je het leuk voor jezelf?
Hoe zorg je dan ervoor dat je als recruiter nog steeds met plezier je werk doet binnen die vaste kaders? Hier een aantal praktische manieren waarop structuur niet de vijand, maar juist een versterker van jouw vak kan worden:
#1. Richt je nieuwsgierigheid
Zie het gestructureerde interview niet als beperking, maar als kans om iedere kandidaat dezelfde nieuwsgierige benadering te geven. Als je de juiste vragen stelt – en die kunnen echt heel goed vooraf geformuleerd zijn – dan krijg je ook bij een vaste opzet rijke antwoorden. Jij bepaalt nog steeds de toon, de diepgang en de manier van doorvragen binnen die vraag. Voorbeeld: een vaste vraag als ‘Kun je een situatie noemen waarin je met weerstand te maken kreeg?’ hoeft niet saai te zijn. Door empathisch te luisteren, nieuwsgierige vervolgvragen te stellen en lichaamstaal goed te lezen, kun je alsnog een diepgaand en persoonlijk gesprek voeren.
#2. Zie het als sport: wie beoordeelt het scherpst?
Het werken met een beoordelingsformulier kun je ook benaderen als een vorm van scherpte en consistentie. Het daagt je uit om écht te onderbouwen waarom je een kandidaat op een bepaald punt hoog of laag scoort – los van je gevoel. Dat vraagt van jou als professional om helder te argumenteren, je aannames te bevragen en transparant te zijn. Je maakt jezelf hiermee sterker in je vak. En eerlijk is eerlijk: de gesprekken met hiring managers worden er ook beter van, omdat je niet meer kunt zeggen ‘ik heb er een goed gevoel bij’, maar: ‘ze scoort consequent op de gevraagde gedragscompetenties, en hier is waarom.’
#3. Gebruik de structuur om dieper te luisteren
Als je niet meer bezig bent met het sturen van het gesprek, ontstaat er vaak meer ruimte om echt te luisteren. Je hoeft niet te bedenken wat je straks gaat vragen; je hoeft alleen maar te luisteren naar het antwoord. Recruiters die met gestructureerde interviews werken, geven vaak aan dat ze hierdoor meer focus hebben op wat iemand zegt, in plaats van op hoe ze het gesprek leiden.
#4. Verplaats je creativiteit naar het proces, niet het gesprek
Veel recruiters halen hun energie uit het contactmoment, uit het ‘lekker praten’ met mensen. Maar je creativiteit kun je ook kwijt in de voorbereiding en het ontwerp van het proces. Welke vragen zijn écht onderscheidend? Welke werkvorm past bij deze rol? Hoe ziet een eerlijke selectieprocedure eruit? Daar is ongelofelijk veel ruimte om het verschil te maken – en om plezier uit te halen.
#5. Vier het vakmanschap in objectiviteit
Uiteindelijk gaat het erom de kandidaat én de organisatie het beste van dienst te zijn. En hoe mooi is het als jouw proces ertoe leidt dat niet de beste prater, maar de beste bijdrager aan het team wordt gekozen? Als je weet dat jouw aanpak ruimte maakt voor mensen die misschien niet vanzelfsprekend op gesprek zouden komen, maar wel ontzettend veel waarde toevoegen?
Van worsteling naar vakmanschap 2.0
Inclusief werven vraagt iets van je. Niet minder, maar méér. Meer reflectie. Meer bewustzijn. En misschien zelfs meer creativiteit binnen de kaders die er zijn. Het vraagt van jou als recruiter dat je jouw nieuwsgierigheid leert richten. Dat je verbinding maakt zonder subjectiviteit leidend te laten zijn. En dat je vertrouwen houdt in je vak – ook als het in een nieuwe jas wordt gegoten.
‘Inclusief werven vraagt iets van je. Niet minder, maar méér.’
Maar wie dat lukt, ontdekt iets bijzonders: dat juist in de structuur ruimte ontstaat. Voor andere verhalen. Voor nieuwe perspectieven. En voor een rijkere invulling van je rol als recruiter. Want zeg nou zelf: hoe mooi is het als je niet alleen de beste kandidaat vindt, maar ook de meest eerlijke kans biedt?
Over de auteur
Daan Verhoeven is freelance D&I-specialist en eigenaar van D&I Dynamics. Met een achtergrond in de uitzendbranche en zijn expertise op het gebied van Diversiteit en Inclusie zet hij zich in voor een inclusieve arbeidsmarkt.
De storm rond third party cookies lijkt wat te zijn gaan liggen. Nadat Safari en Firefox er eerder al wel helemaal mee stopten, maakte Google halverwege vorig jaar bekend gewoon ermee door te willen gaan in zijn Chrome-browser. Maar vertraging of niet, het lot van de third-party cookie lijkt hoe dan ook nog steeds wel bezegeld: consumenten (en kandidaten) gaan steeds bewuster om met hun privacy en kiezen sowieso vaker om géén toestemming te geven voor cookies, als ze daar de optie toe krijgen. En ook de regelgeving maakt het verdwijnen ervan vrijwel onvermijdelijk. Hoe dan nog wel je websitebezoekers te volgen?
Beslissingen in je marketingcampagnes moeten altijd gebaseerd zijn op betrouwbare data.
Weten wat een kandidaat op jouw eigen werkenbij-site doet, en/of op jobboards of sites van anderen, is immers nog altijd essentieel. Goede beslissingen in jouw marketingcampagnes moeten immers altijd gebaseerd zijn op betrouwbare data. Om in deze nieuwe realiteit nauwkeurige en waardevolle data te blijven verzamelen, is het dan ook essentieel om je tracking-methoden te vernieuwen. Hier komt server-side tagging om de hoek kijken – een manier van modernisering van data-tracking die je organisatie toekomstbestendig maakt.
Naar de server allemaal!
Wat is server-side tagging? Kort gezegd is het verschil met de traditionele client-side data-verzameling, waarbij gegevens rechtstreeks via de browser worden verzameld, bij server-side tagging deze processen naar de server verschuiven. Dit biedt je organisatie niet alleen meer controle over gegevensstromen, maar zorgt tegelijk ook voor betere naleving van privacywetgeving, zoals de AVG. Het komt niet in de plaats van een cookie-banner, mensen moeten nog steeds consent geven, maar het maakt het wel makkelijker om ze te volgen áls ze dat doen. Het is dan ook zeker geen vervanging van consent, maar een hulpmiddel om de verloren data, van ad blockers en tracking-preventie, op te vangen.
Als je het niet doet, kun je met verlies van data te maken krijgen.
Als je het niet doet, kun je niet alleen te maken krijgen met verlies van data, doordat ad-blockers en privacy-instellingen client-side tracking blokkeren, maar kun je ook voor bijvoorbeeld hogere kosten komen te staan. Onnauwkeurige data maken het voor advertentieplatformen immers moeilijker om te leren en te optimaliseren, wat kan leiden tot hogere kosten per conversie en minder effectieve campagnes. Ook kan client-side tracking leiden tot minder controle over hoe jouw gegevens worden gebruikt: data worden dan vaak direct verzonden naar externe partijen zoals advertentieplatformen (zoals LinkedIn of META).
En wat als je dus wél overstapt?
Als je van client-side tagging overstapt op server-side tagging heb je al die nadelen niet meer. Je krijgt dan niet alleen nauwkeuriger data, wat cruciaal is voor optimalisatie van je campagnes en een zo efficiënt mogelijke inzet van jouw marketingbudget, maar ook verbeterde privacy: je voldoet aan de nieuwste standaarden, vermindert het risico op datalekken en voorkomt dataverlies of -manipulatie. Met server-side tagging beheer je jouw data bovendien op een veiliger en efficiëntere manier, waarbij de data volledig in eigen beheer blijft. Een toekomstbestendige manier om data te verzamelen dus.
Meer weten?
Op 15 mei, tijdens Werf& Live, geeft Richard Hage, data-analist bij Recruitment Marketeers, veel meer inzicht in ‘Future Proof Tracking‘. Hij gaat dan onder meer op een toegankelijke manier in op de verplichte Google Consent Mode v2, waarbij hij belooft dat je niet zult verdwalen in deze jungle vol lastige termen en moeilijke regels.
Recruitment Marketeers heeft recent ook een whitepaper geschreven met meer ins en outs over server-side tagging als alternatief voor third-party cookies. Bestel hem hier:
