Eric Houwen over succes in recruitment: ‘Eerst de basis, dan pas innovatie’

Geschreven door

Zijn eerste ervaring met recruitment was letterlijk op straat. Met een vestigingsmanager liep Eric Houwen ooit door Gent op zoek naar potentiële winkelmanagers voor Manfield. ‘Gewoon winkels inlopen en vragen: wil jij niet bij ons werken?’ Het was old school headhunting in z’n puurste vorm, vertelt de Talent Acquisition Director bij ACT Group in een nieuwe aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). ‘Ik weet nog steeds niet of het destijds gelukt is, maar het vak heeft me toen wel gegrepen.’

‘Je moet mensen de ruimte geven binnen heldere kaders. Niet micromanagen, maar sturen op output.’

In zijn ruim 5 jaar bij Deloitte maakte Houwen een van zijn grootste groei uitdagingen mee. Na covid moest het recruitmentteam snel weer opschalen: van 1.500 naar 2.700 hires per jaar. ‘Dat lukt alleen als je een goede structuur hebt én goede mensen om je heen’, blikt hij terug. Vertrouwen geven is daarbij cruciaal, zegt hij. ‘Je moet mensen de ruimte geven binnen heldere kaders. Niet micromanagen, maar sturen op output.’ Deloitte decentraliseerde de werving door recruitment leads in de business te plaatsen. ‘Dat gaf ons schaalvoordeel en flexibiliteit. Als TA-leider hoefde ik niet alles zelf te bouwen, maar konden anderen het lokaal oppakken.’

Geen paniek, maar scenario’s

Houwen benadrukt dat recruitment nooit volledig strategisch zal zijn, omdat het zo conjunctuurgevoelig is. Maar je kunt wel degelijk sturen, zegt hij. En wel aan de hand van scenario’s. ‘Je moet altijd rekening houden met groei, krimp en transformatie. Wat als we meer A.I.-experts nodig hebben? Wat als de markt instort? Dat is geen glazen bol, dat is voorbereiding.’ Bij ACT Group werkt Houwen momenteel bijvoorbeeld met verschillende scenario’s die inspelen op marktontwikkelingen, technologie en veranderende skills, vertelt hij. ‘We kijken niet alleen naar volume, maar ook naar type functies en capabilities.’

‘Referral recruitment is een krachtig wapen. Maar je moet het wel continu zichtbaar maken.’

In zijn huidige rol stuurt hij een wereldwijd recruitmentteam aan, dat verspreid werkt over Europa, de VS en Azië. De uitdaging: met beperkte schaal een maximaal effect behalen. ‘Referral recruitment is daarbij een krachtig wapen. In een jaar zijn we daarmee gestegen van 9 naar 22% van onze instroom.’ De implementatie van referral tool Sprad en consistente interne communicatie waren daarbij de sleutel, legt hij uit. ‘Het werkt alleen als je het actief blijft promoten. Niet een keer roepen dat referral belangrijk is, maar continu zichtbaar maken.’ Ook het aantal hires via bureaus halveerde in die tijd. ‘We zijn kritischer gaan kijken naar wat we zelf kunnen en waar we echt externe hulp nodig hebben.’

Bouw altijd eerst de basis

Waar Houwen ook komt te werken, zijn eerste stap is altijd hetzelfde: zorgen dat de basis op orde is. ‘Processen, systemen, branding, structuur: dat moet staan’, vertelt hij. ‘Pas dan kun je bouwen aan innovatie.’ A.I., recruitment marketing automation en tooling; ze zijn allemaal belangrijk, maar alleen als ze op een stevig fundament landen. ‘Veel organisaties willen een vlag op een modderschuit zetten. Dan ziet het er misschien mooi uit, maar zakt het alsnog in elkaar.’

‘Goede mensen blijven nodig. Technologie versterkt, maar vervangt niet.’

Uiteraard experimenteert hij bij de ACT Group ook met A.I., bijvoorbeeld via tools als BrightHire. ‘Zo nemen we sollicitatiegesprekken op en analyseren die vervolgens via A.I. Superinteressant, maar ook spannend. GDPR, ethiek en betrouwbaarheid zijn zaken die we daarbij serieus nemen.’ Houwen gelooft dat A.I. de basis van het vak misschien zal veranderen, maar niet de essentie. ‘Goede mensen blijven nodig. Technologie versterkt, maar vervangt niet.’

Wat maakt een goede TA-leider?

Wat maakt volgens Houwen een goede Talent Acquisition-leider? ‘Iemand die scenario’s kan uitwerken, maar ook de basis blijft bewaken. En iemand die snapt wanneer je moet schakelen, en wanneer je gewoon even niks moet doen.’ Wat hij daarbij als zijn belangrijkste KPI hanteert? Daarover is hij duidelijk, dat kan er maar één zijn. ‘De Quality of hire. Zitten ze er na een jaar nog? Zijn ze succesvol? Dát is waar het om draait.’

De 5 belangrijkste take-aways: 

#1. Goede structuur + goede mensen = succes

‘Je moet mensen de ruimte geven binnen duidelijke kaders.’ Een sterke structuur en vertrouwen in je team zorgen voor schaalbaarheid en flexibiliteit. Micromanagen belemmert groei.

#2. Decentraliseren werkt

‘Als TA-leider hoefde ik niet alles zelf te bouwen.’ Door recruitment te decentraliseren kunnen teams lokaal eigenaarschap nemen en sneller inspelen op specifieke behoeften.

#3. Referral recruitment is goud waard

‘Van 9 naar 22% in een jaar tijd.’ Referral groeit pas echt als het ondersteund wordt met tooling, communicatie én zichtbare interne aandacht.

#4. Bouw eerst de basis

‘Veel organisaties willen een vlag op een modderschuit zetten.’ Processen, systemen en employer branding moeten op orde zijn vóór je gaat innoveren. Zonder basis geen impact.

#5. TA-leiders zijn scenarioplanners

‘Je moet altijd rekening houden met groei, krimp en transformatie.’ Anticiperen op verschillende scenario’s maakt recruitment wendbaarder en veerkrachtiger bij onverwachte ontwikkelingen.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Eric Houwen? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek hoe hij bij verschillende werkgevers, zoals momenteel ACT Group, de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.

Lees en luister ook:

9 inzichten van 6 topvrouwen in de arbeidsbemiddeling: wat maakt hen juist hier zo succesvol?

Geschreven door

De wereld van arbeidsbemiddeling is niet langer de exclusieve aangelegenheid van bekende namen en gevestigde mannen. Een nieuwe generatie vrouwelijke CEO’s treedt uit de schaduw, en toont aan hoe krachtig, vernieuwend en effectief leiderschap is – juist in een tijd van krapte, versnelling en onzekerheid. Van deze topvrouwen deelden er recent een fiks aantal – Enrike Rutten, Femke Hellemons, Ilonka Drenker, Marjolein van de Veerdonk, Fleur Klijnsmit en Marion van Happen – hun verhaal en waardevolle inzichten in de Monkey Rock-podcastserie. Welke inzichten leverde dat zoal op? Wat maakt vrouwen in de arbeidsbemiddeling specifiek zo succesvol?

#1. In staat de hele keten te begrijpen

Een traditioneel carrièrepad? Bij geen van de geïnterviewde vrouwen is het te vinden. Hun achtergronden zijn divers: van bloemenhandel en hotelmanagement tot bediening in een Thais restaurant. Wel blijken het vaak commerciële, mens- en service gerichte bij- en eerste banen die tot en met de dag van vandaag een bron van kracht zijn in hun huidige rollen. Min of meer per toeval rolden ze zo het bemiddelingsvak in, raakten gefascineerd door de complexiteit en de menselijke dynamiek, en besloten te blijven.

Min of meer per toeval rolden ze allemaal het bemiddelingsvak in.

Marjolein van de Veerdonk verwoordt deze passie treffend: ‘Verliefd op het vak geworden en uiteindelijk dus nooit meer weggegaan.’ En Enrike Rutten zegt erover: ‘Ik heb het vak geleerd op de werkvloer, niet uit een boek. Dat maakt je scherp.’ Het is deze nieuwsgierigheid, gecombineerd met eigenschappen als lef, creativiteit en een sterk arbeidsethos, die hen uiteindelijk naar de top heeft gebracht. Hun diverse achtergronden stellen hen in staat de hele keten in de arbeidsbemiddeling te begrijpen – van de behoeften van de kandidaat tot de uitdagingen van de klant, en van de rol van de consultant tot de verantwoordelijkheden van de directie.

#2. De menselijke maat als leidraad

In een sector die gedomineerd lijkt te worden door spreadsheets, targets, technologie en transacties, houden deze CEO’s vast aan de essentiële waarde van de menselijke maat. Ze geloven dat werk een integraal onderdeel is van iemands identiteit en levensgeluk, en dat arbeidsbemiddeling daarom veel meer is dan simpelweg een match maken tussen vraag en aanbod. Centraal staan begrippen als vertrouwen, empathie en het vermogen om het potentieel in elk individu te zien.

‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer.’

‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer’, zoals Van de Veerdonk het uitdrukt. Deze overtuiging vertaalt zich in de praktijk door bijvoorbeeld diepgaande gesprekken en het stimuleren van teams om steeds te reflecteren op de menselijke maat in elk stadium van het bemiddelingsproces. Medewerkers worden getraind in effectieve gespreksvoering, de kunst van het luisteren, en het herkennen van signalen die verder gaan dan wat er in een cv staat. Technologie wordt gezien als een ondersteunend instrument, maar de kwaliteit van de menselijke relatie is wat uiteindelijk het succes bepaalt.

#3. Vertrouwen geven, maar nooit stuurloos

Succesvol leiderschap in de arbeidsbemiddeling kenmerkt zich niet door een top-down-dictaat, maar door vertrouwen in de capaciteiten van mensen. Ze geloven dat teams tot bloei komen als ze verantwoordelijkheid krijgen, dat innovatie ontstaat als fouten worden toegestaan, en dat medewerkers eigenaarschap tonen als je ze serieus neemt. Zoals Ilonka Drenker het verwoordt: ‘Ik geloof heel erg in mensen die willen. Ons vak kun je leren.’ Femke Hellemons illustreert haar leiderschapsstijl met de woorden: ‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’

‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’

Dit vertrouwen gaat gepaard met heldere kaders: duidelijk gecommuniceerde verwachtingen en helder monitoren van resultaten, maar hoe individuen en teams hun succes behalen, wordt niet rigide voorgeschreven. Deze combinatie van vrijheid en verantwoordelijkheid zorgt dat medewerkers zich gewaardeerd en empowered voelen, en creativiteit optimaal kan gedijen. Het resultaat: een organisatie die zowel wendbaar als veerkrachtig is: teams zijn in hoge mate zelforganiserend, maar opereren nooit stuurloos.

#4. Wendbaarheid boven alles

De arbeidsmarkt is een snelkookpan van veranderingen: juridisch, technologisch, en demografisch. De geïnterviewde CEO’s zijn zich terdege bewust van deze dynamiek en anticiperen voortdurend op toekomstige ontwikkelingen, en schakelen snel als dat nodig is. Marion van Happen drukt de urgentie van deze aanpak uit: ‘Vroeger had je elke 7 jaar een nieuwe economie. Nu is dat elk jaar.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van koers houden te midden van verandering: ‘Je moet kunnen schakelen zonder je kompas te verliezen.’ Wendbaarheid is in hun visie geen modewoord, maar een absolute noodzaak om te overleven en te floreren.

#5. De kandidaat centraal – écht

Een opvallende gemene deler van deze succesvolle vrouwelijke CEO’s is de centrale rol die de kandidaat in hun denken en handelen inneemt. Marjolein van de Veerdonk illustreert dit met de woorden: ‘Even niet dat cv. Eerst: wie ben je?‘. Femke Hellemons voegt daaraan toe: ‘We bemiddelen geen cv’s, we bemiddelen mensen.’ Deze aanpak vereist ongetwijfeld meer tijd, aandacht en een bredere definitie van wat iemand ‘geschikt’ maakt. De beloning is echter groot: duurzame plaatsingen die zowel de kandidaat als de opdrachtgever ten goede komen, goed voor het bedrijfsresultaat en het imago van de organisatie.

#6. Inclusie als overtuiging, niet als PR-praat

Voor deze CEO’s is diversiteit en inclusie geen modieus project of marketinginstrument, maar een diepgewortelde overtuiging. Ze zijn ervan overtuigd dat talent overal te vinden is – ongeacht leeftijd, afkomst, genderidentiteit, geaardheid of opleidingsniveau. Bovendien beseffen ze terdege dat inclusie niet vanzelfsprekend is, maar een actief proces dat je structureel moet inbedden in alle aspecten van de organisatie: van processen en gedrag tot beloning en promotiekansen. Femke Hellemons: ‘Er is geen standaardprofiel voor succes.’ Marion van Happen: ‘Iedereen verdient een eerlijke kans, ook als ze niet aan het perfecte plaatje voldoen.’

Dit betekent in de praktijk: het ontwikkelen van inclusief beleid, het actief herkennen en tegengaan van bewuste en onbewuste vooroordelen (bias), en het creëren van ruimte voor mensen die niet noodzakelijkerwijs in het traditionele profiel passen. Van pilots voor mensen met autisme tot speciale programma’s voor statushouders en flexibele leerpaden voor mensen zonder formele kwalificaties: deze CEO’s vertalen inclusie naar concrete en meetbare acties. Ze zien inclusie niet als een kostenpost, maar als een investering, omdat inclusieve organisaties aantoonbaar creatiever, innovatiever en uiteindelijk succesvoller zijn.

#7. Technologie als versneller, niet als vervanger

Artificial Intelligence, automatisering, robotisering, platformisering: deze CEO’s zien technologie niet als bedreiging, maar juist als kans. Ze geloven dat technologie, mits goed ingezet, het werk menselijker kan maken in plaats van onpersoonlijker. Zoals Enrike Rutten het uitdrukt: ‘Een goede tool maakt het verschil, maar bepaalt nooit het oordeel.’

Ethisch gebruik van technologie, transparantie in algoritmes en de behoud van menselijke controle staan bij hen centraal. En met technologie willen ze meer tijd en aandacht kunnen besteden aan wat er écht toe doet in de arbeidsbemiddeling: het persoonlijke gesprek, de individuele begeleiding en de opbouw van duurzame relaties.

#8. Leiderschap zonder maskers

Authenticiteit is een sleutelwoord in het leiderschap van deze CEO’s. Geen haantjesgedrag, geen opgeblazen ego’s, maar de moed om gewoon zichzelf te zijn. Ze durven te erkennen dat ze het soms ook niet weten, dat ook zij nog leren en zich ontwikkelen. Deze leiders geven ruimte aan anderen, stimuleren actieve participatie, staan open voor feedback. Juist die kwetsbaarheid maakt hen sterk. Marion van Happen omschrijft haar leiderschapsstijl als dienend: ‘Voor mijn team, en soms ook voor de politiek.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van vragen stellen: ‘Je hoeft niet altijd antwoord te hebben. Je moet het juiste gesprek voeren.’

#9. Van politiek tot polder: invloed met impact

Leiderschap in deze sector beperkt zich niet tot matches faciliteren tussen werkgevers en -nemers. Deze CEO’s nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus, binnen bijvoorbeeld de ABU, NBBU, SER, in vrijwilligerswerk en sociaal-maatschappelijke participatie, en proberen zo de brede context van de arbeidsmarkt positief te beïnvloeden. Enrike Rutten drukt het zo uit: ‘We kunnen blijven zeggen dat het systeem niet werkt. Of we gaan meebouwen.’ Marjolein Veerdonk voegt daaraan toe: ‘Als wij het niet agenderen, doet niemand het.’ Ze zijn zo niet alleen CEO, maar ook pleitbezorger, aanjager van verandering en bruggenbouwer tussen verschillende werelden.

Meer weten?

Lees hier de hele whitepaper met analyse over de inzichten van de topvrouwen in de arbeidsbemiddeling, een co-productie van Werf& en EN HR solutions, met daarbij ook nog het verhaal van Fleur Klijnsmit, die voor publicatie van de podcast al haar carrière elders voortzette:

Lef zonder maskers

Lees en luister ook:

Regie, relaties en een radicale omslag: de 3 redenen waarom Alliander in zijn recruitment nu vooroploopt

Geschreven door

Van reageren naar regisseren. Zo vat recruitment manager Marc Zweers de transformatie samen die Alliander intern gemaakt heeft waar het gaat om werving en selectie. ‘Het begon met buikpijn, maar eind 2023 was het vertrouwen er. We hadden de juiste vragen gesteld en kregen steun vanuit de hele organisatie’, vertelt hij in een nieuwe aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), waar hij samen met Lead Strategie & Innovatie Arbeidsmarkt Transformatie Marnix de Groot te gast was.

Doel van de transitie: de kandidaat centraal – en niet langer de vacature.

‘Succesjaar’ 2024 begon aanvankelijk met een flinke uitdaging, vertelden de twee daar: een toename van de vacatureopdracht van 2.000 naar 3.400, een stijging van 65%. Geen sinecure in een krappe arbeidsmarkt, zeker niet met zwaartepunten in techniek. Maar Alliander bewees dat het kon. De sleutel? Een radicale omslag in denken en organiseren, legt Zweers uit. Alliander zette bijvoorbeeld enige tijd geleden al doelgroepenteams op, bestaande uit recruiters die zich volledig richten op specifieke profielen. Daarbij krijgen ze ondersteuning van campus recruitment, employer branding en marketing. Het doel: de kandidaat centraal – en niet langer de vacature.

Sneller schakelen

De teams zijn ingericht op expertise: per doelgroep wordt gewerkt met specialisten die de taal van de potentiële kandidaat spreken en weten waar deze zich bevindt. Hierdoor kan Alliander veel gerichter campagnes voeren, effectiever sourcen en sneller schakelen met de business, aldus Zweers. ‘Wij vertellen nu aan de organisatie wat er nodig is om succesvol te zijn.’ Cruciaal daarin is ook de introductie van de recruitment business partners die contracten sluiten met de business, over welke prestaties over en weer van elkaar verwacht worden. ‘We kijken samen hoe we succesvol kunnen zijn, in plaats van steeds weer harder te gaan rennen als de vraag toeneemt.’

‘Onze grootste bottleneck zit nu in de capaciteit om mensen te laten landen, begeleiden en op te leiden.’

Marnix de Groot noemt het absorptievermogen van de organisatie daarnaast nu als grootste uitdaging. ‘We zijn in een paar jaar gegroeid van 6.000 naar 10.000 medewerkers. Die moeten allemaal landen, begeleid en opgeleid worden. Onze grootste bottleneck zit in die capaciteit.’ Daarnaast is de arbeidsmarkt zelf ook nog steeds een grote uitdaging, zegt hij. ‘Vandaag is de beste dag. Morgen is het nog krapper. Daarom investeren we in nieuwe leerroutes, internationale instroom en statushouders.’

Alternatieve instroommodellen

Alliander werkt proactief aan zulke alternatieve instroommodellen. Denk aan zij-instromers, mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en samenwerking met opleiders om maatwerktrajecten te ontwikkelen. Daarmee verbreedt de organisatie niet alleen de vijver, en ook haar maatschappelijke rol. Tegelijkertijd probeert het bedrijf ook een transformatie naar een skills-based organisatie vorm te geven. ‘We willen niet langer alleen kijken naar diploma’s, maar naar vaardigheden. We doen dat ook sectorbreed, samen met universiteiten en andere werkgevers.’

‘Dan komt iemand met een perfect profiel en… geen vacature. Dat doet pijn.’

Onverwachte uitdaging bleek het succes van de ‘Zonder jou‘-employer branding-campagne. ‘We gingen daarmee van 20.000 naar 30.000 kandidaten’, blikt Zweers terug. ‘Maar dan komt iemand met een perfect profiel en… geen vacature. Dat doet pijn.’ Daarom werkt Alliander nu aan slimmere talentpools en meer relatiemanagement. ‘We willen goud vasthouden. Niet iedereen hoeft morgen te starten, maar we moeten wel de relatie opbouwen voor later.’ Daarnaast kijkt de organisatie naar flexibele instroommomenten, regionale plaatsingen en het actief inzetten op community building. Zo moet een ecosysteem ontstaan waarin talent behouden blijft, zelfs als de vacature nog niet klaar ligt.

Data + Visie = Resultaat

De Groot benadrukt dat lef en visie cruciaal zijn, maar dat zonder data het verhaal niet bestaat. ‘We hebben een strategische arbeidsmarktvisie tot 2030 ontwikkeld, gebaseerd op harde cijfers. Daarmee nemen we de organisatie mee.’ Alliander houdt jaarlijks een werkweek om strategisch vooruit te kijken. Daar worden instroomdoelstellingen vastgelegd in een contract en vertaald naar actie. ‘De arbeidsmarkt staat letterlijk op de agenda van het leiderschap.’ Daarin zijn beide heren ook eensgezind: zonder steun van de top geen succes. De Groot: ‘Onze directie steunt de visie. Dat is nodig om de organisatie te veranderen.’ Zweers voegt toe: ‘Verandering is niet altijd makkelijk, maar met leiderschap wordt het draaglijk.’

De 5 belangrijkste take-aways:

#1. Van reageren naar regisseren

‘Wij vertellen nu aan de organisatie wat er nodig is om succesvol te zijn.’ Alliander stapte af van het reactieve recruitmentmodel en nam de regie in handen. Door zelf kaders te stellen en proactief te plannen, wordt er strategisch samengewerkt met de business.

#2. Werk met doelgroepenteams

‘We hebben recruiters die echt specialist zijn in hun doelgroep.’ Specialisatie loont. Door recruiters te laten focussen op specifieke doelgroepen, kunnen zij beter inspelen op de wensen, taal en gedrag van kandidaten.

#3. Denk skills-based, niet diploma-based

‘We willen niet langer alleen kijken naar diploma’s, maar naar vaardigheden.’ Door werving en selectie te baseren op skills in plaats van diploma’s, vergroot je de instroommogelijkheden en werk je inclusiever.

#4. Internationale instroom is noodzakelijk

‘We hebben internationale vakkrachten nodig om de klus van 2030 te klaren.’ De arbeidsmarkt in Nederland biedt simpelweg niet genoeg mensen. Alliander kijkt daarom actief over de grens en ontwikkelt samen met andere partijen (in de sector) internationale instroomprogramma’s.

#5. Gebruik data om visie te bouwen

‘Zonder data bestaat het verhaal niet.’ De arbeidsmarktaanpak van Alliander is stevig verankerd in data en scenario-denken. Dit helpt om draagvlak te creëren én richting te geven aan beleid tot 2030.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Marnix de Groot en Marc Zweers? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek hoe Alliander de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.

Lees en luister ook:

Natasja Freijer (Schiphol): ‘From scratch een recruitmentafdeling bouwen? Een droomklus’

Geschreven door

Een organisatie in crisismodus. Dat is wat Natasja Freijer aantrof toen ze haar prima recruitmentbaan bij Rijkswaterstaat inruilde voor een nieuw avontuur als senior manager Talent Acquisition bij de Schiphol Group, dat op dat moment vol in de kranten stond met personeelstekorten, en als gevolg daarvan ellenlange rijen passagiers. ‘Ik had alles op orde bij Rijkswaterstaat. En ineens zat ik midden in een operationele crisis met grote personeelstekorten. Dat was wel even slikken’, blikt ze terug in een nieuwe editie van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

Maar die urgentie bood haar ook de nodige ruimte om te pionieren. Iets nieuws op te bouwen. ‘Er was budget, er was rugdekking van de directie, en er was een helder doel. Dat gaf me de mogelijkheid om echt iets neer te zetten.’ En dat deed ze. In korte tijd bouwde Freijer sinds juni 2022 een multidisciplinair recruitmentteam van 30 mensen op, zette ze een nieuwe strategie neer en vervulde Schiphol Group in 2024 maar liefst 1.000 vacatures. En dat net nadat het bedrijf de ingrijpende coronaperiode achter zich had gelaten, waarin er weinig gevlogen werd en er daarom stevig gereorganiseerd was.

Employer branding als blinde vlek

Hoewel budget een belangrijke voorwaarde was, benadrukt Freijer dat geld zonder strategie niets waard is. ‘Je kunt bakken met geld hebben, maar als je geen plan hebt, geen goed proces, en geen samenwerking met je stakeholders, dan red je het niet’, stelt ze in de podcast. Daarom begon ze ook eerst met een scherpe analyse van wat er was en wat er moest komen. Employer branding bleek al snel een blinde vlek op de luchthaven. ‘Iedereen kent Schiphol, maar niemand weet wat de Schiphol Group precies doet. Veel mensen dachten serieus dat ik bij KLM ging werken.’

'Je kunt bakken met geld hebben, maar als je geen plan hebt, geen goed proces, en geen samenwerking, dan red je het niet', zegt Natasja Freijer over hoe ze in korte tijd bij Schiphol een goed draaiende recruitmentafdeling wist op te zetten. Wat kwam er nog meer allemaal bij kijken?

‘We moeten top of mind blijven, juist ook in rustige tijden.’

Al snel besefte Freijer dat arbeidsmarktcommunicatie geen bijzaak meer mocht zijn. ‘Ik had die expertise niet zelf, dus ik heb een businesscase geschreven om een specialist aan te nemen. Gelukkig kreeg ik daar de ruimte voor.’ Sindsdien is de strategie duidelijk: altijd zichtbaar zijn, ook als er minder vacatures zijn. ‘We moeten top of mind blijven, juist ook in rustige tijden.’

Van vacature naar loopbaanpad

Interne mobiliteit kreeg vanaf dat moment eveneens prioriteit, vertelt ze. ‘We hebben binnen de organisatie een career hub ingericht waar medewerkers laagdrempelig advies kunnen inwinnen over hun loopbaan, openstaande vacatures en doorgroeimogelijkheden. Dat gaat echt verder dan alleen een vacature op intranet.’ Die investering in persoonlijke begeleiding wierp zijn vruchten af: het interne doorstroompercentage ging flink omhoog en ligt inmiddels tussen de 30 en 40%.

‘Managers kiezen nu zelf of ze een vacature willen invullen met inhuur of vaste krachten. Dat is vreemd.’

Een mooie opstap naar de volgende stap: Total Talent Acquisition. Voor 2025 heeft Freijer een duidelijke ambitie: het realiseren van een geïntegreerd capaciteitsloket voor vaste én flexibele inzet. ‘Managers kiezen nu zelf of ze een vacature willen invullen met inhuur of vaste krachten. Dat is vreemd. Wij zijn de experts, dus wij moeten daarin adviseren.’ De eerste stap daarin? Het koppelen van de systemen. ‘Dat klinkt misschien simpel, maar in de praktijk is dat behoorlijk ingewikkeld. Toch ben ik ervan overtuigd dat het ons gaat lukken. De basis staat inmiddels.’

Leiderschap = verbinding maken

Wat opvalt in haar aanpak is de continue samenwerking die ze noemt met andere disciplines: learning & development, rewards, HR-projectmanagement. ‘Je kunt alleen écht versnellen als je integraal werkt’, zegt ze dan ook. ‘Recruitment raakt namelijk alles – van instroom tot uitstroom.’ En daarbij benadrukt Freijer ook hoe belangrijk het is om als leider in gesprek te blijven met vakgenoten. Ze is actief binnen het Recruitment Leaders Network en haalt veel inspiratie uit modellen van Labor Redimo. Ook podcasts van vakgenoten noemt ze als waardevolle kennisbron. ‘Je moet jezelf blijven ontwikkelen, anders loop je achter de feiten aan.’

De 5 belangrijkste take-aways

#1. Een sterke recruitmentstrategie begint bij een helder plan

‘Zonder goed uitgewerkte strategie en samenwerking kun je nog zoveel geld hebben, maar kun je niet succesvol zijn.’ Een crisis vraagt om snelheid, maar juist dan is structuur essentieel. Natasja Freijer begon haar opdracht bij Schiphol dan ook met een scherpe analyse en bouwde van daaruit verder. Geen ad-hoc-reacties, maar een koersvaste aanpak.

#2. Een bekend merk is nog geen sterk employer brand

‘Hoe vaak ik wel niet hoorde: ‘Succes bij KLM’. Terwijl ik bij Schiphol Group ging werken.’ Bekend zijn is niet hetzelfde als aantrekkelijk zijn als werkgever. Schiphol moest zichzelf opnieuw positioneren als werkgever van betekenis – en dát vraagt om een eigen arbeidsmarktverhaal.

#3. Interne mobiliteit vraagt actieve begeleiding

‘Voor interne mobiliteit is een vacature op intranet niet genoeg. We maken tijd vrij om echt het gesprek aan te gaan.’ Met initiatieven zoals de career hub maakte Schiphol interne ontwikkeling tastbaar en toegankelijk. Door medewerkers serieus te nemen in hun loopbaanstappen, werd mobiliteit onderdeel van de cultuur.

#4. Total Talent Acquisition is de toekomst

‘De contractvorm is ondergeschikt aan de vraag: wat heeft de business écht nodig?’ Of het nu gaat om inhuur of vaste dienst: de capaciteitsvraag moet centraal staan, stelt Freijer. Ze werkt momenteel aan één loket voor managers, zodat advies en uitvoering naadloos op elkaar aansluiten.

#5. Stakeholdermanagement bepaalt het succes

‘De steun van onze CEO was cruciaal. Zonder die rugdekking had ik dit nooit kunnen realiseren.’ Verandering begint bij commitment aan de top. Maar Natasja Freijer wist ook de juiste interne klanten bij Schiphol – van security tot learning & development – actief mee te nemen in haar plannen. Anders was het succes nooit zo groot geweest, denkt ze.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Natasja Freijer? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek hoe Schiphol nu de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.

Lees en luister ook:

Jolie den Boer (Booking.com): ‘Onze naam helpt, maar ook bij ons gaat recruitment niet vanzelf’

Geschreven door

Ze heeft meer dan 20 jaar ervaring in recruitment, onder andere bij Microsoft en Cognizant, toch ook bepaald geen kleine bedrijven. Maar bij Booking.com, waar Jolie den Boer momenteel Global Director Recruitment is, is de uitdaging helemaal huge. Met een team van recruiters mag ze jaarlijks zo’n 2.500 medewerkers aannemen, over de hele wereld. En daar komt heel wat bij kijken, legde ze recent uit in gesprek met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group) voor een nieuwe aflevering van van het nieuwe seizoen van de Monkey Rock-podcast.

‘We kijken niet alleen wie er vandaag nodig is, maar ook wat de business over 5 jaar nodig heeft.’

Bij Booking.com is recruitment meer dan alleen vacatures invullen, vertelt ze. ‘We kijken niet alleen naar wie er vandaag nodig is, maar ook naar wat de business over 5 jaar nodig heeft.’ Dit betekent: een sterke focus op data, employer branding en innovatieve technologieën zoals A.I. Een van de grootste successen van de afgelopen jaren is het project How We Hire, een wereldwijd framework dat zorgt voor uniformiteit in wervingsprocessen, waar je ook bij Booking.com solliciteert. ‘We hebben een vierstapsproces ontwikkeld dat hiring managers helpt om op basis van data en gestructureerde interviews de beste kandidaten te selecteren’, aldus Den Boer. Dit helpt niet alleen bij consistentie, maar verhoogt ook de kwaliteit van de hires, zegt ze.

Geen onderbuikgevoel

De vier stappen zijn ontworpen om de objectiviteit en efficiëntie in het proces te verhogen. Dat gebeurt door middel van:

  1. Definitie van de rol en behoeften – Samen met de hiring manager wordt een gedetailleerd functieprofiel opgesteld, inclusief de vereiste vaardigheden en verwachtingen.
  2. Data-ondersteunde sourcing – Op basis van talentmarktanalyses en interne talentpools worden de meest geschikte kandidaten geïdentificeerd.
  3. Gestructureerde interviews – Alle kandidaten doorlopen een uniform interviewproces met vastgestelde vragen en beoordelingscriteria.
  4. Feedback en besluitvorming – Een gestandaardiseerd evaluatiesysteem helpt hiring managers om objectief de beste kandidaat te selecteren.

Dit zorgt ervoor dat alle stakeholders binnen Booking.com op dezelfde manier kijken naar talent en beslissingen nemen op basis van feitelijke informatie in plaats van onderbuikgevoel, aldus Den Boer.

‘Onze sourcingteams werken nauw samen met data-experts.’

Data spelen dan ook een cruciale rol binnen recruitment bij Booking.com. ‘Onze sourcingteams werken nauw samen met data-experts die inzicht geven in de totale talentmarkt, concurrentieanalyses maken en trends signaleren.’ Dit stelt het team in staat om gericht en proactief talent te benaderen, vertelt ze.

A.I. aan de achterkant

Ook A.I. is in haar werk niet meer weg te denken, benadrukt Den Boer. ‘Voor mij persoonlijk helpt A.I. enorm, bijvoorbeeld bij het structureren van informatie en het schrijven van teksten. Binnen recruitment gebruiken we A.I. om job descriptions te optimaliseren, data te analyseren en talentpools slimmer te benutten.’ Toch blijft Booking voorzichtig met A.I. in de selectieprocedure, vertelt ze. Dit vooral vanwege privacy- en ethische overwegingen. ‘We zetten A.I. daarom vooral in aan de achterkant van het proces en niet in de eerste selectie.’

‘Kandidaten willen niet alleen lezen over een functie, maar het ook zien en ervaren.’

Met een merk als Booking.com is employer branding natuurlijk een krachtig wapen. ‘Ja, dat klopt. Onze naamsbekendheid helpt. Maar dat betekent natuurlijk nog niet dat recruitment vanzelf gaat’, stelt Den Boer. ‘We richten ons dan ook sterk op recruitmentmarketing, vooral voor moeilijk vervulbare functies.’ Een belangrijke strategie is daarbij de inzet van video en storytelling. ‘Kandidaten willen niet alleen lezen over een functie, maar het ook zien en ervaren.’ Social media spelen hierin een grote rol. ‘We werken met influencers en creators om ons employer brand op een authentieke manier te positioneren. Reels, Shorts en TikTok-video’s zijn steeds belangrijker aan het worden in recruitment.’

Intern talent en silver medalists

Een andere speerpunt van haar is het beter benutten van intern talent. ‘Zo hebben we een MySkills Hub ontwikkeld, waarin medewerkers op basis van skills en interesses nieuwe groeikansen kunnen vinden binnen onze organisatie.’ Dit past in een bredere trend waarin bedrijven minder naar functietitels kijken en meer naar vaardigheden, zegt ze. ‘Maar toch blijft skills-based hiring ook voor ons een uitdaging. We testen nog volop hoe we het beste kunnen matchen op basis van vaardigheden.’ Wel wordt tegenwoordig 70% van de vacatures ingevuld vanuit de eigen talentpool, zegt ze. ‘We hebben een project opgezet om silver medalists – kandidaten die net niet zijn aangenomen – opnieuw te benaderen voor andere rollen. Dit zorgt voor snellere en efficiëntere werving.’

De 5 belangrijkste take-aways

1. Data is key

Gebruik marktdata, concurrentieanalyses en talent insights om je recruitmentstrategie te optimaliseren, maar het blijft cruciaal om de menselijke factor niet te verliezen. Data helpen bij de juiste beslissingen, maar recruitment draait nog steeds om mensen en relaties.

2. A.I. verandert het spel, maar met beleid

A.I. kan veel waarde toevoegen, zoals het optimaliseren van job descriptions en het versnellen van talent searches. Toch is voorzichtigheid geboden bij de inzet van A.I. bij de selectie van kandidaten, om bias en privacykwesties te voorkomen.

3. Employer branding moet visueel

Video en social media zijn onmisbaar om je employer brand authentiek neer te zetten. Booking.com zet in op Reels, Shorts en TikTok om een breed publiek te bereiken en engagement te vergroten.

4. Intern talent benutten

Booking.com test actief hoe skills-based hiring in plaats van aannemen op functietitels werkt. Dit zorgt voor meer interne mobiliteit en een beter inzicht in groeikansen voor medewerkers

5. Talentpools slim inzetten

Een goed onderhouden talentpool en het heractiveren van eerdere kandidaten verkorten de time-to-hire en verhoogt de kwaliteit van de hires. Booking.com benadert silver medalists opnieuw en benut data om kandidaten uit de eigen pool te matchen aan nieuwe kansen.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Jolie den Boer? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek hoe Booking.com de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.

Lees en luister ook:

NS-directeur Wouter Koolmees over recruitment: ‘Iets waarvoor de hele organisatie zich moet inzetten’

Geschreven door

Een paar jaar geleden leek NS nog wel symbool te staan voor de krapte op de arbeidsmarkt. Door een tekort aan machinisten en conducteurs vielen treinen uit, wat leidde tot veel frustratie bij reizigers en druk op de organisatie. ‘Het was een spannende periode’, blikt Mascha van der Heijden terug. ‘Op het dieptepunt van de personeelstekorten kregen we zelfs telefoontjes van bedrijven die aanboden onze recruitmentactiviteiten over te nemen, omdat ze dachten dat wij het niet aankonden.’

Wouter Koolmees: ‘Recruitment is niet langer een HR-kwestie alleen.’

Deze externe druk benadrukte de ernst van de situatie, maar motiveerde het team tegelijk om vastberaden door te gaan, zo vertelt de Directeur Leren, Recruitment, Mobiliteit en Leiderschap in de eerste editie van het nieuwe seizoen van de Monkey Rock-podcast, waarin ze samen met NS-directeur Wouter Koolmees te gast was. Die laatste gaf meteen aan dat ook voor hem vanaf het prille begin in zijn rol de aanpak van de personeelstekorten prioriteit was – en is. ‘Recruitment is niet langer een HR-kwestie alleen, maar een strategische pijler voor het succes, iets waarvoor de hele organisatie zich moet inzetten’, zo stelt hij in de wekelijkse podcast.

Van crisis naar succes

In gesprek met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group) lichtte Van der Heijden toe hoe juist een gedurfde keuze om op televisie te adverteren een belangrijke wervingsslag opleverde. ‘We hadden al een promotiefilm klaarliggen en besloten deze op tv in te zetten. Het was kostbaar, maar de Raad van Bestuur gaf gelukkig groen licht. Dat heeft een enorm verschil gemaakt. Heel Nederland wist weer dat NS mensen zocht. En het zag er ook nog best wel leuk uit. Het was niet een noodoproep of zo. Het was een prachtige film. Elke dag een ander verhaal.’

‘Die promotiefilm op tv heeft een enorm verschil gemaakt.’

En met resultaat: de NS wist dat jaar bijna 5.500 vacatures te vervullen, in allerlei rollen. Maar het is niet alleen werving dat de aandacht verdient, onderstreept Koolmees onomwonden. ‘Onze grootste uitdaging is de vergrijzing van ons personeelsbestand. Een derde van onze werknemers is ouder dan 55. Dat vereist niet alleen het werven van nieuwe talenten, maar ook het ontwikkelen van bestaande medewerkers om langer en vitaal inzetbaar te blijven.’

Langetermijnstrategie

Beiden benadrukten dat het daarbij cruciaal is om verder te kijken dan de uitdagingen van vandaag. ‘Bij NS richten we ons nog vaak op de brandjes van nu’, gaf Koolmees eerlijk toe. ‘Maar echte transformatie vraagt om een langetermijnstrategie. Welke vaardigheden hebben we over 10 jaar nodig? Hoe zorgen we dat we nu al maatregelen nemen om problemen straks te voorkomen?’ Dit vooruitdenken is met name belangrijk voor de technici, voegde Van der Heijden toe. ‘Nederland telt structureel te weinig technici. Opleidingen en campagnes moeten veel meer gericht zijn op het enthousiasmeren van jongeren voor technische beroepen.’

‘Opleidingen en campagnes moeten meer gericht zijn op jongeren enthousiast maken voor technische beroepen.’

En dat terwijl technologie juist zo belangrijk is, onderstreept Koolmees. Niet alleen voor recruitment, maar voor de hele organisatie. ‘We experimenteren bijvoorbeeld met camera’s die onderhoudsbehoeften van treinen detecteren. Dit soort technologieën besparen tijd en maken banen aantrekkelijker, omdat je bijvoorbeeld bespaart op nachtwerk. Maar het blijft belangrijk om deze innovaties op een sociaal verantwoorde manier te implementeren.’

'Recruitment is niet langer een HR-kwestie alleen, maar een strategische pijler voor het succes van onze organisatie', stelt NS-directeur Wouter Koolmees in de meest recente editie van de Monkey Rock-podcast. En dat werkt steeds beter, constateert hij.

De mens centraal

Ook in de recruitmentstrategie van NS speelt technologie een steeds grotere rol, vertelt Van der Heijden. Ze legt uit hoe het treinbedrijf bijvoorbeeld influencers inzet om via TikTok jong talent te bereiken. ‘Voor technische functies gebruiken we platforms als TikTok, maar voor conducteurs en machinisten, die vaak zij-instromers zijn, werken traditionele media zoals televisie nog steeds het best.’

‘Als je een goed idee hebt, kun je bij NS snel schakelen. Dat is essentieel.’

Ondanks een focus op technologie benadrukken beiden wel het belang van een mensgerichte aanpak. ‘Een goede recruitmentstrategie draait om mensen. Je moet begrijpen wat ze nodig hebben om te floreren en hoe je werk aantrekkelijker kunt maken’, aldus Van der Heijden. Maar het succes van zo’n strategie staat of valt met het vertrouwen vanuit het management, zegt ze. ‘Bij NS heb je relatief makkelijk toegang tot de board. Als je een goed idee hebt, kun je snel schakelen. Dat is essentieel. Zonder die steun red je het niet, zeker niet in tijden van crisis.’

De 5 belangrijkste take-aways

1. Investeer in technologie, maar houd het mensgericht

Innovaties zoals AI en digitalisering kunnen recruitment efficiënter maken, maar het blijft cruciaal om mensen centraal te stellen.

2. Durf groots te denken

Een gedurfde keuze, zoals adverteren op televisie, kan een groot verschil maken. NS bewees dat een strategische investering zichzelf kan terugbetalen.

3. Langetermijnvisie is essentieel

Denk vooruit: welke vaardigheden zijn over 10 jaar nodig? Vooruit plannen voorkomt toekomstige problemen.

4. Een mix van kanalen werkt het best

Combineer traditionele media met nieuwe platforms zoals TikTok om verschillende doelgroepen te bereiken.

5. Samenwerking is de sleutel

Steun vanuit het management en samenwerking tussen afdelingen zijn cruciaal voor het succes van elke recruitmentstrategie.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Mascha van der Heijden en Wouter Koolmees? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek hoe NS de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.

Lees en luister ook:

Marion van Happen: ‘De arbeidsmarkt moet contractneutraal worden’

Geschreven door

‘We moeten toe naar een systeem waarin vast en flex niet tegenover elkaar staan, maar complementair zijn’, zegt Marion van Happen. ‘We hebben enorm veel kansen om de arbeidsmarkt beter te organiseren. Maar dan moeten we wel af van het idee dat vast de enige juiste keuze is.’

‘We moeten toe naar een systeem waarin vast en flex niet tegenover elkaar staan, maar complementair zijn.’

De CEO van de snelgroeiende HeadFirst Group was recent te gast bij de Monkey Rock–podcast, wekelijks gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp, waar dit seizoen topvrouwen in de arbeidsmarkt aan het woord komen. Van Happen besprak er onder meer de snelle en continue staat van verandering waarin de arbeidsmarkt zich bevindt. ‘Vroeger had je iedere 7 jaar een nieuwe economie, tegenwoordig is dat jaarlijks’, stelt ze.

Dienend leiderschap

De digitalisering, versneld door COVID-19, heeft ervoor gezorgd dat werkgevers steeds vaker worstelen met de vraag welke profielen ze nodig hebben, ziet ze. ‘Het is voor bedrijven cruciaal om de juiste mensen aan te trekken om relevant te blijven’, benadrukt ze dan ook. Daarnaast noemt ze de complexiteit van wet- en regelgeving als een van de grootste uitdagingen. ‘Nederland is koploper in het organiseren van regelgeving, en dat maakt het voor bedrijven en intermediairs steeds ingewikkelder om flexibel en efficiënt te blijven opereren.’

‘De politiek heeft weinig tijd om echt te begrijpen wat er in de praktijk speelt.’

Van Happen ziet haar rol als CEO bij HeadFirst Group vooral als een dienend leider. ‘Ik ben hier om iedereen te faciliteren zodat we samen de arbeidsmarkt optimaal kunnen bedienen’, zegt ze. Daarom ook zet ze zich actief in voor politieke verandering. ‘De politiek heeft weinig tijd om echt te begrijpen wat er in de praktijk speelt. Daarom nodig ik bewindslieden uit en deel ik veel data om de realiteit van de arbeidsmarkt inzichtelijk te maken.’ Ze geeft aan dat politiek en wetgeving vaak achterlopen op de realiteit. ‘Het duurt soms jaren voordat regelgeving wordt aangepast, terwijl de markt in de tussentijd al compleet is veranderd. We moeten sneller schakelen en meer in gesprek gaan met de mensen op de werkvloer.’

De opkomst van vrouwen

Een opvallende ontwikkeling in de arbeidsbemiddelingssector is de toename van vrouwelijke CEO’s bij grote intermediairs en brokers. Is dat toeval of noodzaak? Van Happen: ‘Ik zeg: pure noodzaak.’ Ze ziet een verschuiving in leiderschapsstijlen, waarbij vrouwen vaak een andere manier van gespreksvoering en besluitvorming hanteren. ‘Ergens 10 jaar als CEO blijven zitten? Ik denk niet dat dat nog vaak gebeurt.’

‘Ergens 10 jaar als CEO blijven zitten? Ik denk niet dat dat nog vaak gebeurt.’

Toch vindt ze dat de verschillen tussen mannen en vrouwen niet leidend moeten zijn in leiderschap. ‘Ik kijk naar de beste persoon voor de functie, ongeacht geslacht.’ Momenteel bestaat haar directieteam bijvoorbeeld uit 3 mannen en haarzelf als vrouwelijke CEO. ‘Maar dat had net zo goed andersom kunnen zijn.’

Als minister

Op de vraag of ze minister van Sociale Zaken zou willen worden, antwoordt ze lachend: ‘Iemand moet het doen!’ Maar ze blijft vervolgens diplomatiek. Hoewel ze het belang van hervormingen op de arbeidsmarkt erkent en daar ook politiek invloed op probeert uit te oefenen, laat ze doorschemeren dat haar hart ligt bij het bedrijfsleven. Toch heeft ze wel een duidelijke visie op wat er moet gebeuren als ze die rol zou aannemen.

‘Het is cruciaal om wetgeving te baseren op data en de ervaringen van werkenden zelf.’

Haar eerste prioriteit zou in elk geval zijn om direct in gesprek te gaan met de mensen op de werkvloer. ‘Werkgevers, werkenden, zzp’ers – zij moeten centraal staan in beleid.’ Ze vindt dat de politiek te veel in de Haagse bubbel blijft en te weinig luistert naar de echte praktijk. ‘Het is cruciaal om wetgeving te baseren op data en de ervaringen van werkenden zelf.’

De toekomst van de arbeidsmarkt

Daarnaast zou ze zich hard maken voor een contractneutraal arbeidsmarktstelsel, waarin flex en vast gelijkwaardig worden behandeld en alle werkenden dezelfde basiszekerheden hebben. Ook zou ze vereenvoudiging van de wet- en regelgeving doorvoeren, zodat werkgevers niet verstrikt raken in complexe administratieve processen. ‘We moeten naar een eenvoudig systeem waarin de drempels om mensen aan te nemen en te werken zo laag mogelijk zijn.’

‘We moeten zorgen dat technologie ondersteunend is aan mensen, niet andersom.’

Voor de toekomst zegt Van Happen daarnaast vooral op een eerlijker arbeidsmarktstelsel te hopen. ‘We hebben enorm veel kansen om de arbeidsmarkt beter te organiseren. Maar dan moeten we af van het idee dat vast de enige juiste keuze is’, stelt ze. Daarnaast wijst ze op het belang van technologie en A.I. ‘A.I. kan bedrijven helpen efficiënter te werken en de juiste mensen te vinden. Maar we moeten ervoor zorgen dat technologie ondersteunend is aan mensen, niet andersom.’

De 5 belangrijke take-aways:

1. De arbeidsmarkt verandert sneller dan ooit

‘Vroeger had je iedere 7 jaar een andere economie, tegenwoordig verandert die elk jaar.’ Werkgevers worstelen met de snelheid van digitalisering en veranderende wetgeving, wat de werving en inzet van talent steeds complexer maakt.

2. Nederland moet naar een contractneutraal stelsel

‘Of je nou flex werkt of in vaste dienst bent, niemand zou daar nadeel van moeten hebben.’ Marion van Happen pleit voor een arbeidsmarkt waarin vast en flex gelijkwaardig worden behandeld, zodat werkenden meer zekerheid hebben en werkgevers flexibel kunnen blijven.

3. Politiek mist voeling met de praktijk

‘Bewindslieden hebben te weinig tijd om te leren wat er in de praktijk nodig is.’ Marion van Happen probeert via gesprekken en data delen de politiek te helpen beter beleid te maken voor de arbeidsmarkt.

4. Vrouwen brengen vernieuwing in leiderschap

‘Er zit niet veel verschil tussen mannen en vrouwen, maar een frisse blik in de boardroom is essentieel.’ Ze ziet de opkomst van vrouwelijke leiders als een noodzakelijke ontwikkeling in de recruitment- en arbeidsmarktsector.

5. A.I. en technologie veranderen arbeidsmarkt fundamenteel

‘A.I. is een innovatie die door alles heen snijdt – iedereen heeft het nodig.’ Marion van Happen ziet technologie niet alleen als een uitdaging, maar vooral als een kans om werk beter en efficiënter te organiseren.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Marion van happen? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek haar visie op de toekomst van de arbeidsmarkt.

Lees en luister ook:

Mickey Spier (Securitas): ‘Kijk naar talent in de breedste zin, daar word je toekomstbestendig van’

Geschreven door

‘Vroeger hield je je mond, werkte je hard en verdiende je je plek. Nu willen jonge generaties meteen flexibiliteit, uitdaging en autonomie.’ Mickey Spier, inmiddels zes jaar CHRO en board member bij Securitas, zegt het ergens met een gevoel van weemoed. Maar, haast ze zich eraan toe te voegen: die verandering ziet ze niet meteen als een probleem. Eerder als een realiteit waaraan werkgevers zich zullen moeten aanpassen. ‘We zullen moeten meebewegen. Dat betekent hybride werken, flexibel roosteren en teams diverser samenstellen. En ja, dat vraagt ook iets van leiders: je moet leren loslaten.’

‘We zullen moeten meebewegen. En ja, dat vraagt ook iets van leiders: je moet leren loslaten.’

Mickey Spier was recent te gast in de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp, waar dit seizoen topvrouwen in de arbeidsmarkt aan het woord komen. Daar sprak ze niet alleen over haar indrukwekkende carrière van 30 jaar in HR en consultancy, en ervaring bij organisaties als Manpower (waar ze binnenkwam na een vacature in de krant te hebben gezien), IBM, KPN en Engie, maar ook over haar visie op de arbeidsmarkt, de impact van technologie en de positie van HR in de boardroom.

De 3 grootste uitdagingen voor de arbeidsmarkt

Een van de belangrijkste veranderingen die Mickey Spier ziet, is de manier waarop medewerkers tegen werk aankijken. Volgens haar zijn er 3 grote uitdagingen waar werkgevers zich in 2025 en verder op moeten voorbereiden:

  1. De krapte blijft
    ‘Het tekort aan mensen gaat niet weg. Sommige beroepen, zoals techniek en beveiliging, blijven lastig te vervullen omdat we jongeren onvoldoende verleiden om deze richtingen te kiezen.’
  2. Technologie en AI: kans of bedreiging?
    Technologie kan helpen, maar roept ook onzekerheden op. ‘Sommige collega’s vragen zich af of ze straks nog een baan hebben. Je moet A.I. niet als bedreiging zien, maar als een manier om mensen effectiever in te zetten.’
  3. Veranderende verwachtingen van werkenden
    De jongere generaties hebben andere prioriteiten dan eerdere generaties. ‘Ze willen flexibiliteit, autonomie en betekenisvol werk. Dat vraagt om een andere mindset van werkgevers.’

‘Vrouwen hebben het makkelijker’

Mickey Spier is in de podcast ook uitgesproken over de rol van HR op strategisch niveau. ‘In een mensintensieve organisatie hoort HR in de boardroom. Als die positie er niet is, moet je daar niet werken’, zegt ze stellig. ‘Je moet je positie claimen. Anders blijf je vechten om zaken op de agenda te krijgen.’ Dat betekent volgens haar overigens ook dat HR-professionals zich niet moeten beperken tot hun eigen vakgebied. ‘Wil je écht begrijpen wat er speelt, dan moet je verder kijken dan alleen HR. Loop mee in de operatie, weet wat er leeft. Anders blijf je hangen in mooie, theoretische programma’s die in de praktijk totaal niet werken.’

‘In een mensintensieve organisatie hoort HR gewoon in de boardroom.’

Op de vraag of vrouwen het moeilijker of makkelijker hebben in de boardroom, antwoordt Spier verrassend: ‘Vrouwen hebben het makkelijker.’ Ze is ook behoorlijk klaar met de glazen-plafond-discussie, zegt ze. ‘Als we die blijven voeren, blijven we onszelf achterstellen. Claim gewoon je plek. Het draait om kwaliteit, niet om gender.’ Diversiteit gaat volgens haar trouwens ook verder dan man-vrouwverhoudingen. ‘We moeten kijken naar talent in de breedste zin. Niet alleen gender, maar ook culturele diversiteit en verschillende vormen van leiderschap. Dat is waar organisaties toekomstbestendig van worden.’

Mickey Spier als minister van SZW?

Als afsluiting kreeg Mickey Spier de vraag voorgelegd wat ze zou doen als ze minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zou zijn. Wat zou ze dan als eerste aanpakken? Haar antwoord: ‘Minder wet- en regelgeving, en vooral begrijpelijker beleid.’ Volgens haar maken we het in Nederland onnodig complex voor werkgevers. ‘Alles moet juridisch dichtgetimmerd worden, waardoor werkgevers soms niet eens meer weten wat ze wel en niet mogen zeggen tegen medewerkers. Dat zorgt voor onzekerheid en belemmert de echte gesprekken.’

De belangrijkste take-aways

#1. HR moet de boardroom claimen

‘In een mensintensieve organisatie hoort HR gewoon in de boardroom. Als die positie er niet is, moet je ergens anders gaan werken. Je moet je plek opeisen, anders blijf je aan de zijlijn staan.’ Volgens Mickey Spier is HR niet alleen een ondersteunende afdeling, maar moet het een strategische speler zijn. Zonder directe invloed op beslissingen blijven belangrijke thema’s zoals talentmanagement en personeelsbehoud onderbelicht.

#2. Technologie verandert werk, maar vervangt het niet

‘A.I. en digitalisering bieden kansen, maar de menselijke factor blijft het verschil maken. We moeten technologie niet als bedreiging zien, maar als een manier om mensen effectiever in te zetten.’ Binnen Securitas wordt technologie breed toegepast, van HR-processen tot operationele veiligheid. Toch benadrukt ze dat de menselijke factor cruciaal blijft, vooral in een branche waar vertrouwen en intuïtie essentieel zijn.

#3. De jongere generatie eist flexibiliteit

‘De nieuwe generatie werkt niet meer zoals wij dat deden. Ze willen flexibiliteit, autonomie en uitdaging. Daar moeten we als werkgevers in meegaan, anders verliezen we talent.’ Werkgevers die vasthouden aan traditionele werkstructuren lopen het risico talent mis te lopen. Hybride werken, flexibele werktijden en autonomie zijn volgens haar dan ook geen luxe, maar pure noodzaak om medewerkers te binden en boeien.

#4. Diversiteit gaat verder dan gender

‘Stop met de man/vrouwdiscussie en focus op talent. Het draait om competenties, niet om gender. We hebben verschillende perspectieven nodig om de arbeidsmarkt toekomstbestendig te maken.’ Spier pleit voor een bredere kijk op diversiteit: niet alleen in gender, maar ook in achtergrond, denkwijze en leiderschapsstijlen. Inclusieve teams presteren beter en maken organisaties veerkrachtiger.

#5. Minder regels, meer menselijkheid

‘We maken werk onnodig ingewikkeld met al die wet- en regelgeving. Geef werkgevers en werknemers de ruimte om echte gesprekken te voeren, zonder juridische angst.’ Strikte wetgeving kan het werkgevers moeilijk maken om op een natuurlijke manier met medewerkers in gesprek te gaan. Mickey Spier pleit daarom voor minder bureaucratie en meer vertrouwen in werkgevers en werknemers om samen oplossingen te vinden.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van deze inspirerende leider? Luister de volledige Monkey Rock-podcast met Mickey Spier en ontdek haar visie op een toekomstbestendige organisatie en wat de rol van HR daarin is.

Lees en luister ook:

 

Marjolein van de Veerdonk: ‘De arbeidsmarkt van morgen vraagt om flexibiliteit en durf’

Geschreven door

In de nieuwste aflevering van de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer en Geert-Jan Waasdorp, was Marjolein van de Veerdonk, vicevoorzitter van de NBBU en algemeen directeur van WerkTalent, te gast. Met bijna 30 jaar ervaring in arbeidsbemiddeling en recruitment deelde ze haar visie op de toekomst van werk, de uitdagingen in een krappe arbeidsmarkt en de rol van diversiteit in leiderschap. ‘We moeten stoppen met praten over flex als iets negatiefs. De arbeidsmarkt is allang hervormd’, stelde Van de Veerdonk bijvoorbeeld stellig.

‘ Je moet zorgen dat er zekerheid is voor iedereen, voor alle werkenden in Nederland.’

Volgens haar zijn contractvormen niet het probleem, maar eerder het verouderde sociale zekerheidsstelsel. ‘Want dat werkt niet meer. En dat begrijp ik terdege’, zegt ze. ‘We zitten allemaal in andere contractvormen. En als er een deel daarvan niet meer bijdraagt aan dat sociale zekerheidsstelsel, heb je dus een issue. Maar dan moet je niet de contractvorm gaan aanpakken. Je moet zorgen dat er zekerheid is voor iedereen, voor alle werkenden in Nederland. Als je dat goed doet, dan is heel het issue van contractvorm van tafel, denk ik. Dat is waar volgens mij de schoen wringt. Maar dan moet je dus niet gaan opleggen hoe mensen moeten werken.’

Van de Thai naar de arbeidsbemiddeling

Haar eigen eerste baan was in een Thais restaurant, op 14-jarige leeftijd. Haar loopbaan ging echt van start na haar studie Internationaal Hotelmanagement in Den Haag. Na een periode in Londen keerde ze terug naar Nederland, waar ze aanvankelijk moeite had om een commerciële functie in de hospitality-sector te vinden. ‘Mijn zus werkte destijds bij een uitzendbureau en zei: dat is ook commercieel, probeer het gewoon eens’, blikt Van de Veerdonk terug.

‘Het vak is dynamisch, het is altijd chaos en dat vind ik heerlijk.’

Ze solliciteerde bij Manpower en werd aangenomen als sales representative. Wat voor haar bedoeld was als een tijdelijke functie, groeide uit tot een carrière van meer dan twee decennia in de arbeidsbemiddeling. ‘Het vak is dynamisch, het is altijd chaos en dat vind ik heerlijk’, zegt ze. ‘Ik ben er verliefd op geworden en ben nooit meer weggegaan.’

Schaarste als grootste uitdaging

Volgens Van de Veerdonk is personeelsschaarste de grootste uitdaging voor de komende jaren, waarschuwt ze in de podcast. ‘We hebben nu al tekorten, maar als we niets doen, wordt het probleem in 2030 gigantisch.’

‘Employer branding en goed werkgeverschap worden belangrijker dan ooit.’

Onderzoek van McKinsey zegt dat er in 2030 per 100 werklozen maar liefst 390 vacatures zullen zijn. Wat betekent dat volgens haar? Bedrijven zullen creatiever moeten kijken naar onbenut arbeidspotentieel en nieuwe manieren om mensen aan het werk te krijgen. Technologie en A.I. spelen hierin een rol, maar ook de juiste mindset bij werkgevers. ‘De kandidaat heeft keuzevrijheid. Werkgevers moeten zich afvragen: waarom zou iemand bij ons willen werken? Employer branding en goed werkgeverschap worden belangrijker dan ooit.’

De kracht van persoonlijk contact

Ondanks alle digitalisering zegt Van de Veerdonk wel sterk te geloven in de kracht van persoonlijke bemiddeling. ‘Een cv zegt niet alles. Wij nodigen mensen liever uit voor een kop koffie en een goed gesprek, in plaats van te focussen op wat er op papier staat.’ Volgens haar is dit essentieel om de juiste match te maken. ‘Mensen hebben verschillende drijfveren. De één wil doorgroeien, de ander zoekt juist stabiliteit. Door echt te luisteren, kun je beter bemiddelen.’

‘Door echt te luisteren, kun je beter bemiddelen.’

Daarnaast benadrukt ze dat de verschillende generaties op de arbeidsmarkt andere verwachtingen hebben. ‘De jongere generatie wil flexibiliteit en autonomie, terwijl oudere werkenden vaak stabiliteit zoeken. Als werkgever moet je daar slim mee omgaan.’

Vrouwelijk leiderschap: toeval?

De uitzendsector kent opvallend veel vrouwelijke leiders. Toeval? Van de Veerdonk denkt van niet. ‘Vrouwen hebben vaak een meer empathische, verbindende manier van leidinggeven. Recruitment draait om mensen, samenwerken en teambuilding. Dat past bij de kracht van vrouwelijk leiderschap’, stelt ze.

‘Veel vrouwen twijfelen of ze een topfunctie aankunnen. Dat moeten we doorbreken.’

Tegelijkertijd erkent ze dat het glazen plafond nog steeds bestaat. ‘Veel vrouwen twijfelen of ze een topfunctie aankunnen, terwijl mannen minder snel aan zichzelf twijfelen. We moeten dat doorbreken.’ Van de Veerdonk pleit dan ook voor diversiteit op alle niveaus. Niet alleen in gender, maar ook in leeftijd en achtergrond. ‘De sterkste teams zijn gemengd. Diversiteit zorgt voor betere besluitvorming en innovatie.’

De 5 belangrijkste takeaways van Marjolein van de Veerdonk

#1. Schaarste wordt grootste probleem van de arbeidsmarkt

‘Als we niks doen, hebben we in 2030 bijna 4 keer zoveel vacatures als werklozen. We moeten slimmer omgaan met arbeidspotentieel en technologie.’

#2. Employer branding wordt cruciaal

‘Werkgevers moeten zich afvragen: waarom zou iemand bij ons willen werken? Mensen hebben keuzes, dus zorg dat je als werkgever aantrekkelijk bent.’

#3. De kracht van bemiddeling zit in persoonlijk contact

‘Een algoritme kan veel, maar een goed gesprek blijft de sleutel tot de juiste match. We moeten verder kijken dan een cv.’

#4. Vrouwen houden het glazen plafond deels zelf in stand

‘Veel vrouwen twijfelen of ze de volgende stap kunnen zetten. Ze moeten vaker de kans grijpen en meer lef tonen.’

#5. We moeten stoppen met de discussie over flex en vast werk

‘De arbeidsmarkt ís al veranderd. In plaats van contractvormen te reguleren, moeten we focussen op een sociale zekerheid die past bij deze tijd.’

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van deze inspirerende leider? Luister de volledige Monkey Rock-podcast met Marjolein van de Veerdonk en ontdek haar visie op de arbeidsmarkt van morgen.

Lees en luister ook:

Ilonka Drenker (Actief Werkt!): ‘Te veel regelgeving staat soms de flexibiliteit in de weg’

Geschreven door

Haar carrière begon ze in de bloemenhandel, waar ze al vroeg haar ondernemende geest ontdekte. Na het beëindigen van haar eerste onderneming, besloot Ilonka Drenker echter eerst terug naar school te gaan. Zo kwam ze terecht in de arbeidsbemiddeling. ‘Ik stapte letterlijk op de fiets naar het uitzendkantoor in Utrecht en had binnen vijf minuten mijn eerste contract als intercedent’, vertelt ze in een nieuwe aflevering van de wekelijkse Monkey Rock-podcast, waarin dit seizoen vrouwelijke leidinggevenden van grote uitzenders achter de microfoon kruipen.

Haar eerste stap als intercedent bleek uiteindelijk de start van een indrukwekkende carrière die haar naar de top zou leiden. Al snel viel haar ondernemersmentaliteit op. Zo kreeg ze bij ASA Studenten Uitzendbureau de kans om als vestigingsmanager aan de slag te gaan, ondanks dat ze nauwelijks ervaring had in de branche. ‘Ze gaven me een half jaar de tijd om te bewijzen dat ik het kon’, vertelt ze trots. ‘Ik kreeg een vestiging die op de vijftiende plaats stond en binnen een jaar stond die in de top-3.’ Dit succes markeerde het begin van een snelle opmars binnen de uitzendbranche.

Mensenwerk blijft de basis

Volgens Drenker (54) is technologie tegenwoordig een onmiskenbare kracht in de moderne arbeidsbemiddeling. Maar de menselijke maat blijft voor haar essentieel. ‘De menselijke maat maakt het verschil in dit vak. Technologie ondersteunt ons, maar de kern van ons vak blijft het vertrouwen dat we opbouwen met zowel kandidaten als opdrachtgevers’, stelt ze. In een tijd van digitalisering is ze van mening dat bedrijven die hun medewerkers centraal stellen uiteindelijk zullen winnen. ‘Technologie kan veel overnemen, maar de echte connectie blijft belangrijk.’

En juist op dat gebied kunnen vrouwen ook het verschil maken, denkt ze. Ze is ervan overtuigd dat vrouwelijk leiderschap zich onderscheidt door een balans tussen het harde resultaatgerichte en het zachte, mensgerichte aspect. ‘Vrouwen brengen vaak meer mensgerichtheid in hun leiderschap, maar dat betekent niet dat ze minder resultaatgericht zijn’, zegt ze. Ze ziet echter ook dat de arbeidsmarkt zich in een positieve richting beweegt, met steeds meer vrouwen in topfuncties. ‘De uitzendbranche is daar een goed voorbeeld van, waar vrouwen nu een leidende rol spelen.’

Vakmensen en vergrijzing

Drenker, die op 1 januari vorig jaar aantrad als Chief Executive Officer bij Actief Werkt! in Breda, benoemt de krapte op de arbeidsmarkt als een van de grootste uitdagingen van de komende jaren. ‘De vergrijzing speelt hierbij een grote rol’, zegt ze. Ondanks de technologische vooruitgang is er namelijk nog steeds een grote behoefte aan mensen in de traditionele beroepen, zoals techniek. ‘We hebben nog steeds vakmensen nodig, en dat zal de komende jaren niet veranderen’, voegt ze eraan toe.

‘Als ik iets zou willen veranderen, is het wel de hetze die er is richting uitzendbureaus.’

Wel is ze daarbij kritisch over alle wet- en regelgeving die op de uitzendbranche wordt afgevuurd. ‘We hebben te maken met te veel regelgeving die soms de flexibiliteit in de weg staat’, stelt ze. Ze vindt dat de waarde van uitzendbureaus vaker erkend zou moeten worden, vooral gezien de cruciale rol die zij speelden in het herstel van de economie na corona. ‘Als ik iets zou willen veranderen, is het wel de hetze die er is richting uitzendbureaus. Wij doen zoveel waardevol werk, mensen opleiden, mensen helpen. Zoveel mensen die via een uitzendbureau een vaste baan krijgen, omarm dat meer. En stop om dat nu weer te gaan beperken.’

Pilots met een chatbot

Wat betreft de toekomst van de arbeidsbemiddeling gelooft Drenker dat technologie, zoals chatbots en A.I., steeds belangrijker zal worden, ook in het bemiddelingsvak. ‘Technologie kan helpen om het proces te versnellen en ons meer tijd te geven voor persoonlijke gesprekken’, zegt ze. Actief Werkt! heeft bijvoorbeeld zelf al pilots gedraaid met een chatbot die 24/7 beschikbaar is om kandidaten te helpen. Drenker ziet hierin een belangrijke kans, maar benadrukt dat de menselijke interactie nooit volledig vervangen kan worden. ‘Ik ben iemand van het persoonlijke.’

De 5 belangrijkste takeaways:

1. De menselijke maat blijft cruciaal

Succes in arbeidsbemiddeling draait om vertrouwen en persoonlijk contact. Technologie kan ondersteunen, maar de connectie tussen mensen blijft bepalend voor succes in recruitment.

2. Vrouwelijk leiderschap gaat om balans

Vrouwen combineren vaak een mensgerichte aanpak met resultaatgerichtheid. Drenker benadrukt dat juist deze combinatie cruciaal is voor succesvol leiderschap in een dynamische arbeidsmarkt.

3. Technologie als ondersteuning, niet als vervanging

A.I. en chatbots kunnen processen versnellen, maar de kern van arbeidsbemiddeling blijft menselijk. Slimme technologieën zorgen voor efficiëntie, maar persoonlijk contact blijft de doorslaggevende factor.

4. Minder regels, meer flexibiliteit

Te veel regelgeving belemmert de snelheid en flexibiliteit die essentieel zijn in de uitzendbranche. Volgens Drenker zou er meer waardering moeten zijn voor de rol van uitzendbureaus in de economie.

5. De krapte op de arbeidsmarkt vraagt om actie

De vergrijzing en het tekort aan vakmensen blijven een uitdaging. Het is essentieel om zowel technologie als menselijk maatwerk in te zetten om vraag en aanbod duurzaam op elkaar af te stemmen.

Meer weten?

Benieuwd naar de volledige inzichten en inspiratie? Luister de Monkey Rock-podcast, van én voor recruitment leaders met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer en Geert-Jan Waasdorp, en ontdek meer over hoe Ilonka Drenker denkt over de toekomst van de arbeidsbemiddeling.

Lees en luister ook:

Femke Hellemons (Adecco Nederland): ‘De mooiste jaren van de arbeidsbemiddeling liggen nog voor ons’

Geschreven door

De liefde voor arbeidsbemiddeling zat er bij Femke Hellemons al vroeg in. Haar moeder runde een uitzendbureau aan huis, waardoor ze al op jonge leeftijd in aanraking kwam met recruitment. ‘Mijn grootste hobby was mijn vriendinnen inschrijven voor baantjes’, lacht ze, terugblikkend. Toch was haar carrièrepad niet direct voorbestemd. ‘Ik was vastbesloten om iets anders te doen’, vertelt de huidige CEO van Adecco Nederland in een nieuwe aflevering van de wekelijkse Monkey Rock-podcast, waarin dit seizoen vrouwelijke leidinggevenden van grote uitzenders achter de microfoon kruipen.

Na een tussenjaar belandde Hellemons dus uiteindelijk tóch in de uitzendbranche. Daar ontdekte ze al snel hoe dynamisch en impactvol het werk was. En nu ze als CEO van Adecco Nederland aan het roer staat van een organisatie die dagelijks duizenden mensen aan een baan helpt, vindt ze dat nog steeds. ‘Mijn overtuiging is dat als sector steeds meer gevraagd wordt van ons innoverend en creatief vermogen, ons leiderschap om in de arbeidsmarkt een leidende rol te hebben. Dus dat betekent dat je inderdaad minder makkelijk misschien je centjes verdient. Maar ik denk wel op een veel interessantere en meer waarde toevoegende manier.’

‘Autonomie faciliteren’

Een van de grote veranderingen die Hellemons zag in de afgelopen decennia is de rol van technologie. Digitalisering heeft veel administratieve taken overgenomen, maar volgens haar blijft de menselijke factor cruciaal. ‘De beste matches ontstaan nog steeds door recruiters die zich écht inleven in kandidaten en opdrachtgevers’, stelt ze. Technologie helpt om sneller tot een shortlist te komen, maar het persoonlijke gesprek blijft bepalend. Daarnaast ziet ze dat de verwachtingen van werkenden veranderen. ‘Flexibiliteit is belangrijker dan ooit’, zegt Hellemons. ‘Mensen willen autonomie over hun carrière, en wij moeten dat faciliteren.’

Haar oproep aan de overheid? Kom kijken op de werkvloer!

Hellemons is in de podcast duidelijk kritisch op de kloof tussen beleidsmakers in de politiek en de praktijk van alledag. ‘Uitzendbureaus en bemiddelaars begrijpen de arbeidsmarkt beter dan ministeries’, stelt ze. Volgens haar wordt regelgeving echter vaak ingevoerd zonder goed te kijken naar de gevolgen voor werkenden en werkgevers. Haar oproep aan de overheid? Kom kijken op de werkvloer! ‘Ga in gesprek met flexkrachten, werkgevers en recruiters om écht te begrijpen wat er speelt.’ Volgens haar zou dat leiden tot beleid dat beter aansluit op de realiteit.

‘De toekomst: hybride en skills-gedreven’

Als het aan Hellemons ligt, ligt de focus de komende jaren op enerzijds leven lang leren en anderzijds hybride werkvormen. Adecco investeert fors in upskilling en reskilling van flexkrachten, vertelt ze, zodat zij niet alleen een baan krijgen, maar ook sterker de arbeidsmarkt op gaan. ‘We moeten af van het idee dat werk een statisch gegeven is. De arbeidsmarkt van de toekomst draait om vaardigheden en wendbaarheid. Organisaties die daarin investeren, zullen het verschil maken. Wij zitten nu op zo’n beetje 60% van onze flexkrachten die een vorm van up- of reskilling krijgen. Dat willen we nog verhogen naar 75%.’

En die bredere maatschappelijke rol zou volgens haar ook meer in het beleid erkenning mogen krijgen. ‘Het uitzenden is zoveel meer dan alleen piek en ziek. Het heeft een veel bredere en belangrijker rol. Als je alleen al kijkt hoeveel kandidaten een baan vinden, uiteindelijk ook een vaste baan, via het uitzenden of detacheren, en daarin dus ook daadwerkelijk ook een ontwikkeling doormaken. Dat is wat onze sector onze sector maakt.’ En dat is waar ze met trots en passie over vertelt. ‘Dat het dus echt niet alleen is van: kom maar dit kunstje doen, en daarna hebben we je niet meer nodig. Al zal dat echt heus nog wel links of rechts gebeuren.’

De 5 belangrijkste takeaways

1. Technologie versnelt, maar de mens bepaalt de match.

‘Alles wat digitaal kan, moet digitaal’, stelt Hellemons. ‘Maar recruitment draait uiteindelijk om mensen en hun drijfveren. Een algoritme kan veel, maar uiteindelijk is het de recruiter die voelt of iemand echt bij een organisatie past.’ Volgens haar zit de kracht van bemiddeling in de combinatie van technologie en persoonlijk contact.

2. Leven lang leren wordt cruciaal.

‘Werk verandert razendsnel. Functies verdwijnen, nieuwe banen ontstaan’, zegt Hellemons. ‘We moeten ons richten op skills in plaats van functietitels.’ Adecco investeert daarom fors in opleidingen en bijscholing. ‘Nu volgen 3 van de 5 flexkrachten bij ons een vorm van training, dat willen we verhogen naar 75%.’

3. De politiek moet beter luisteren naar de arbeidsmarkt.

‘Uitzendbureaus en bemiddelaars begrijpen de arbeidsmarkt veel beter dan ministeries’, zegt Hellemons stellig. ‘Beleid wordt te vaak gemaakt vanachter een bureau, zonder écht te weten wat er speelt. Ga naar de werkvloer, praat met werkgevers en werkenden. Alleen dan maak je beleid dat werkt.’

4. Flexibiliteit is de toekomst van werk.

‘De tijd dat iedereen een vaste baan bij één werkgever ambieerde, is echt voorbij’, aldus Hellemons. ‘Steeds meer mensen willen regie over hun loopbaan: wanneer en hoe ze werken, en in welke vorm. Bedrijven die dat faciliteren, hebben straks een voordeel in de war for talent.’

5. De mooiste jaren van arbeidsbemiddeling liggen nog voor ons.

Ondanks alle uitdagingen ziet Hellemons de toekomst van de sector positief. ‘De rol van bemiddelaars wordt alleen maar groter. We helpen niet alleen met het vinden van werk, maar ook met ontwikkeling, loopbaanadvies en duurzame inzetbaarheid.’ Haar boodschap aan de branche: ‘Omarm innovatie, investeer in talent en wees wendbaar. De komende jaren worden misschien wel de meest impactvolle ooit.’

Meer weten?

Benieuwd naar de volledige inzichten en inspiratie? Luister de Monkey Rock-podcast, van én voor recruitment leaders met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer en Geert-Jan Waasdorp, en ontdek meer over hoe Femke Hellemons denkt over de toekomst van werk.

Lees en luister ook:

Nikesh Mandrekar: ‘Jongeren willen niet weten wat je bedrijf doet, ze willen weten wat jíj doet’

Geschreven door

Als ze generatie Z willen benaderen, ziet hij werkgevers vaak de mist in gaan. Dan komen ze bijvoorbeeld op een evenement vertellen wat hun bedrijf doet. ’Maar jij bent dat bedrijf niet’, aldus Nikesh Mandrekar. ‘Het gaat die jongeren erom: wie is Erik-Jan van Marketing? En waarom heeft hij voor bedrijf X gekozen? En dan hoeven ze helemaal niet een mooi voorbereid verhaaltje wat goedgekeurd is door de corporate communications-afdeling, ze willen gewoon weten hoe het echt zit. Anders is zeker 70% zo weer afgeleid.’

Mandrekar is sinds een paar jaar bezig met zijn bedrijf Metaverse Solutions, waar hij vorig jaar zelfs de finale van de KvK Innovatie Top 100 Arbeidsmarkt en Samenleving mee haalde. Het idee van dat bedrijf is, kort gezegd, om via VR – of liever: XR (extended reality) – jongeren op een interactieve manier kennis te laten maken met verschillende beroepen, zo legt hij uit in de podcast Werving van A tot Gen Z. ‘Zodat jongeren het beroep echt kunnen ervaren en vervolgens voor zichzelf kunnen kijken: wat vind ik dan interessant?’

Geen recruitmenttool

Het is in feite geen recruitmenttool, aldus Mandrekar. Maar hij loopt inmiddels allang genoeg rond om ook over het recruitmentvak een mening te hebben. En ook ziet hij in dat vak nog genoeg mogelijkheden voor nieuwe technologie als VR, AR en XR. En natuurlijk de Metaverse, waar zijn bedrijf op gebouwd is. ‘Er zijn heel veel ontwikkelingen op dit gebied’, legt hij uit. ‘Dat je met avatars kunt praten, kunt rondlopen in bedrijfsomgevingen, feedback kunt achterlaten. Het is wel meer dan een gimmick, denk ik. Ik zie er zeker wel toekomst in.’

Als hij zelf werkt met of het heeft over Gen Z, merkt hij steevast hoe belangrijk feedback voor die generatie is. ‘Ze kijken best wel scherp van: oké, wordt er iets gedaan met wat ik zeg? Dat kan nog wel beter. Je hoeft er ook niet altijd wat mee te doen. Je moet ook wel eens zeggen: zo doen wij dat niet. Kaders stellen, dat is prima. Als je helemaal niet mee beweegt, of juist te veel beweegt, kun je als bedrijf ook geen beleid voeren. Feedback is belangrijk, maar het moet niet doorslaan. Je bent geen coach. Een bedrijf is ook geen opvoed-instantie.’

Lees ook