Gen Z heeft opvallend weinig animo voor werken bij een start-up

Geschreven door

Een carrière in een middelgroot bedrijf, dat spreekt hen het meeste aan. En anders wel: zelfstandig ondernemerschap. Maar een meer onzekere baan bij een start-up? Slechts 10 procent van alle leden van Generatie Z ziet het als aantrekkelijke optie, blijkt uit onderzoek van jobplatform Zenjob onder zo’n 3.000 jongeren van 17 tot 27 jaar uit Duitsland, Engeland en Nederland.

‘Dit betekent niet dat jonge mensen niet willen werken. Het tegendeel is waar.’

Ongeveer 1 op de 3 Nederlandse jongeren zegt graag in het MKB aan de slag; eigen baas zijn spreekt in Nederland 23 procent van de jongeren aan. Frederik Fahning, medeoprichter en managing director van Zenjob, legt uit: ‘We zien een groeiend aantal mensen dat de controle over hun eigen werk wil hebben. Work/life balance begint een nieuwe betekenis te krijgen, waarbij werk het persoonlijke leven volgt en niet andersom. Dit betekent niet dat jonge mensen niet willen werken. Het tegendeel is waar, maar ze willen steeds meer op hun eigen voorwaarden werken.’

Veel willen zelfstandig blijven

Van de Nederlandse jongeren die al ervaring als zelfstandige hebben opgedaan, zegt maar liefst 39 procent dit in de toekomst te willen blijven doen. Volgens Fahning bevinden jonge mensen zich in de huidige arbeidsmarkt in een voordeelpositie. ‘Gen Z is de best opgeleide generatie in de geschiedenis en heeft nu alle ruimte om te ontdekken wat echt bij ze past. Ze hoeven niet direct voor een vaste baan te kiezen, maar kunnen overal van proeven zonder zich direct vast te leggen. Jongeren hebben nu zelf de touwtjes in handen. Zij bepalen waar en wanneer ze werken – dat is het werken van de toekomst.’

‘Zij bepalen waar en wanneer ze werken – dat is het werken van de toekomst.’

Opvallend in het onderzoek is verder dat zowel in Nederland, Duitsland als Engeland weinig animo is voor werken bij een start-up. In alle landen geeft ongeveer 10 procent hier de voorkeur aan. ‘In tijden van onzekerheid is de meerderheid van de generatie op zoek naar stabiliteit’, verklaart Fahning. ‘Dat is iets dat start-ups in hun beginjaren natuurlijk niet kunnen bieden. Ze vormen een omgeving met veel potentie voor de toekomst, maar wel een met meer risico’s.’

Meer weten?

Vanmiddag, op 28 juni, geven drie experts een seminar in The Student Hotel in Amsterdam waarbij ze alles over Generatie Z met je delen. Wat kan Generatie Z aan jouw team toevoegen? En hoe integreer je ze het beste op je werkvloer? Ook niet onbelangrijk: hoe werf én behoud je deze generatie het makkelijkst? Je leert het hier allemaal.

Seminar

Lees ook

Beeld boven: zenjob

 

Wim op woensdag: Wat is de next step voor een recruiter?

Geschreven door

Voor veel recruiters is het recruitmentvak hun eerste baan, hoewel ik maar weinig mensen ken die al op jonge leeftijd als beroepskeuze van hun voorkeur ‘recruiter’ opgeven. Mijn niet op harde data gebaseerde gevoel zegt me dat voor veel recruiters dit niet alleen een eerste, maar meteen ook hun laatste stap in recruitment is.

Is het je eerste baan? Hoe lang ben je al recruiter? En wat is je next step?

Tijd voor een onderzoek onder recruiters en ex-recruiters. Ik ben niet alleen benieuwd hoeveel recruiters slechts eenmalig een baan als recruiter invullen, maar ook wat de meest logische vervolgstap voor recruiters is. Is het je eerste baan? Hoe lang ben je al recruiter? En is the next step er eentje in HR, Marketing, Sales of blijft het merendeel wel actief in recruitment?

Hoe lang werkzaam?

En als we dan toch onderzoeken, dan lijkt het mij ook interessant om te weten hoe lang je als recruiter werkzaam bent of bent geweest. Doe je mee? De resultaten kun je natuurlijk teruglezen in een van mijn volgende blogs. Delen wordt zeer gewaardeerd.

Direct naar het onderzoek

Het kost slechts 2 minuten van je tijd. Doe je mee?

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma'sWim van den Nobelen is recruiter salarisadministratie bij Strictly People. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Op elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek of artikel van hem.

Lees ook:

 

Waarom ambitie nóóit een reden mag zijn om iemand af te wijzen

Geschreven door

Stel je voor: je bent HR-manager of recruiter, en je krijgt een kandidaat op sollicitatiegesprek. Er wandelt een jonge sollicitant binnen die nog weinig werkervaring heeft, maar wel goede referenties, een prima opleidingsachtergrond en een prettige en leergierige instelling. En dan meldt hij ineens ‘zeer veel ambitie’ te hebben en te staan te popelen om ‘verantwoordelijkheid op zich te nemen.’

Kandidaten die géén ambitie tonen hebben meestal méér kans op een snel vertrek.

Wat denk je dan? Hoewel er een grote kans is dat je blij bent om dit te horen, zal er waarschijnlijk ook een stemmetje in je achterhoofd de kandidaat meteen afstrepen. Want hoe lang zal deze ambitieuze kandidaat bij jullie blijven? Wanneer dwingt zijn ambitie hem tot de volgende stap op de ladder? Een logische zorg, maar uit analyse van PsychTests.com onder ruim 800 sollicitanten blijkt dat het omgekeerde juist eerder reden tot zorg is: kandidaten die géén ambitie tonen hebben namelijk meestal méér kans op een snel vertrek.

19 vertrekmotieven

Een en ander blijkt uit een analyse van kandidaten die de zogeheten Turnover Probability Test hebben gedaan, een assessment dat aan de hand van 19 verschillende motieven de kans in kaart brengt dat mensen vertrekken. In het onderzoek bleken niet-ambitieuze mensen in 11 van de 19 redenen een grotere kans te hebben om te vertrekken.

  • 23% van de niet-ambitieuze groep gaf aan te willen stoppen als ze de taken waar ze aan werkten niet leuk zouden vinden (ambitieuze mensen: 12%).
  • 31% zou kunnen stoppen als ze te maken krijgen met ethische conflicten, bijvoorbeeld het nemen van beslissingen die tegen hun moraal/principes ingaan (ambitieuze mensen: 26%)
  • 17% kan stoppen als ze het niet eens zijn met bepaald bedrijfsbeleid, zoals kledingvoorschriften, belangenverstrengeling of daten met een collega (ambitieuze mensen: 7%)
  • 32% zou kunnen stoppen als ze de balans tussen werk en privé niet hadden en regelmatig moesten overwerken of werk mee naar huis moesten nemen (ambitieuze mensen: 19%)
  • 24% zegt te kunnen stoppen om praktische redenen, zoals lang woon-werkverkeer (ambitieuze mensen: 19%)
  • 13% zou kunnen stoppen als ze het niet eens waren met hun teamgenoten (ambitieuze mensen: 9%)
  • 26% zou kunnen stoppen als ze het niet eens waren met hun manager (ambitieuze mensen: 17%)
  • 25% kan stoppen als gevolg van ‘kantoorpolitiek’ (ambitieuze mensen: 18%)
  • 37% zou stoppen als ze te maken kregen met pesten of psychologische intimidatie (ambitieuze mensen: 27%)
  • 33% zou kunnen stoppen als zich een betere baan voordoet (ambitieuze mensen: 26%)
  • 12% kan stoppen als het bedrijf het financieel moeilijk heeft of het in het algemeen niet goed doet (ambitieuze mensen: 10%)

Eerlijkheid en respect

De redenen voor de ambitieuze groep om te stoppen hebben meer te maken met eerlijkheid, respect en loopbaangroei, zo blijkt uit het onderzoek.

  • 32% zei dat ze kunnen stoppen als ze vinden dat ze oneerlijk werden behandeld (niet-ambitieuzen: 31%).
  • 20% zou kunnen stoppen als ze vonden dat ze niet meer nodig waren (niet-ambitieuzen: 14%)
  • 21% kan stoppen als zijn leidinggevende een micromanager is (niet-ambitieuzen: 20%)
  • 20% zou zijn baan kunnen opzeggen om een ​​eigen bedrijf te starten (niet-ambitieuzen: 10%)
  • 30% zou kunnen stoppen als er geen ruimte was voor groei of vooruitgang (niet-ambitieuzen: 11%)
  • 22% kan stoppen als hij of zij vindt onderbetaald of onvoldoende gecompenseerd te worden (niet-ambitieuzen: 21%)
  • Evenveel ambitieuze als niet-ambitieuze mensen (27%) zouden stoppen als ze te maken kregen met seksuele intimidatie,
  • of als ze zich vervelen en zich onvoldoende uitgedaagd voelen door hun werk (21%).

Niet lichtvaardig genomen

ilona jerabek ambitie psychtests‘Meestal wordt de beslissing om te stoppen niet lichtvaardig genomen. De meerderheid van de mensen zal met veel factoren rekening houden. Denk aan: het economische klimaat, en het gemak om een ​​andere baan te vinden. Of de financiële gevolgen van in ieder geval voor de korte termijn werkloos te zijn’, legt PsychTests-CEO Dr. Ilona Jerabek uit. ‘Dus voor mensen die deze cijfers zien en denken: waarom vertrekt slechts 27% van de ambitieuze groep als ze gepest of psychisch lastiggevallen wordt? Dit komt door al deze factoren. De meeste mensen erkennen dat stoppen niet altijd hun enige optie is.’

‘Het is een grote misvatting om iemand níet in dienst te nemen omdat hij of zij ambitieus zou zijn.’

‘Blijkbaar zijn er bepaalde gevallen waarin stoppen begrijpelijk is, zo niet noodzakelijk. Maar meestal gaat het dan om een gebrek aan jobfit, en het is zo belangrijk voor mensen om een ​​job te kiezen die bij hun waarden past. Deze resultaten vertellen ons ook dat als je een manager bent en je jouw ambitieuze mensen de kans geeft om uitdagende projecten of rollen op zich te nemen en hen de ruimte geeft om te groeien en vooruit te komen, ze bij je zullen blijven.’ Jerabek noemt het in elk geval ‘een grote misvatting’ om iemand níet in dienst te nemen omdat hij of zij ambitieus zou zijn – en in plaats daarvan iemand te selecteren die meer zelfgenoegzaam is. ‘Dit soort denken kan je een heel goede werknemer kosten.’

Lees ook

De arbeidsmarkt is nu eindelijk ook in de bestuurskamers de topprioriteit

Geschreven door

Geen thema staat vandaag de dag zo hoog op de agenda in de bestuurskamers als de arbeidsmarkt, zo blijkt uit de nieuwste editie van het Berenschot Strategie Trendsonderzoek, waarvoor 541 directeuren en bestuurders zijn ondervraagd, wier organisaties samen zo’n 800.000 werknemers vertegenwoordigen (oftewel: 12% van het totaal aantal banen in ons land).

De arbeidsmarkt is voor het eerst de #1-prioriteit in de bestuurskamers.

Het onderwerp wordt genoemd door zo’n 45% van de ondervraagde organisaties als thema dat een grote impact heeft op hun strategische koers. Daarmee is het voor het eerst de #1-prioriteit én meteen met afstand de meest genoemde prioriteit van de afgelopen vier jaar. Ook is de groei van het belang van het thema bijzonder opvallend te noemen.

War for talent

In die toenemende prioriteit is goed de ongekende ‘war for talent’ terug te zien, aldus Leo van der Pol, managing consultant bij Berenschot. ‘Dat de arbeidsmarkt onder hoogspanning staat is geen nieuws. Beloning, inzetbaarheid, diversiteit en inclusie zijn bijvoorbeeld stuk voor stuk hot topics, maar in de meeste bestuurskamers staat het thema krapte toch wel met stip op 1.’

‘In de meeste bestuurskamers staat het thema krapte toch wel met stip op 1.’

‘Veel organisaties verwachten groei, maar daar zijn wel de juiste mensen voor nodig’, vult Luddo Oh aan. ‘Het vasthouden en werven van het juiste personeel blijft dan ook een belangrijke voorwaarde voor het bestendigen van de positie of voor groei’, aldus de senior managing consultant bij Berenschot en betrokkene bij het onderzoek.

Afstappen van ‘mens volgt werk’

De urgentie van het thema toont zich in vrijwel alle van de 12 onderzochte sectoren. In 5 sectoren staat het onderwerp bovenaan en in 6 sectoren op de tweede plek. De financiële dienstverlening is de enige sector waar het thema niet in de top 3 staat.

‘De krapte vraagt erom het werk passend te maken voor de mensen die er wél zijn.’

Om toch aan voldoende mensen te komen moeten organisaties volgens Oh afstappen van het aloude adagium ‘mens volgt werk’, waarin we de juiste mensen gaan zoeken op basis van de functies die nodig zijn om de doelstellingen te behalen. ‘In de huidige markt, met meer vacatures dan werklozen, is deze redeneerlijn een valkuil’, zegt hij. ‘Als je blijft zoeken naar het klassieke schaap met de 5 poten, ga je het onbenut arbeidspotentieel niet vinden. De huidige krapte vraagt daarom van organisaties de flexibiliteit om het werk passend te maken voor de mensen die er wél zijn.’

Krapte is structureel

Het onderzoeksrapport haalt bijvoorbeeld Marcel Slaghekke aan. De CEO van HappyNurse, uitzendbureau voor zorgprofessionals, zegt daarbij te verwachten dat we nog maar aan het begin staan van de grote structurele krapte. ‘Over een paar jaar nemen we waarschijnlijk genoegen met de huidige situatie’, zegt hij. ‘De arbeidsmarkt wordt steeds sterker een werknemersmarkt.’

‘Bedrijven ondervinden nu evenveel competitie op de arbeids- als op de afzetmarkt.’

‘Bedrijven ondervinden tegenwoordig evenveel competitie op de arbeids- als op de afzetmarkt’, zegt hij. ‘Er is bijna geen sector te noemen waar voldoende personeel voorhanden is.’ Leidinggevenden spelen volgens hem daarbij een cruciale rol. ‘Medewerkers stromen in op basis van het employer brand, maar vertrekken vaak vanwege hun manager. Als die je aan je lot overlaat, ben je snel vertrokken. Je moet niet alleen de voordeur openzetten, maar ook de achterdeur dichthouden.’

Lees ook

1 op de 5 medewerkers kan op eerste werkdag nog altijd niet of nauwelijks aan de slag

Geschreven door

Onboarding staat de laatste jaren volop in de belangstelling. Niet zo gek, want juist de wittebroodsweken bepalen vaak of een nieuwe medewerker uiteindelijk ook succesvol wordt. Maar in de praktijk blijken die eerste dagen nog lang niet altijd vlekkeloos te verlopen. Zo meldt service-managementleverancier TOPdesk in een benchmark onder ruim 1.000 respondenten dat 19% van de medewerkers op zijn of haar eerste werkdag bij de huidige werkgever niet of nauwelijks iets heeft kunnen doen, omdat de digitale middelen nog niet werkten.

Slechts bij 54% van de organisaties krijgen nieuwe medewerkers toegang tot een digitaal programma.

Ook blijkt er nog lang niet altijd een digitaal onboardingproces. Slechts bij iets meer dan de helft (54%) van de organisaties krijgen nieuwe medewerkers toegang tot een digitaal programma, waarin ze praktische of werkinhoudelijke zaken doorlopen. Bij de overige 46% wordt het inwerken volledig aan een of meerdere collega’s overgelaten. Dit is vooral bij kleinere organisaties het geval. Maar zo wordt het dus wel moeilijker om iedereen hetzelfde onboardingprogramma te leveren, aldus het onderzoek.

Direct aan de slag

Dat dit goed geregeld hebben op de eerste werkdag in de praktijk nog zo moeilijk is, bevreemdt Suzanne van Dijk. ‘Een gestroomlijnd onboardingproces is belangrijk’, aldus de Business Unit Director bij TOPdesk. ‘Het is de eerste indruk die mensen krijgen van jou als werkgever. Daar hoort ook bij dat alle benodigde digitale middelen gereed zijn op de eerste werkdag, zodat iemand direct aan de slag kan.’

‘Je wil natuurlijk niet dat mensen op dag één al afhaken – zeker nu niet, met de krapte op de arbeidsmarkt.’

Uit het onderzoek blijkt dat bijna driekwart (71%) van de respondenten aangeeft dat ze het als onprofessioneel ervaren als ze op de eerste werkdag nog niet over de juiste digitale middelen beschikken om hun werk uit te voeren. ‘En je wil natuurlijk niet dat mensen op dag één al afhaken. Zeker nu niet, met de krapte op de arbeidsmarkt’, aldus Van Dijk.

Crossboarding

Als er een digitale onboardingprogramma actief is, geeft ongeveer een derde van de medewerkers in het onderzoek aan dat ze hiertoe al toegang kregen vóór hun eerste werkweek. Wel gaat dit voornamelijk nog om toegang tot praktische zaken (16%). Een groter deel (38%) kreeg toegang tot dit digitale programma tijdens de eerste werkweek.

Ongeveer 1/3 kreeg al digitale toegang vóór de eerste digitale werkweek.

Het onderzoek van TOPdesk vraagt tenslotte ook aandacht voor het zogeheten ‘crossboarding‘, oftewel: de onboarding als medewerkers doorstromen naar een andere functie binnen dezelfde organisatie. ‘Omdat medewerkers in dat geval al bekend zijn met de organisatie, wordt weleens vergeten dat ook dan onboarding nodig is.’ Dat blijkt ook uit de praktijk, aldus Van Dijk. ‘Slechts een derde van de ondervraagde medewerkers zegt een digitale plek in de organisatie te hebben waar informatie te vinden is bij een interne functiewisseling.’

Lees ook

Brains@work: Hoeveel gedeelde kennis heb je nodig om als team productief te zijn?

Geschreven door

Wat maakt teams succesvol? In ons vorige artikel bespraken we een studie die liet zien dat teams productiever zijn als ze een teamlid hebben dat heel goed emotionele expressies kan lezen. De aanname is dat deze leden gevoeliger zijn voor frictie, conflict, ongemak en enthousiasme van de andere teamleden. Dit maakt dat zij eerder hun teamgenoten een kans geven hun eigen visie of unieke kennis te delen. Dit leidde tot een 5% toename van de totale productiviteit. Oftewel: 1+1=2,10.

Simpelweg collega’s aan het woord laten omdat ze iets willen zeggen, is nog geen garantie voor succes.

Simpelweg collega’s aan het woord laten omdat ze iets willen zeggen, is echter nog geen garantie voor succes. Dat weet iedereen die regelmatig vergadert. Je hebt soms unieke invalshoeken nodig, maar het helpt ook echt dat we samen kunnen leunen op gedeelde ervaring en inzichten, zodat we elkaar snel begrijpen en aan een half woord genoeg hebben.

Wat werkt beter?

Dus de vraag is: wat werkt nu beter? Maakt veel gedeelde kennis productiever? Of juist veel unieke kennis behandelen? Samen met Andries van der Leij, docent Social Neuroscience bij de Universiteit van Amsterdam en mede-oprichter van BrainsFirst bekijkt Bas van de Haterd deze keer een onderzoek van 3 Amerikaanse professoren van de Kogod School of Business en de Universiteit van Georgia.

Als je samen hebt gewerkt met een collega, raak je beter op elkaar ingespeeld.

De 3 onderzoekers werkten hier met een simpele aanname. Samenwerken leidt volgens hen tot gedeelde kennis tussen de samenwerkers. Als je samen hebt gewerkt met een collega, deel je kennis met die collega en raak je op elkaar ingespeeld. Je hebt bijvoorbeeld feitelijke kennis aan of van elkaar geleerd, of je hebt geleerd hoe je collega het liefst werkt en je collega snapt jou wat beter.

Key takeaways

Wat blijkt nou uit het onderzoek?

  • Teams met meer gedeelde kennis tussen de teamleden zijn succesvoller.
  • Hoe breder de kennis verdeeld is, dus hoe meer groepjes binnen een team een deel van de kennis hebben, hoe beter het team functioneert.
  • Hoe meer geïsoleerde leden in een team, die geen kennis delen met andere collega’s, hoe slechter het team functioneert.

Het onderzoek in het kort

De onderzoekers hebben gebruik gemaakt van een netwerkanalyse, dat kijkt hoe sterk verschillende knooppunten (nodes genoemd) met elkaar verbonden zijn in een groot netwerk. Als je Nederland vanuit de lucht bekijkt, kun je bijvoorbeeld stellen dat de nodes Amsterdam en Utrecht via de A2 sterker met elkaar verbonden zijn dan Amsterdam en Monnickendam, dat toch in afstand dichterbij ligt.

De hoogleraren onderzochten 1.942 unieke softwareprojecten.

In een team zijn de nodes de verschillende teamleden. Ze onderzochten 1.942 unieke softwareprojecten die met de Scrum-methodiek werken en daardoor via strakke protocollen en erg goed gedocumenteerd in een projectmanagementtool als Jira zijn vastgelegd. Het aantal keren dat teamleden in het verleden hadden samengewerkt, werd gebruikt als maat voor gedeelde kennis. De velocity, dus de snelheid waarmee een project succesvol is afgerond, werd vervolgens gebruikt als graadmeter voor succes.

  • Ieder project had een team van 6 tot 12 leden die exclusief op dat project zaten.
  • De teams werden ad hoc samengesteld, zodat developers regelmatig met elkaar samenwerkten, maar niet continu. Dus op het ene project wel, het andere niet.
  • De onderzoekers keken of de teams met veel gedeelde kennis of veel individuele kennis hun werk het snelst succesvol hadden afgerond.

De resultaten

De onderzoekers hebben geen toverformules gevonden die een garantie geven voor succes. De gevonden effecten zijn significant, maar niet heel sterk. Toch zijn de patronen zeer interessant te noemen.

  • Teams met meer gedeelde kennis tussen de leden zijn succesvoller. Dit gold zowel voor gedeelde kennis over het werk zelf als gedeelde kennis van elkaar.
  • Maar: de gedeelde kennis moet niet gecentraliseerd zijn bij slechts enkele teamleden van het team, terwijl de rest van de teamleden geen kennis deelt met anderen. Teams waarin de gedeelde kennis beter verdeeld is over veel leden, zijn succesvoller. Dit noemen de onderzoekers ‘verbonden teams’, met veel connecties tussen veel leden.
  • Hoe meer een team geïsoleerde leden bevat die met geen enkel ander teamlid gedeelde kennis hebben, bijvoorbeeld omdat ze helemaal nieuw zijn, hoe minder succesvol een team is.

De learnings

Er kunnen duidelijke learnings uit dit onderzoek gehaald worden, voor als we teams kunnen samenstellen uit een grotere vijver van werknemers.

  • Allereerst helpt het om ervoor te zorgen dat teams altijd tenminste enkele leden bevatten die in het verleden vaker met elkaar hebben gewerkt.
  • Het liefst is de gedeelde kennis wel verspreid. Werk dus niet alleen maar met ‘vaste duo’s’, maar zorg ervoor dat meerdere teamleden wel eens met elkaar hebben gewerkt.
  • Plaats niet alle nieuwe medewerkers bij elkaar. Dit leidt tot minder goede teams. Haal ze uit elkaar en rouleer iedere junior in verschillende meer ervaren teams, zodat je actief stuurt op kennisoverdracht van bestaande medewerkers naar nieuwe medewerkers.

Meer in het algemeen laat dit onderzoek zien dat teams niet alleen maar een som zijn van overlap en complementariteit in de hard- en soft skills van de teamleden. Ook gedeelde kennis en ervaring over taken en werkwijzen en ook over de eigenschappen en eigenaardigheden van de andere leden versterkt het team. We moeten wellicht meer gaan denken in samenwerkingsverbanden in plaats van alleen in individuen. Gedeelde kennis moet gezien worden als een asset van het bedrijf waar je actief op kunt (en moet) sturen.

Tot slot

Netwerkanalyse mag Google en Amazon groot hebben gemaakt, maar is nog terra incognita in HR. Deze pioniersstudie laat zien dat er inzichten uit te halen zijn die tot heldere beleidsadviezen kunnen leiden. Uiteraard moet dit onderzoek gerepliceerd worden met grotere datasets en het liefst ook met andere teams dan programmeurs.

Netwerkanalyse is nog terra incognita in HR.

Zaak wordt dat we samenwerken en dan beter gaan meten en bijhouden in de software die we nu tot onze beschikking hebben. De informatie die we hieruit halen kan niet alleen implicaties hebben voor hoe we teams samenstellen, maar ook voor bijvoorbeeld nieuw licht schijnen op uitstroom en tot herwaardering van bijvoorbeeld ervaren, oudere werknemers kunnen leiden. Zij delen immers vaak de meeste kennis met de rest van de organisatie.

Over deze rubriek

In deze nieuwe rubriek leggen Dr. Ilja Sligte (assistant professor aan de Universiteit van Amsterdam en Chief Science Officer van BrainsFirst) en Bas van de Haterd (onafhankelijk spreker en adviseur op het gebied van selectietechnologie) elke maand op een begrijpelijke manier een nieuw wetenschappelijk onderzoek uit dat relevant is voor het selecteren van medewerkers. 

Lees ook

‘Aandacht voor discriminatie lijkt te verslappen’

Geschreven door

Hij kwam met een steekwagen de Tweede Kamer binnengereden. Zó groot was inmiddels de stapel onderzoeken naar racisme en discriminatie. Stephan van Baarle, Kamerlid voor DENK, had ze allemaal in drie grote plastic dozen gestopt. Wanneer ging hier eens écht iets mee gebeuren, hield hij vervolgens zijn collega-Kamerleden voor.

Het was een opvallende actie, toen de Tweede Kamer vorige maand over de aanpak van racisme en discriminatie sprak. En niet helemaal onlogisch, want uit onderzoek dat vrijwel tegelijkertijd verscheen bleek het aantal meldingen en registraties van discriminatie in Nederland in 2021 voor het derde jaar op rij gestegen te zijn.

Het goede nieuws

Het goede nieuws daarbij: het was voor het eerst in járen dat de arbeidsmarkt níet de meeste meldingen opleverde. De meeste meldingen vonden plaats op het gebied van collectieve voorzieningen, zoals ziekenhuizen, gemeentelijke dienstverlening en de Belastingdienst (28%). Dit is vooral te verklaren door de coronamaatregelen, met name: het coronatoegangsbewijs en de mondkapjesplicht.

‘Door de krappe arbeidsmarkt klagen werknemers minder vaak over discriminatie bij werving en selectie.’

Er is ook een andere verklaring mogelijk, aldus de Monitor Discriminatiezaken van het College voor de Rechten van de Mens. En dat is: de krappe arbeidsmarkt. ‘Daardoor klagen werknemers minder vaak over beëindiging van een dienstverband of over werving en selectie’, schrijft het college. Alhoewel: ook in 2021 waren binnen het terrein arbeid opnieuw de meeste oordelen van het college gebaseerd op werving en selectie, net als in 2020 het geval was.

Vooroordelen voorbij

Het College ontwikkelde vorig jaar onder meer een training voor werkgevers om zonder vooroordelen mensen te werven en te selecteren en een groot meerjarenprogramma, Vooroordelen Voorbij.

‘Het valt vooral op dat er in mkb-organisaties weinig over discriminatie gesproken wordt.’

Of het genoeg is om van iedere werkplek een inclusieve werkplek te maken? Dat valt natuurlijk te bezien. Uit de vandaag verschenen Discriminatie Arbeidsmonitor 2022 van Nationale Vacaturebank blijkt bijvoorbeeld dat bijna 1 op de 5 Nederlanders tussen de 18 en 68 jaar wel eens sociale onveiligheid op de werkvloer heeft ervaren. En in 23% van de organisaties is het nog steeds onduidelijk waar mensen dan terechtkunnen.

‘Veel respondenten geven aan dat er binnen hun organisatie geen proces, meldpunt of vertrouwenspersoon aanwezig is om sociaal onveilig gedrag te melden, of dat dit bij hen niet bekend is’, aldus Sharita Boon, B2B Directeur bij DPG Recruitment, de opdrachtgever van het onderzoek. ‘Het valt vooral op dat er weinig over gesproken wordt in mkb-organisaties. Er is dus werk aan de winkel. Sociale veiligheid zou de norm moeten zijn binnen elke organisatie. En als er dan een onveilige situatie is, is het belangrijk dat mensen weten waar ze terecht kunnen en dat organisaties hier serieus mee omgaan.’

Collega’s spelen belangrijke rol

Als er discriminatie plaatsvindt op de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld bij werving en selectie, zijn mannen sneller geneigd zich uit te spreken en het aan te kaarten, blijkt uit het NVB-onderzoek. In 28% van de gevallen wordt er echter helemaal geen melding gemaakt of actie ondernomen.

‘In bijna 1 op de 3 situaties waar discriminatie plaatsvond, was het een collega die actie ondernam.’

Boon: ‘In 2021 werd in 39% van de gevallen van discriminatie geen actie ondernomen. Je ziet dat men zich wel uitspreekt, maar de stap om dit aan te kaarten als het jezelf overkomt blijft nog steeds erg groot. In bijna 1 op de 3 situaties waar discriminatie plaatsvond, was het een collega die actie ondernam. Ook het management speelt hierin een essentiële rol. Zij zijn verantwoordelijk voor een werkklimaat waarin feedback geven normaal is, en waar op de juiste manier gehandeld wordt als het nodig is. Alleen zo creëer je collectief een veilige en inclusieve werkomgeving.’

Ruim een derde van de Nederlanders (37%) verwacht dat discriminatie de komende jaren niet  vermindert, maar gelijk zal blijven of juist zal toenemen. ‘Zorgwekkend’, aldus Boon. ‘Juist in deze tijd waarin er steeds meer taboes worden doorbroken en de ‘zwijgcultuur’ steeds meer afbrokkelt, verwacht slecht 17% dat discriminatie op de werkvloer minder zal worden. Hier ligt een belangrijke verantwoordelijkheid voor organisaties om aandacht te blijven besteden aan dit thema en de veiligheid op de werkvloer te blijven waarborgen.’

Lees ook

Credit beeld boven: College voor de Rechten van de Mens

Bewezen: hoe referentiechecks helpen om eerlijk te selecteren

Geschreven door

Referentiechecks? ‘Complete tijdverspilling’, oordeelde Ed Nathanson een paar jaar geleden. Veel wijzer word je er meestal niet van, zei hij. En het is bovendien een onnodig obstakel in sollicitatieprocedures, waarin snelheid steeds belangrijker wordt. Maar uit nieuw onderzoek (gepubliceerd in het International Journal of Selection and Assessment) blijken zulke referentiechecks toch nog wel degelijk hun nut te hebben. Met misschien wel als belangrijkste conclusie: anders dan vaak gedacht, kunnen ze helpen gender bias te voorkomen.

Anders dan vaak gedacht, kunnen referentiechecks helpen gender bias te voorkomen.

Het onderzoek baseerde zich op een steekproef van ruim 4 miljoen referenties en competentiebeoordelingen voor bijna 1 miljoen sollicitanten. Daarbij ging het om gestructureerde, kwantitatieve en vertrouwelijke referentiechecks. En dat over allerlei functieniveaus en bedrijfstakken en over zowel stereotype mannen- als vrouwenbanen. Daarnaast was er ook nog een tweede steekproef. Die keek naar de woordelijke commentaren van 20.000 mensen die referentiechecks gaven voor 5.000 sollicitanten. Maar ook daar vonden de onderzoekers weinig sekseverschillen.

Effectief hulpmiddel

Daaruit concluderen de onderzoekers ‘dat referentiechecks gendervooroordelen in het wervingsproces kunnen verminderen en een effectief hulpmiddel kunnen zijn als je eerlijke en rechtvaardige praktijken voor personeelsselectie wil bevorderen.’ Vaak wordt gedacht dat referenten een onbewuste voorkeur voor mannen doorgeven, maar daar blijkt in dit grootschalige onderzoek dus geen sprake van. In elk geval: er was nergens een significant effect hiervan te zien.

‘Referentiechecks kunnen effectief zijn als je eerlijke praktijken wil bevorderen.’

‘Gestructureerde referentiechecks bieden hoop voor de vele vrouwelijke kandidaten die nog steeds worstelen om het glazen plafond te doorbreken’, reageert hoofdonderzoeker Dr. Cynthia Hendricks, Chief Analytics Officer van opdrachtgever SkillSurvey. ‘Ons onderzoek toont aan dat (semi-)gestructureerde referentiechecks een grote bijdrage leveren aan het minimaliseren van gendervooroordelen in verschillende sectoren en functietypes. Daardoor zijn zulke checks een krachtig hulpmiddel voor zowel recruiters als organisaties die op billijke wijze willen recruiten en hun DE&I-doelen willen bereiken.’

Letters of recommendation

Uit eerder onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de werkgevers gebruik maakt van referentiechecks in hun werving- en selectieprocedures, meestal door oud-leidinggevenden van de kandidaten te benaderen. Ook zogeheten letters of recommendation worden tot de referentiechecks gerekend. Onderzoek onder zulke brieven heeft wel eens aangetoond dat bij vrouwelijke kandidaten meer zogenoemde doubt raisers werden aangetroffen. Maar uit het SkillSurvey-onderzoek blijkt dat dus uiteindelijk geen bias in de hand te werken.

Referenties bij vrouwelijke kandidaten bevatten gemiddeld meer doubt raisers.

Het onderzoek baseerde zich overigens op een online platform, waar recruiters de contactinformatie van een kandidaat invullen, de kandidaat vervolgens via de mail de vraag kreeg 5 referenten op te geven, waarna deze automatisch een korte vragenlijst kregen voorgelegd. Die vragenlijst scoort de kandidaat dan op gemiddeld 26 gedragskenmerken, op een kwantitatieve 7-puntsschaal. Referenten kregen daarbij vertrouwelijkheid aangeboden; hun antwoorden worden anoniem en geaggregeerd doorgegeven aan de recruiter.

Lees ook

Grote namen nog steeds favoriet als werkgever, ook onder jongeren

Geschreven door

Shell ligt onder vuur vanwege een milieurechtszaak en gebrek aan klimaatambities, ING omdat het maar blijft investeren in fossiele brandstoffen, en KLM? Tja, waarom KLM eigenlijk níet? Maar in elk geval omdat het een van de grootste vervuilers van Nederland is, en weinig lijkt te (willen) doen om dat aan te pakken. Dus je zou misschien verwachten dat dit soort grote namen niet meer zo heel geliefd zijn bij de huidige jonge generatie, voor wie de toekomst van de planeet steeds belangrijker is. Toch?

De traditionele grote namen blijken ook onder jongeren nog altijd favoriet.

Uit onderzoek dat Intelligence Group recent heeft uitgevoerd voor het seminar Werf& Generatie Z aan zet blijkt dat de praktijk echter anders is. De grote namen blijken hier nog altijd favoriet, nog voor partijen als ASML en Google. Shell hoeft sowieso qua aantrekkingskracht niet echt te vrezen; het merk is bijna net zo populair als werkgever onder jongeren dan onder de totale beroepsbevolking.

Geen start-ups

Geen start- en scale-ups in deze lijst van bedrijven met een preferred employer-status onder jongeren, noch bekende werkgevers voor jongeren als Uber (Eats), Deliveroo of Gorillas, noch namen als Jumbo, Albert Heijn of McDonald’s. En ook voor de energietransitie ziet het er somber uit: bedrijven die hieraan bijdragen worden ook nauwelijks benoemd door jongeren.

Geen start-ups en scale-ups onder de preferred employers onder jongeren.

Het onderzoek werd uitgevoerd onder de ruim 600 meest favoriete werkgevers die in Nederland worden genoemd. Daarna keken de onderzoekers in hoeverre de voorkeur van de leeftijdsgroep 30-min afwijkt van die van de Nederlandse beroepsbevolking. Hiervoor zijn de data van ruim 16.000 ondervraagde personen gebruikt uit de laatste 4 kwartalen (Q2-2021 tot en met Q1-2022).

Rijksoverheid (iets minder) favoriet

De Rijksoverheid is, net als onder de totale Nederlandse beroepsbevolking, ook bij jongeren onder de 30 jaar de meest favoriete werkgever van Nederland. Van alle jongeren noemt 7,4% de Rijksoverheid als ‘preferred employer’, gevolgd door de politie met 7%. Onder de totale Nederlandse beroepsbevolking heeft 14% een voorkeur voor het Rijk. Dus onder jongeren boet de Rijksoverheid wel veel aan populariteit in. Dat geldt niet voor de politie, die zowel onder jongeren als onder de totale beroepsbevolking ongeveer even populair is.

De politie is bij jongeren ongeveer even populair als bij de totale beroepsbevolking.

Van de jongeren noemt 3,4% Shell als meest favoriet. Dat is weliswaar 22% mínder dan de totale beroepsbevolking doet, maar dus nog steeds opvallend vaak, gezien het veelgehoorde adagium dat jongeren niet meer zouden kiezen voor fossiele, milieuvervuilende industrie. Uit eerder onderzoek van Intelligence Group kwam al naar voren dat jongeren maar zeer beperkt de ‘klimaat footprint’ laten meewegen in hun keuze voor een werkgever en baan.

Populair

Wie zijn er verder (relatief meer) populair onder jongeren? Dat blijken namen als Parnassia, Bureau Jeugdzorg, EY, Transport en Logistiek Nederland, het UMC Amsterdam, Schiphol, Openbaar Ministerie, Raad voor de Kinderbescherming, AFAS Software, Ministerie van Buitenlandse Zaken, Deloitte, Universiteit Leiden, Erasmus MC, de Rechtspraak, Douane, UMC Utrecht, Jeroen Bosch Ziekenhuis, Apple, PWC, Lidl, Van der Valk Hotels, IKEA, Unilever, ING, ABN Amro, Gemeente Den Haag, bol.com en Netflix.

Ook uitzenders als Randstad en Adecco hebben nauwelijks een voorkeurspositie bij jongeren.

Ook hier dus: relatief veel grote namen. Snelgroeiende Nederlandse bedrijven als Adyen, Mollie, Booking.com of andere start- en scale-ups noemen jongeren niet of nauwelijks. En ondanks dat tienduizenden jongeren werken voor bedrijven als Uber (eats), Deliveroo, Domino’s, of Gorillas, noemen ze ook zelden zulke bedrijven als favoriet. Thuisbezorgd/Just Eat is nog de meest positieve uitzondering, met plek 120 op de ranglijst. Overigens hebben ook uitzenders zoals Randstad en Adecco nauwelijks een voorkeurspositie bij jongeren – behalve Young Capital dan, met positie 65.

Techniek blijft lastig

Opvallend aan de lijst is verder dat jongeren nauwelijks technische bedrijven als favoriet noemen. DAF, VDL, grote namen in de bouw- of aannemerswereld? Energiebedrijven? Ze schitteren door afwezigheid in de lijst. Opmerkelijk, zegt Geert-Jan Waasdorp, directeur van Intelligence Group. ‘Deze bedrijven en sectoren schreeuwen wel moord en brand om het personeelstekort én investeerden de afgelopen jaren tientallen miljoenen in initiatieven zoals het techniekpact.’

‘De techniek besteedt veel geld aan de inhuur van derden, in plaats van zelf bouwen aan het werkgeversmerk.’

Maar deze inspanningen vertaalden zich dus nog niet in hoge posities als favoriete werkgever. ASML (#8) is de enige uitzondering, samen met Philips (#15), die enige populariteit genieten. ‘Zorgwekkend’, noemt Waasdorp dat. ‘Gezien de uitdaging waar de samenleving en deze organisaties voor staan. Het is ook expliciet te wijten aan een te passieve rol die deze bedrijven nemen op de arbeidsmarkt en een te beperkte of zelfs desinvestering die zij doen in hun werkgeversmerk. Veel van het geld gaat nu verloren aan de inhuur van derden, in plaats van zelf bouwen aan het werkgeversmerk en gericht werven.’

Zorg best populair, maar dan….

Qua populariteit doen zorgpartijen het opvallend goed. Onder meer de GGZ (#10), Parnassia, Bureau Jeugdzorg, Jeroen Bosch ziekenhuis, het UMC Amsterdam en UMC Utrecht scoren relatief hoog onder jongeren. Goed nieuws voor de sector, die met grote personeelstekorten kampt. ‘Maar het grote probleem ligt dan ook niet aan de aantrekkelijkheid van het beroep of de sector’, aldus Waasdorp. ‘Een groter probleem is dat bijna de helft binnen 2 jaar gedesillusioneerd de sector verlaat. Het (ver)binden van jongeren aan een werkgever is in deze sector dan ook het echte probleem.’

De totale top-10 meest favoriete werkgevers onder jongeren:
  1. Het Rijk
  2. Politie
  3. ING
  4. Shell
  5. KLM
  6. Rabobank
  7. Belastingdienst
  8. ASML
  9. Google
  10. GGZ

Meer weten?

Op 28 juni geven drie experts een seminar in The Student Hotel in Amsterdam waarbij ze alles over Generatie Z met je delen. Wat kan Generatie Z aan jouw team toevoegen? En hoe integreer je ze het beste op je werkvloer? Ook niet onbelangrijk: hoe werf én behoud je deze generatie het makkelijkst? Je leert het hier allemaal.

Seminar

 

 

 

 

 

 

LinkedIn en Indeed domineren, Talent.com blijft mijlenver achter

Geschreven door

Bijna 100.000 mensen in 27 Europese landen zijn ervoor ondervraagd. Maar Talent.com? De naam doet bij bijna niemand een belletje rinkelen. De jobaggregator kondigde eind 2019 met veel bravoure aan om de internationale arbeidsmarkt te veroveren en een serieuze uitdager te worden van Indeed (en LinkedIn). Maar tot nu toe blijkt alleen in Noorwegen enige bekendheid opgebouwd.

Tot nu toe blijkt alleen in Noorwegen enige bekendheid opgebouwd.

Op de vraag ‘Welke vacaturesites zou u gebruiken om een nieuwe baan te zoeken?’ antwoordde 18,7% van de Europese respondenten LinkedIn, en 19,5% noemde Indeed. Talent.com kwam alleen in Noorwegen tot 2,7%, en in Portugal tot 0,9%. Maar in alle andere onderzochte landen kwam de score niet boven de 0,1% uit. Oftewel: minder dan 1 van de 1.000 noemt (spontaan) Talent.com (of de vorige naam: neuvoo.com) als place to go. In 16 van de 27 onderzochte landen werd talent.com zelfs helemaal niet genoemd. Dit ondanks de vele tientallen miljoenen die venture capitalists de afgelopen jaren in het bedrijf hebben geïnvesteerd.

LinkedIn en Indeed domineren

De hegemonie van LinkedIn en Indeed gaat dan ook door, blijkt uit het onderzoek van Intelligence Group. Beide sites steken er in vrijwel heel Europa met kop en schouders bovenuit als de most preferred  jobboards onder de beroepsbevolking. Op behoorlijk gepaste afstand volgen sites als Infojobs (dat vooral in Spanje en Italië populair is), en Monster en StepStone, die beide nog in veel Europese landen actief zijn, maar nauwelijks nog ergens een dominante positie over hebben.

Indeed is met name in West-Europa sterk, blijkt uit het European Talent Intelligence Manual 2022, dat op 23 juni officieel zijn presentatie kent. Denk aan: Engeland, Ierland, Nederland, Frankrijk, Zweden en Duitsland. Ook in Italië timmert Indeed flink aan de weg. In Oost-Europa, Spanje, Portugal en deels Scandinavië speelt Indeed een veel minder grote rol van betekenis. In deze landen zijn het met name lokale jobboards die de dienst uitmaken.

Spam van recruiters

Focussen we nog even op LinkedIn, dan valt de sterke positie op in bijvoorbeeld Zweden, Noorwegen, Nederland, Spanje, Letland en Italië. In Oost-Europa speelt LinkedIn doorgaans een meer beperkte rol, al is de site in deze landen Indeed meestal nog wel de baas. Verder valt op dat LinkedIn door slechts 18% van de Engelsen als preferred wordt genoemd, terwijl Indeed door 74% wordt genoemd. Opvallend, ‘omdat in het verleden LinkedIn veel meer domineerde in Engeland’, aldus Geert-Jan Waasdorp, CEO en Europees arbeidsmarktspecialist bij Intelligence Group.

Meerdere oorzaken kunnen hieraan ten grondslag liggen, zegt hij. ‘Zoals het feit dat LinkedIn gedomineerd wordt door white collar workers – en dat is slechts een beperkt deel van de beroepsbevolking -, LinkedIn steeds meer een sourcingskanaal wordt en dat talent de site steeds meer links laat liggen vanwege de spam door recruiters.’

‘De ontwikkeling in Engeland kan erop duiden dat LinkedIn over z’n hoogtepunt is.’

De ontwikkeling in Engeland kan erop duiden dat LinkedIn ‘over zijn hoogtepunt heen is’, aldus Waasdorp. ‘Wel is LinkedIn, meer dan Indeed bijvoorbeeld, een wervingskanaal dat je breed Europees kunt inzetten, al negeer je daarmee dan wel weer het overgrote deel van het niet-Engelstalige Oost-Europese white collar talent.’

Meer weten?

Op 23 juni presenteert Intelligence Group het rapport: European Talent Intelligence Manual 2022, in meerdere talen. Om de eerste versie direct te ontvangen, kun je hier alvast gratis het rapport bestellen.

Lees ook

Nederland in Europese krapte-top (maar ook nog relatief veel mogelijk)

Geschreven door

Ja, de situatie op de Nederlandse arbeidsmarkt is momenteel ongekend moeilijk. Het is krap – krapper – krapst. Overal waar je kijkt zijn het personeelstekorten die de klok slaan. Alleen in Tsjechië en Duitsland is het Europees gezien op dit moment nog een graadje erger, aldus recent onderzoek van het UWV en Europees statistiekbureau Eurostat onder 18 Europese landen.

In Tsjechië zijn zelfs bijna 2 keer zoveel vacatures als werklozen.

Uit het onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat in Tsjechië bijna 2 keer zoveel vacatures als werklozen zijn. Opvallend is dat er op het moment van onderzoek (eind 2021) alleen in Tsjechië, Duitsland en Nederland meer vacatures waren dan werklozen. In de overige 15 landen waren er juist meer werklozen dan vacatures. In sommige landen was het aantal open vacatures in vergelijking met het aantal werklozen zelfs zo laag dat er eerder sprake was van een zeer ruime arbeidsmarkt.

Wie nog beschikbaar

Maar er is ook een andere kant aan het verhaal van onze krappe arbeidsmarkt. En dat is dat er in Nederland nog wel veel mogelijkheden liggen. Zo kent ons land verhoudingsgewijs een groot ‘onbenut arbeidspotentieel’, aldus het onderzoek. Want ondanks de lage werkloosheid zijn er nog veel deeltijdwerkers die meer zouden kunnen én willen werken.

Op Zwitserland na zijn er nergens zoveel onderbenutte deeltijdwerkers als in Nederland.

Het onderzoek vergeleek voor die conclusie de Eurostatgegevens voor 31 Europese landen. En dan blijkt Nederland dus wel een relatief laag werkloosheidspercentage te hebben (3,6%), maar tegelijk een onbenut arbeidspotentieel dat rond het gemiddelde ligt. Op Zwitserland na blijkt Nederland bijvoorbeeld het hoogste percentage onderbenutte deeltijdwerkers te hebben (5%; van het onbenut arbeidspotentieel in Nederland bestaat 42% uit onderbenutte deeltijdwerkers, het hoogste aandeel van Europa).

Beter benutten van potentieel

Daar liggen dus nog kansen voor de Nederlandse arbeidsmarkt, aldus de onderzoekers. ‘Daarom is het belangrijk om het onbenut arbeidspotentieel beter te benutten. Nederland heeft relatief veel meer onderbenutte deeltijdwerkers dan bijvoorbeeld Tsjechië en Duitsland, waar de arbeidsmarkt ook erg krap is. Werkgevers moeten zich daarom creatief en flexibel opstellen om dit deel van het onbenut arbeidspotentieel te kunnen inzetten. Denk aan het aanpassen van werkroosters. Medewerkers die meer willen werken, kúnnen dan ook meer werken.’

Lees ook

Qua diversiteit nog lange weg te gaan: slechts 1 op 7 zet hiervoor doelen in zijn wervingsplannen

Geschreven door

Diversiteit begint bij recruitment, zou je misschien zeggen. Nou nee, zeggen Nederlandse organisaties. Althans, slechts 1 op de 7 heeft doelen op het gebied van diversiteit tot onderdeel van zijn wervingsbeleid gemaakt, aldus een onderzoek onder 10.000 werknemers uit 10 landen. Waar voor andere beleidsterreinen van de organisatie diversiteit veel vaker deel uitmaakt van de doelen, is het voor recruitment dus nog blijkbaar sappelen.

Van de 10 onderzochte landen eindigt Nederland op de vijfde plaats.

Mexico komt in het onderzoek opvallend genoeg naar voren als het land waar diversiteit al het meest volwassen is. Werknemers waarderen daar de houding tegenover en benadering van diversiteit van hun werkgever zeer hoog – het land staat bovenaan in 6 van de 14 onderzochte categorieën, scoorde 113 punten van een mogelijke 140 en werd vooral gewaardeerd om de inspanningen om alle personeelsleden dezelfde kansen te bieden. Ter vergelijking: van de 10 onderzochte landen eindigt Nederland met 89 punten uiteindelijk op de vijfde plaats, na Mexico (dus), Ierland, Spanje en de VS.

Weinig oog voor handicaps

Een verbetermogelijkheid voor Nederlandse werkgevers ligt in het het treffen van voorzieningen voor mensen met zichtbare of verborgen handicaps. Nederland is daar – samen met Zweden – het slechtste in. Althans, volgens de Nederlandse en Zweedse respondenten. Nederlandse werknemers geven ook lage waarderingen over hun werkgevers waar het gaat over bijvoorbeeld betaald verlof voor prenatale of vruchtbaarheidsafspraken, slechter dan werknemers in de VS, Spanje en Mexico.

diversiteit

‘Nederland staat vaak bekend als een vooruitstrevend land’, aldus een Essity-woordvoerder. ‘Maar het lijkt erop dat er in bepaalde opzichten nog veel moet gebeuren om ervoor te zorgen dat werkplekken zo inclusief mogelijk zijn.’ Zo blijkt uit het onderzoek dat slechts 19% van de Nederlandse bedrijven een nultolerantie ten aanzien van pesten lijkt te hanteren (onder alle 10 landen: 49%). En slechts iets meer dan een kwart (29%) van de Nederlandse werknemers vindt dat alle medewerkers zichtbare erkenning krijgen voor hun prestaties.

diversiteit

Ook in andere landen nog veel te doen

Niet alleen in Nederland blijkt trouwens nog veel te doen als het gaat om diversiteit in recruitment. Dat geldt volgens het onderzoek ook voor de andere landen. Zo denkt nog geen kwart van de 10.000 ondervraagden dat zijn werkgever zich specifiek richt op minderheden in zijn werving. Ook ziet nog niet een derde op de eigen werkenbij-site iets terug van diversiteit. Training op het gebied van diversiteit? Nog niet 1 op de 3 denkt dat het in de hele organisatie plaatsvindt. Maar internationaal gezien zegt wel 62% van de respondenten dat hun werkgever juist actief mensen werft met verschillende achtergronden.

Lees ook