Anke Reusken (Kruidvat): ‘Werken met je vrienden, dat maakt ons echt uniek’

Geschreven door

Wil je weten hoe je Generatie Z moet werven, dan ben je bij Anke Reusken aan het juiste adres. Als manager Employer Branding & Employee Experience bij AS Watson Health & Beauty Benelux (bekend van Kruidvat, Trekpleister en ICI PARIS XL) doet ze feitelijk niet anders. ‘Van ons personeelsbestand van zo’n 23.500 medewerkers bestaat 83% uit jongeren, Generatie Z en nu ook Generatie Alpha, die vaak al vanaf hun veertiende bij ons komen werken’, vertelde ze vorige week tijdens het Arbeidsmarkt Trends Event in een goed gevulde zaal van het Van der Valk in Utrecht.

‘Van ons personeelsbestand van zo’n 23.500 medewerkers bestaat 83% uit jongeren.’

En wil je die jonge mensen niet alleen vinden, maar ook binden, dan zul je dus innovatief moeten zijn, maakte ze duidelijk. Het mogen ‘solliciteren met je bestie‘, compleet met duo-shirt, en inmiddels een grote hit, is daar maar één voorbeeld van. ‘We gingen een paar jaar geleden in gesprek met onze bijbaners over de vraag: wat maakt nou dat je bij Kruidvat komt werken? Bijna unaniem kwam daaruit: het werken met vrienden. Dat is toen dus onze rode draad geworden. Ik denk dat het ons ook uniek maakt. De jonge doelgroep vindt het meestal ook spannend om te solliciteren. Die drempel verlagen we zo enorm.’

Eigen muziek

Samen solliciteren betekent trouwens ook: ze samen aannemen, vertelt Anke Reusken. ‘Het gebeurt nooit dat we zeggen: jij wel, maar jij niet. In die zin hebben we hiermee ook wel een maatschappelijke rol, denk ik: je geeft mensen sneller een kans die dat anders misschien niet zo snel hadden gehad.’ En samen aannemen betekent ook: zoveel mogelijk samen laten werken. ‘We doen er alles aan om ze samen in te roosteren. En werken ook veel vaker met vulploegen ‘s avonds, als de winkeldeuren dicht zijn. Dan kunnen ze hun eigen muziek draaien, en een beetje lol hebben met elkaar.’

Maar daar houdt het natuurlijk niet bij op. Zo is ook solliciteren via whatsapp mogelijk, en is de werkenbij-site vooral ingericht op jongeren, die met de (realtime) locatiezoeker snel een vestiging in de buurt kunnen vinden. ‘Je kunt daarmee gewoon swipen door vacatures bij jou in de buurt, en daarna supersnel solliciteren’, legt ze uit. Ook is er tegenwoordig geen dik arbeidscontract meer, maar een onepager arbeidsovereenkomst, met een QR-code voor wie meer wil weten. En kunnen studenten die in een andere stad gaan studeren via een verhuisservice heel makkelijk hun bijbaan daar voortzetten.

‘Vulploegen werken steeds vaker als de winkeldeuren dicht zijn. Kunnen ze een beetje lol hebben met elkaar.’

En ‘omdat we ons heel bewust zijn dat we met kinderen werken’ kwam er ook ‘iets heel simpels’ als een brief gericht aan ouders van jongeren die net voor Kruidvat gaan werken, om hen uit te nodigen actief in gesprek te gaan en zo hun vertrouwen te winnen. ‘Het is iets heel kleins, maar heeft een mega-effect in de hele journey. Het wordt heel goed ontvangen.’ Met een app weet de keten trouwens ook de no-show van de jongeren terug te dringen. ‘We hebben een pre-boarding-video ontwikkeld met een cadeautje als je hem tot het eind aan toe afkijkt. De uitspeelratio daarvan is nu al 75%.’

Online carrièrecoach

Recent initiatief is daarnaast WatsonNext, de recent gelanceerde online carrièrecoach. ‘Omdat we merkten dat onze medewerkers het soms moeilijk vonden om te snappen wat er allemaal nog meer mogelijk was binnen onze winkels, maar ook daarbuiten. We willen hen helpen hun loopbaan zelf te sturen. In onze eigen collega’s zit ontzettend veel potentieel. Die wil je helpen een weg te vinden door je organisatie heen.’

Dat potentieel wil de organisatie ook steeds beter in kaart brengen. Zo experimenteren ze nu bijvoorbeeld met de geavanceerde assessments van Neurolytics waarmee aan de hand van spiervertrekkingen in het gezicht iemands engagement en organisational fit te bepalen zouden zijn. En werken ze ook met een cultural fit scan en een cognitieve capaciteitentest. ‘Daarin zit geen goed of fout’, benadrukt Reusken. ‘Zo’n 700 van onze medewerkers hebben die vragenlijst ingevuld. Daaruit is het kernprofiel ontstaan. Daar leggen we de kandidaten vervolgens naast.’ En met resultaat, vertelt ze: het verloop na 6 maanden is hiermee aanmerkelijk gedaald.

Als het gaat om marketing zie je een beweging van product- naar merkmarketing, waarbij via storytelling en social advocacy wordt gemunt op een hoge customer love score. Maar diezelfde beweging is in employer branding te zien, zegt Anke Reusken. ‘Merken die zichzelf menselijker en persoonlijker presenteren naar de buitenwereld, trekken ook medewerkers aan die zich verbonden voelen met de kernwaarden en persoonlijkheid van de organisatie. Employer branding draait niet meer alleen om arbeidsvoorwaarden en carrièreperspectieven, maar steeds meer om het gevoel van trots en verbondenheid dat een collega kan ervaren door onderdeel van het merk te zijn. En daarmee wordt een gepersonaliseerde benadering in de employee journey ook steeds belangrijker.

  • Luister hier naar wat Anke Reusken allemaal nog meer te zeggen had, onder meer over het belang van video:
  • Bekijk hier alle foto’s van het Arbeidsmarkt Trends Event.

Mathijs Bouman: ‘Ik zie dingen gebeuren die de krapte alleen maar erger maken’

Geschreven door

Een faillissement zoals dat van Blokker onlangs, of Bristol of Game Mania eerder? Een uitkomst, zegt Mathijs Bouman bijna jubelend. Precies wat onze arbeidsmarkt nodig heeft. ‘Die mensen kunnen dan weer aan de slag in een sector die nog wel groeit. De OESO ziet eigenlijk overal in de wereld een afname van de arbeidsproductiviteit, en zegt dat eigenlijk maar 5% van alle bedrijven in een sector nog zorgt voor groei. Dat betekent dat we juist méér concurrentie moeten hebben. In Nederland creëren we nu een soort compensatiemaatschappij. Maar failliet gaan is helemaal niet zielig, het zou juist vaker moeten gebeuren.’

‘Failliet gaan is helemaal niet zielig, het zou juist vaker moeten gebeuren.’

Zorgen over toenemende werkloosheid die dat met zich meebrengt? Volgens Mathijs Bouman zijn ze allemaal overtrokken, zo vertelde hij vorige week tijdens het Arbeidsmarkt Trends Event van Werf& (en later in een podcast) in het Van der Valk in Utrecht. ‘In 1971 was de arbeidsparticipatie nog 56,7%. Die is nu gestegen naar maar liefst 84,8%. Dat betekent dat maar 15% van de potentiële beroepsbevolking niet werkt en ook geen werk zoekt. En dat zijn voor het overgrote deel mensen die dat ook helemaal niet willen of nodig hebben.’

Vrouwen en VUT’ters

In de afgelopen decennia hebben we op de arbeidsmarkt steeds wel een nieuwe groep kunnen aanboren, schetste Bouman verder. In de jaren 70 waren het de vrouwen die massaal de arbeidsmarkt betraden, in de jaren 80 gevolgd door WAO’ers en WW’ers, voor wie de regels strenger werden. In de jaren 00 van deze eeuw volgde daarna de verhoging van de pensioenleeftijd en de afbouw van de VUT, wat ook veel ouderen langer aan het werk hield. Waarna een sterke groei van flex en zzp in het vorige decennium nog eens zorgde voor groei van de participatie.

Maar al die groei lijkt nu toch wel zijn piek te hebben bereikt, betoogde Bouman. Veel mogelijkheden ziet hij niet om nóg meer mensen aan het werk te krijgen. ‘De mensen zijn op’, zei hij. ‘Er is geen groep meer te vinden, ook niet als je heel goed zoekt. Hooguit dan de 68-plussers, voor wie als je ze in dienst neemt nauwelijks regels gelden. Of deeltijders meer laten werken. Maar dat is ook heel lastig. Zelfs als het gaat om kinderen staan we in Nederland bovenaan in Europa. Nergens anders hebben zoveel kinderen een baantje als hier. Ik denk zelfs vaak dat het iets te aantrekkelijk is geworden, en het ten koste gaat van de onderwijsprestaties.’

Bijzonder weinig werklozen

En wat als de werkloosheid gaat stijgen? Mathijs Bouman zegt het voorlopig niet gebeuren. ‘Het CPB zegt dat dit volgend jaar gaat gebeuren. Maar dat is alleen maar omdat ze ermee rekenen dat het werkloosheidsevenwicht op lange termijn op 5% ligt. En nu ligt het percentage al jaren veel lager. Dus het zal toch ooit wel weer moeten gaan stijgen, verwachten ze.’ Zelf denkt hij er echter anders over. ‘Hun verwachting is nu al jaren niet uitgekomen. Elke keer is er een lagere werkloosheid.’

mathijs bouman 4 kwartalen krimp achter elkaar niet meer voorgekomen sinds jaren 60/70 dus zelfs niet in de ellendige jaren 80, zelfs niet bij de kredietcrisis, of in de covidcrisis je kunt zeggen we komen uit de langste recessie ooit heel gek de verkiezingen gingen ook niet over hoe komen w uit de recessie mensen maakten zich zorgen over inflatie en migratie maar niet hier over hoe komt dat? omdat iedereen werk heeft en dat is echt wel bijzonder vroeger jeugdwerkloosheid echt een thema kreeg de economie een schopje, dan rolde de werkloosheid minutenlang over het veld nu krapte zo erg dat krimp geen invloed heeft op de werkloosheid de wrkloosheid nog steeds lager dan aantal vacatures

Sterker nog: we hebben net een ongekende periode van economische krimp achter de rug, betoogt hij. En nóg steeg de werkloosheid nauwelijks. ‘Vier kwartalen van krimp achter elkaar, dat was niet meer voorgekomen sinds de jaren 70. Dus zelfs niet in de ellendige jaren 80, zelfs niet bij de kredietcrisis. Maar mensen maakten zich er nauwelijks zorgen over. Wel over inflatie en migratie, maar hier niet over. De verkiezingen gingen dan ook helemaal niet over: hoe komen we uit die langste recessie ooit? En hoe komt dat? Precies, omdat iedereen werk heeft. En dat is echt wel bijzonder, dat beseffen we misschien niet genoeg.’

‘Krapte verdient meer aandacht’

Over de verkiezingen gesproken: die maken de situatie er niet direct rooskleuriger op, aldus Bouman. ‘Ik zie juist veel dingen gebeuren die de krapte alleen maar erger maken. Ik ben echt wel verbaasd dat er zo weinig aandacht is voor de krappe arbeidsmarkt. Vooral omdat ze zelf zoveel plannen maken. Maar elke keer lijken te vergeten dat daar ook mensen voor nodig zijn.’ En het kabinet spreekt zichzelf ook vaak tegen, merkt hij. ‘Dan roepen ze bijvoorbeeld wel tot de 5 sterkste economieën van de wereld te willen behoren, maar schaffen ze tegelijk het Groeifonds af. Zo doen ze eigenlijk steeds het tegenovergestelde van wat ze roepen.’

En ook de ‘jacht op migratie’ maakt het niet makkelijker voor de arbeidsmarkt, ziet hij. ‘Het kabinet is bezig met een leuk experiment’, zegt hij, ietwat cynisch. ‘Zou het nóg krapper worden als we migratie aan banden leggen? Nou, ik weet de uitkomst al wel.’ De potentiële beroepsbevolking stijgt volgens de verwachtingen tot 2070 nog steeds met zo’n 5%. Zou je echter migratie beperken, dat zou het wel eens een krimp van 10% kunnen betekenen. En zonder de kinderen van al die migranten heb je het zelfs over een min van 25%. ‘Dat kan de arbeidsmarkt natuurlijk nooit aan, dat gaat niet lukken.’

Vast minder vast?

En nu we het toch over politiek hebben: Mathijs Bouman hekelde ook meteen de zzp-regelgeving, en de ‘jacht op de zzp’er’. ‘Terwijl het altijd ging om een uitruil: flex minder flex, vast minder vast. Maar het tweede deel van die uitruil lijkt wel helemaal vergeten te zijn. De ontslagbescherming in Nederland is heel hoog, op Tsjechië na de hoogste van Europa. Terwijl bij een tijdelijk contract we alleen Oostenrijk en Ierland onder ons hoeven te dulden. Ook de Raad van State is hier niet blij mee, en wees er al op dat de wetgever voorbij gaat aan de vraag hoe het vaste contract aan te passen om meer mensen aan het werk te krijgen.’

mathijs bouman

‘In Oostenrijk tellen ze letterlijk de verbruikte calorieën om te bepalen of je een zwaar beroep hebt.’

We leven in Nederland sowieso steeds meer in een soort ‘vakbondsframe’, schetste hij. ‘We horen veel over ‘doorgeschoten flex’ en dat er meer vaste banen nodig zijn. In werkelijkheid is het aantal vaste contracten de laatste jaren juist heel hard gestegen. Maar de FNV mag trots zijn: zelfs de VVD heeft dit frame overgenomen. Nog zoiets: schijnzelfstandigen. Ze zijn er heus wel, maar zeker geen miljoen, zoals je wel eens hoort. En de 30-urige werkweek, dat wordt denk ik de nieuwe meme. Of ‘zware beroepen’. In Oostenrijk tellen ze daarvoor letterlijk de calorieën die je nodig hebt, hier wordt het gewoon een uitruil.’

Blijf op de hoogte en meld je aan voor onze nieuwsbrief

"*" geeft vereiste velden aan

Privacyverklaring*
Nieuwsbrief*
Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

‘Gooi die diploma’s weg’

Goed, maar hoe moet het dan wél? Hoe krijgen we de arbeidsmarkt weer aan de praat? De demografie liegt niet, maar hoe zorgen we dat we de krapte wel overwinnen? Mathijs Bouman zegt in elk geval veel te zien in meer skills based hiring. ‘We moeten ook op zoek naar mensen zonder diploma, en meer denken in vaardigheden. Gooi die diploma’s nou eens het raam uit. Bij de overheid staat bij elke vacature een opleidingseis. Brug- en sluiswachter, cateringmedewerker, waarom staat daar mbo-niveau bij? Omdat ze dat veld nu eenmaal moeten invullen. Maar is dat echt nodig voor de functie?’

En de andere oplossing ligt volgens hem toch echt in: verhogen van de arbeidsproductiviteit. Oftewel: met minder mensen meer maken. ‘Alleen lijken we dat te zijn verleerd. Ondanks alle automatisering en A.I. Het CPB verwacht dat het nu echt wel gaat stijgen. Maar dat verwachten ze al jaren, en het gebeurt maar niet.’ Er is hierbij trouwens ook goed nieuws te melden, zei hij. Wereldwijd zitten we nog steeds in de kopgroep. ‘Wij zitten aan de grens van wat mogelijk is. Alleen: het groeit niet meer.’

‘Wij zitten aan de grens van wat mogelijk is. Alleen: het groeit niet meer.’

En om die groei wel te bereiken zouden we volgens hem eens wat minder moeten treuren als er een bedrijf omvalt. ‘Dat is eigenlijk mijn opdracht aan iedereen in het land: we moeten meer banen vernietigen, dan gaat het daarna weer goed met de economie. Het slimme voor heel Nederland is: veel meer investeren, onder andere in robottechnologie, en bedrijven mentaal belonen als ze mensen ontslaan. Want zo komen weer mensen beschikbaar. En kunnen we weer gaan werken aan echte groei.’

  • Luister in deze podcast naar wat Mathijs Bouman nog meer te zeggen had:

Wat maakt ‘project-recruitment’ anders dan ‘gewoon’ recruitment? (En hoe pakt dat uit in de praktijk?)

Geschreven door

Soms is een project zo groot, of zo specifiek, dat jouw eigen recruitmentafdeling het er niet zomaar even bij kan doen. Dan kan project-recruitment een uitkomst zijn. Dan besteed je de werving en selectie van het project uit aan een externe partij, wat niet alleen tijd en kosten bespaart, maar ook flexibiliteit en schaalbaarheid kan bieden, specifieke expertise, en transparantie en meetbaarheid. Ook voor de kandidaatervaring kan project-recruitment een uitkomst zijn, omdat je vaak grote aantallen wilt werven in een korte periode, en dan gedegen kennis van het project – ook voor de kandidaat – onontbeerlijk is.

‘Een groot nieuw project bemensen, dat kunnen niet alle bedrijven erbij doen.’

‘De meeste bedrijven hebben zelf wel recruiters in dienst, maar een groot nieuw project bemensen, dat kunnen ze er niet altijd bij doen’, legt Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer uit, die zich met EN HR Solutions juist specialiseerde in het verzorgen van zulk project-recruitment. Een expertise die steeds meer aan belang wint, nu steeds meer organisaties projectgestuurd werken, en dus vaak een tijdelijk grote behoefte hebben. ‘Wij ontzorgen een recruitmentteam dan, waarbij de dienstverlening altijd tijdelijk van aard is, dus met een kop en een staart. Denk aan de opening van een nieuwe locatie, of de start van een apart bedrijf.’

Inpluggen

Project-recruitment is een speciale vorm van recruitment process outsourcing, vult ‘Strong Original’ Ellen van Buiten aan. ‘We werken dan echt als verlengstuk van de eigen recruitmentafdeling, als collega’s van het interne team. Waarbij we aan de achterkant natuurlijk wel inpluggen, zodat we ondersteuning van het hele team hier kunnen krijgen, en bijvoorbeeld alle middelen kunnen inzetten op het gebied van sourcing en employer branding. Flexibel en schaalbaar, transparant en meetbaar. Dat is heel wat anders dan als je bijvoorbeeld zo’n project via een werving- en selectiebureau van mensen zou willen voorzien.’

‘Er komt bij ons dus ook altijd een projectmanager bij kijken, die regie houdt.’

Voorbeelden die het bedrijf onder handen heeft genomen zijn onder meer het vervullen van seizoensbehoeftes in een groot callcenter, of de uitrol van een shop-in-shop-concept voor een telefoonbedrijf, waarbij ineens 800 mensen geworven moesten worden. ‘Het is fijn voor de opdrachtgever om dan via ons flexibiliteit te hebben. Het vraagt overigens ook echt iets van projectmanagement. Er komt bij ons dus ook altijd een projectmanager bij kijken, die regie houdt.’

De techniekers van Unit T

Een van de andere voorbeelden van de afgelopen 2 jaar was Unit-T, een 1.200 medewerkers tellend Belgisch bedrijf, dat groot is in implementatie en begeleiding van nieuwe technologieën op het gebied van bijvoorbeeld ICT, energie, security en telecom, en eigenlijk doorlopend op zoek is naar technisch talent – ‘techniekers’, zoals ze dat in Vlaanderen noemen. Ze klopten aan bij EN HR solutions niet alleen voor de werving van veel starters, maar ook om de achterdeur dicht te zetten. ‘Het gaat hier namelijk om een doelgroep waar veel aan getrokken wordt’, aldus Honnef-Kuytenbrouwer.

Unit T is op zichzelf al een projectorganisatie. Werken met project-recruitment was hen dus niet helemaal vreemd. ‘Maar op een gegeven moment hadden ze zicht op 1 project, waarvoor ze 600 mensen moesten werven’, vertelt Van Buiten. ‘Dat was natuurlijk een hele uitdaging. Dat hebben we toen helemaal apart aangevlogen, met een eigen ATS, en een eigen speciale landingspagina voor dit project, met search-capaciteit op de achtergrond erbij. En daar ook dashboarding aan gekoppeld, zodat we het hele project van sollicitatie naar de hire konden volgen. Dat is uiteindelijk een groot succes geworden, we hebben de resultaten meer dan behaald.’

Afgerond is afgerond

Het eerste project voor Unit-T zit momenteel in de afrondende fase. Er is dankzij het succes ook nog een tweede project uit voortgekomen, waarbij nog eens ‘een paar honderd operationele techniekers moesten worden geworven’, aldus Van Buiten. Maar ook hier is een duidelijke deadline afgesproken. ‘Als het is afgerond, is het ook echt afgerond. We dragen dan de hele database plus het ATS over, dat we hebben gebouwd uit naam van de organisatie. Al kijk je dan natuurlijk nog wel of er nazorg nodig of gewenst is. Zo’n transitiefase is altijd maatwerk.’

‘Een grote vaste recruitmentafdeling vinden veel bedrijven momenteel doodeng.’

Veel corporate recruitmentafdelingen zijn de laatste jaren qua omvang onder druk komen staan, onder meer na corona. ‘Bedrijven willen de overhead zo laag mogelijk houden, en vinden het moeilijk hun behoefte in te schatten’, legt Honnef-Kuytenbrouwer uit. ‘Een grote recruitmentafdeling vinden ze daarom doodeng. Dan kan project-recruitment vaak echt een uitkomst zijn. Bovendien blijkt de kwaliteit meestal zeer hoog. Bij Unit-T merken we bijvoorbeeld een laag uitvalpercentage in de training, doordat we een streng assessment aan de poort doen.’

Versnellers en vertragers

Grote projecten zijn voor veel corporate recruitmentafdelingen al gauw te veel werk. Maar kan een organisatie als EN HR solutions eigenlijk zelf wel elk project aan? ‘Ja, in principe wel’, zegt Honnef-Kuytenbrouwer overtuigd. ‘Het is voor ons natuurlijk ook een project, met een projectteam en een projectmanager. Maar wij kunnen vaak snel opschalen, en proberen al aan de voorkant helder te krijgen wat nodig is om het goed tot de eindstreep te krijgen. Het succes zit echt al aan die voorkant, in die onderzoeksfase. Dan kunnen we ook al laten zien hoe we het willen gaan aanpakken, en waar we eventueel versnellers en vertragers zien.’

‘We willen al aan de voorkant helder krijgen wat nodig is om het project goed tot de eindstreep te krijgen.’

Afhankelijk van het project gaat het hierbij overigens om Total Talent Acquisition, dus de werving van zowel vast als flex personeel. Bij het project-recruitment voor Unit-T was dit bijvoorbeeld het geval. ‘Voor ons maakt dat in principe niet uit’, aldus Van Buiten. ‘Het hangt af van wat de klant wil: of ze alleen tijdelijk mensen voor dat project willen, of denken ook na het project nog mensen intern te kunnen plaatsen. Wij kunnen het allemaal volledig voor ze verzorgen.’

Lees ook

Maarten Hansson: ‘Kijk naar werk als geheel in plaats van naar individuele medewerkers’

Geschreven door

The Monkey Rock is de gloednieuwe podcast van én voor recruitment leaders. In deze eerste aflevering van een serie van 6 gaat het over de vraag: is het Total Talent Acquisition of toch liever Total Talent Management? Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR Solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group) gaan daarover 28 minuten lang in gesprek met Maarten Hansson, expert in Workforce Management, met ervaring bij bedrijven als Philips en Novartis. Hij vertelt daarnaast over zijn rol als oprichter van Workforce Insights en geeft waardevolle adviezen om grip te krijgen op je workforce. Lees in deze blog een korte samenvatting.

Ken jij jouw workforce écht?

‘Alles begint met zichtbaarheid’, aldus Hansson. Zonder helder inzicht van wie er in je organisatie werkt zoals freelancers, flexwerkers en externe leveranciers loop je het risico blind te blijven voor problemen en inefficiënties. Hij adviseert daarom om altijd te starten met een ‘current state assessment’. Dit betekent dat je de organisatie in kaart brengt om duidelijkheid te krijgen over wie toegang heeft tot systemen en locaties, wie verantwoordelijk is voor specifieke taken en waar mogelijk gaten zitten.

Maarten Hansson adviseert om altijd te starten met een ‘current state assessment’.

‘Zonder data kun je niet managen. Een praktische aanpak is essentieel. Vraag jezelf af: wie heeft toegang tot onze IT-systemen? Zijn er beveiligingsrisico’s? Welke processen ondersteunen onze systemen? Deze vragen vormen de basis voor een strategische workforce-aanpak.’

Van werven naar organiseren

Workforce Management gaat verder dan alleen recruitment. Het omvat zowel het aantrekken van talent als het organiseren van de werkprocessen. Waar Total Talent Acquisition (TTA) draait om het allerlei manieren vinden en binnenhalen van talent, richt Total Workforce Management (TWM) zich op het optimaal structureren van al het werk dat gedaan moet worden. Dit kan door automatisering, outsourcing of het inzetten van externe partijen.

Bij grote organisaties ligt de focus niet alleen op talent werven, maar op alle beschikbare middelen efficiënt benutten.

Bij grote organisaties ligt de focus niet alleen op het werven van talent, maar op het efficiënt benutten van alle beschikbare middelen. Dit omvat een mix van vast personeel, freelancers en externe leveranciers. Een geïntegreerde aanpak is hierbij essentieel. Het gaat niet alleen om werving, maar om het managen van de volledige cyclus van onboarding tot offboarding.

Bij Novartis noemde Maarten Hansson deze aanpak Integrated Workforce Management. Met deze aanpak kijk je naar werk als geheel in plaats van naar individuele medewerkers. Door deze strategische benadering kun je flexibeler inspelen op marktontwikkelingen, zoals de overgang naar remote werken tijdens de coronapandemie. Dit helpt organisaties efficiënter en effectiever te opereren. 

Workforce Management in 5 stappen

Een valkuil bij Workforce Management is het maken van té ambitieuze plannen. Als je alles tegelijk probeert aan te pakken, wordt het lastig daadwerkelijk resultaat te boeken. Een betere aanpak is om klein te beginnen, concrete resultaten te leveren en van daaruit verder te bouwen. Start met het creëren van overzicht en neem kleine, haalbare stappen, zoals het opstellen van een beleid voor het inhuren van freelancers. Bijvoorbeeld: overweeg een vast contract als een freelancer langer dan 2 jaar nodig is. Simpele regels zoals deze kunnen een solide basis leggen voor een effectievere werkwijze.

Bij Novartis introduceerde Hansson de rol van end-to-end enterprise process owner.

Stakeholdermanagement is daarbij van groot belang, legt Hansson uit. Betrokkenheid van alle relevante afdelingen, zoals HR, financiën en operations is bij Workforce Management essentieel. Bij Novartis introduceerde hij de rol van ‘end-to-end enterprise process owner’. Deze persoon is verantwoordelijk voor het hele workforce-proces, van vraag (demand) tot levering (supply). Hierdoor ontstaat er eigenaarschap en consistentie. Daarnaast spelen data een cruciale rol. Data bieden niet alleen inzicht in de huidige situatie, maar helpen ook prioriteiten te bepalen en voortgang te meten. Zonder data ontbreekt de richting om succesvol te navigeren.

Essentieel voor de toekomst

Workforce Management biedt volgens Hansson een strategie om niet alleen talent aan te trekken, maar ook werk efficiënter in te richten. Het brengt HR, finance en operations samen in een geïntegreerde benadering, wat helpt om risico’s te beperken, kosten te verlagen en de efficiëntie te verhogen. Een mooie uitdaging voor recruitment leaders en HR-professionals om verder te kijken dan werving alleen. Bouw aan een flexibele, toekomstbestendige organisatie waarin samenwerking en data de kern vormen.

De 5 belangrijkste inzichten

De 5 belangrijkste inzichten van deze podcast:

  1. Begin met inzicht. Zonder overzicht geen strategie.
  2. Van Total Talent Management naar Workforce Management. Focus op werk organiseren.
  3. Houd het praktisch. Bouw klein en groei vanuit succes.
  4. Data zijn de sleutel. Zonder data kun je niet sturen
  5. Stakeholdermanagement is cruciaal. Succes vraagt om samenwerking.

Meer weten?

Wil je meer weten over de visie van Maarten Hansson over Strategisch Workforce Management? Beluister de Monkey Rock-podcast, van én voor recruitment leaders, met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer en Geert-Jan Waasdorp.

Noud Baijens (Pro Contact) over de overname van Roestvrijtaal: ‘Dit smaakt naar meer’

Geschreven door

Vorig jaar was ‘het eerste zaadje al geplant’, zegt Noud Baijens. Als CEO en oprichter wilde hij ‘zijn’ tot inmiddels 90 medewerkers uitgegroeide Pro Contact versneld laten groeien, en realiseerde zich dat dit niet langer alleen maar organisch zou lukken, maar dat ook een overname of ander businessmodel daarbij zouden kunnen helpen. Van het een kwam het ander, en zo kwam hij in maart dit jaar voor het eerst in aanraking met een mogelijke kandidaat daarvoor: het in Uden gevestigde Roestvrijtaal, specialisten in tekst in arbeidsmarktcommunicatie. Zou dat geen mooie aanvulling zijn op het RPO-portfolio van Pro Contact?

‘Eigenlijk klikte het vanaf dag één. Ik heb hier dan ook nooit over getwijfeld.’

‘Eigenlijk klikte het vanaf dag één’, blikt hij terug, nu hij er eindelijk openheid over mag geven. ‘Ik heb hier dan ook nooit over getwijfeld.’ Al was het toen natuurlijk nog niet meteen in kannen en kruiken. Voor beide partijen was het de eerste keer dat ze aan een overname werkten, en Baijens werd in de tussentijd ook nog eens voor de derde keer vader, dus had ook nog wat anders aan zijn hoofd. Maar uiteindelijk kwam het deze week dan toch tot het verlossende moment dat de kurken mochten poppen. ‘Nu kunnen we ook de turbo gaan aanzetten voor Roestvrijtaal’, aldus de CEO van het bedrijf dat nu over de 100 medewerkers gaat.

De turbo aanzetten

Want ‘de turbo aanzetten’, dat is waar ze bij Pro Contact goed in zijn, zegt Baijens. Dat versneld opschalen wil hij dus niet alleen organisch via zijn bedrijf doen, dat vooral sterk groeit in recruitment process outsourcing, maar ook via een buy & build-strategie. ‘Deze overname had best wat voeten in de aarde’, bekent hij. ‘Je krijgt ineens met zóveel dingen te maken. Maar ik heb er tegelijkertijd ook heel veel van geleerd. En ik moet zeggen: het smaakt ook wel naar meer. Ik denk niet dat het hierbij zal blijven.’

Brainstormsessie bij Pro Contact

Daarnaast werkt Pro Contact tegenwoordig ook met een business partner-model, voor ondernemers die graag zelfstandig met het model aan de slag willen in andere steden dan Amsterdam, Den Bosch en Antwerpen waar Pro Contact al gevestigd is. ‘De eerste is dit jaar al begonnen’, aldus Baijens. En dan is er ook nog een reseller-model, waarbij anderen Pro Contact in hun aanbod naar potentiële klanten meenemen en daarvoor een kickback-fee kunnen verdienen. ‘Dat loopt erg goed.’ Alles om zoveel mogelijk ondernemers te laten meeprofiteren van het voordelige én efficiënte RPO-model dat in de loop der jaren is opgebouwd en waarbij je als klant precies weet waarvoor je betaalt.

Verfijnde pen

Maar nu eerst de 12 medewerkers van Roestvrijtaal dus integreren. ‘Nu kunnen we officieel beginnen’, aldus Baijens. ‘Met klanten delen, producten delen en collega’s delen. De bedoeling is dat Roestvrijtaal ook een beweging gaat maken richting RPO, en dat we elkaar zoveel mogelijk gaan aanvullen. Kijk, als zij een denderende vacaturetekst hebben geschreven, dan moet er natuurlijk een daverende campagne achteraan. Anders gaan nog niet genoeg mensen die vacaturetekst lezen. En dat is zonde. Daar kunnen we elkaar versterken. Wij hebben natuurlijk ook zelf al copywriters in dienst, maar zoals zij dat doen, met zo’n verfijnde pen, dat is toch ook andere koek.’

‘Ze heeft al jaren een gezond bedrijf, dat houden we graag zo. We gaan alleen nu die turbo aanzetten.’

Dankzij de overname kan Roestvrijtaal ook weer meer focussen op die teksten, denkt hij. ‘Wij faciliteren straks een groot deel van hun back office werkzaamheden. Denk dan met name aan finance, HR, sales en marketing. Daar zijn wij ook goed in, dat is onze kracht. En zo kunnen zij zich volledig focussen op hun business en toegevoegde waarde voor klanten.’ Welke naam daarbij straks op de gevel hangt? ‘Dat blijft gewoon Roestvrijtaal voorlopig. We willen sowieso niet te veel veranderen. Kittie Spierings blijft ook gewoon aan, als onderneemster en oprichter. Ze heeft al jaren een gezond bedrijf, dat willen we graag zo houden. We gaan alleen nu die turbo aanzetten.’

RPO-doorbraak

Het principe van Recruitment Process Outsourcing heeft de laatste jaren eindelijk de langverwachte doorbraak beleefd, ziet Baijens met genoegen. Logisch ook, denkt hij. ‘Voor zowel werving en selectie als uitzenden is dit echt het betere alternatief, zowel voor de klant als het bureau. Laatst hebben we weer een onderzoekje gedaan, onder ruim 300 Nederlandse ondernemers en managers in bedrijven van verschillende groottes met minimaal 100 fte. Daaruit blijkt niet alleen dat bedrijven steeds meer werven via recruitment process outsourcing, maar ook dat 16% dit ziet als de meest succesvolle wervingsmethode die ze kennen.’

‘Uiteindelijk is alles practice what you preach.’

Het model is ‘misschien niet heel ingewikkeld’, vult hij aan. ‘Maar het is bij ons wel superstrak georganiseerd. De klant heeft een vacature, wij gaan werven. En draaien dan aan de knoppen waarvan we weten dat ze werken.’ En wat daarbij natuurlijk ook helpt, zijn innovaties. En die zijn er volop, vertelt Baijens enthousiast. ‘We zijn er zeker niet de eersten mee, maar voor ons is het wel nieuw: HR-dienstverlening. Tot twee jaar geleden ging onze dienstverlening vaak tot en met het aanleveren van de sollicitant, daarna was het aan de klant. Langzaam kwam daar echter steeds meer bij: sollicitatiegesprekken, onboarding, contracten opstellen. Dan is adviseren over verloop tegengaan een logisch vervolg. Dat zit nu dus ook in ons pakket. Het is minder makkelijk schaalbaar, maar wel een mooi product.’

Deze nieuwe vorm van dienstverlening is eigenlijk intern begonnen, verklapt hij. ‘We zijn natuurlijk ook voor onze eigen medewerkers elke dag bezig met behoud. En uiteindelijk is alles practice what you preach. Zo kwamen we erachter dat de HR dienstverlening ook onze eigen recruitment consultants een mooi groeipad biedt. We hebben hier in huis zelf een behoorlijk volwassen HR-afdeling intussen, tot en met de juridische kant aan toe. Toen dachten we op een gegeven moment: waarom zouden we dat niet ook als dienstverlening aan onze klanten aanbieden? Het sluit immers naadloos aan bij de rest van wat we doen. En zo krijg je nóg meer grip op het eindresultaat.’

A.I. Officer

Een andere leuke innovatie vindt Pro Contact – hoe kan het ook anders? – in A.I. Het bedrijf heeft een eigen A.I. Officer ontwikkeld, om verschillende vormen van artificial intelligence bij klanten te implementeren. Of het nu is voor jobmarketingcampagnes, voor het schrijven van vacatureteksten, voor data-analyses of voor het screenen van kandidaten. ‘We doen dat nu al voor onze klanten’, zegt Baijens. ‘Je kunt het ook eigenlijk niet meer negeren. Het duurt nog zeker wel 1 of 2 jaar voordat het allemaal flawless is, maar we zien nu al de efficiëntievoordelen. Je kunt er zeker een halve fte extra als collega mee verdienen.’

Ook wil hij de komende tijd meer ‘een maatschappelijke rol oppakken’. Niet alleen meer het evangelie van RPO volgens Pro Contact verkondigen, maar meer arbeidsmarkt-breed werken aan oplossingen. ‘Denk bijvoorbeeld aan het fenomeen van bullshitbanen. Hier valt veel winst te behalen voor de arbeidsmarkt’. Andere voorbeelden: opleiden en het onbenut arbeidspotentieel ontsluiten. ‘Met alleen goede campagnes red je het niet meer, dat zien wij ook steeds meer. Je moet zeker ook opleiden om in je behoefte te voorzien.’

Als je zegt: je hoeft niet per se op kantoor te komen, dan maak je het jezelf al een stuk makkelijker.

En af en toe je eisen wat durven versoepelen. ‘Dáár zit heel vaak de oplossing. Als je zegt: je hoeft niet per se op kantoor te komen, dan maak je het als werkgever jezelf al een stuk makkelijker. En af en toe ook wat buiten de kaders durven denken. Voor een kinderopvang haalden we bijvoorbeeld mensen uit Curaçao. Werkt top! Het zou mooi zijn als we op dit gebied weer meer gidsland zouden zijn, net zoals we dat op watergebied zijn. Daar willen wij graag ons steentje aan bijdragen.’

Liefde, aandacht en vakkennis

Elke vacature is volgens hem dus te vervullen? Heel even valt de spraakwaterval stil. Om dan bevestigend te antwoorden. ‘Ja, ik denk het wel. Het heeft echt te maken met liefde en aandacht. En met vakkennis. Voor ondernemers is recruitment zelden tot nooit core business. Voor ons wel. Dat is wat onze beste klanten ook snappen en waarom ze graag bij ons komen. Dat wij ze bijvoorbeeld uitleggen dat ze beter twee juniors of mediors kunnen aannemen dan één senior. Zodat ze dan voor veel minder geld, en een veel lagere cost-per-hire toch hetzelfde resultaat kunnen boeken. Of nog beter.’

Collega’s bij Pro Contact

Lees ook

Karolien van Lieshout (KVK): ‘Het meeste talent heb je allang in huis’

Geschreven door

Dat ‘het meeste talent al in huis is’ bij elke organisatie, is natuurlijk een mooie optimistische boodschap. Maar het is ook een beetje uit nood geboren, constateert Karolien van Lieshout, directeur HRM bij de KVK. Want nu de krapte toeneemt, het door de handhaving van de Wet DBA steeds moeilijker wordt om zzp’ers aan te trekken, en ook uitzendbureaus nauwelijks meer in staat zijn om goede kandidaten te vinden, word je volgens haar ook min of meer wel gedwongen om eerst bínnen te kijken. Maar dan wel over de muren van de silo’s in de organisatie heen, benadrukt ze. ‘Wij willen veel meer de mensen die we hebben laten doorontwikkelen en opleiden.’

‘Zijn wij niet veel te veel gefocust op mensen van buiten?‘

‘Het meeste talent is al in huis’ is bij KVK een van de hoofdthema’s geworden van wat intern bekend is als ‘Route 2028’. ‘Kijk nu eens gewoon naar je eigen talent en de mensen om je heen. Zijn wij niet veel te veel gefocust op mensen van buiten?‘, vat Van Lieshout het samen. Ze vertelde er onlangs al over op een intern KVK-event, voor een gehoor van zo’n 2.000 mensen. Volgende week, tijdens het Event ArbeidsmarktTrends, doet ze dat nog eens dunnetjes over, als ze direct na Mathijs Bouman het podium betreedt. ‘Mensen kunnen altijd meer dan je denkt’, zal daarbij een van haar boodschappen zijn.

Building in plaats van buying

Maar dat proces van talent building in plaats van talent buying vraagt wel wat van een organisatie, beseft ze. Bijvoorbeeld dat je in kaart hebt wat het talent in huis al kan, en nog wil leren. Daarvoor is de KVK bijvoorbeeld afgestapt van de traditionele beoordelingscyclus, en is er een ‘ontwikkeldialoog’ voor in de plaats gekomen. Ook zet ze ‘enorm in op instrumenten als een Strategische Personeelsplanning en vlootschouw​’. Dat helpt allemaal, zegt ze. ‘Maar de grootste uitdaging zit hem misschien nog wel in een verandering in houding en gedrag van onze hiring managers, die vaak toch gewend zijn naar buiten te kijken. En voor een vacature van een jurist toch gauw alleen maar een jurist willen, en nog onvoldoende verder durven kijken.’ ​

‘De grootste uitdaging zit hem misschien nog wel in een verandering in houding en gedrag van onze hiring managers.’

Van Lieshout zit nu zelf een jaar of 10 bij KVK, maar is al 25 jaar zelf ook ondernemer. Vanuit die ervaring wil ze mensen bij KVK, maar ook daarbuiten, juist wel meenemen om vrijer te denken en te durven ondernemen. En ja, daar hoort ook af en toe een afscheid van medewerkers bij. ‘Daar schrikken mensen heel gauw van, zeker in een overheidsorganisatie. Maar mijn ervaring is juist: als je mensen helpt om over het muurtje heen te klimmen, dan zijn ze je uiteindelijk juist ook vaak heel dankbaar.’

Arbeidsmarktmakelaars

Bij KVK is een Center of Expertise actief, met daarin zo’n 30 medewerkers, die andere medewerkers helpen op bijvoorbeeld het gebied van de work/life balance, maar ook kunnen coachen met carrièrevragen. Daarbij is een speciale rol weggelegd voor wat wel de ‘arbeidsmarktmakelaar‘ wordt genoemd: iemand die arbeidsmarktkansen voor KVK-werknemers inzichtelijk maakt en hen daarnaartoe begeleidt. ‘Het is eigenlijk omgekeerd coachen’, legt Van Lieshout uit. ‘We kijken eerst hoe de arbeidsmarkt eruitziet en coachen van daaruit mensen naar geschikte banen toe, in plaats van dat we ze algemeen voor de arbeidsmarkt coachen.’

‘Vooral de wervingsrol van uitzendbureaus zie ik steeds beperkter worden.’

Als het gaat om de trends op de arbeidsmarkt, hét thema van het event van volgende week, ziet ze als belangrijkste: de tanende rol van het uitzendbureau. ‘Die rol van flexibiliteit – piek en ziek – is er nog wel, maar zie ik ook kleiner worden. Maar vooral de wervingsrol wordt volgens mij steeds beperkter. De bureaus kunnen de kandidaten namelijk ook niet meer vinden, merk ik. Al zal misschien de kentering op het gebied van zzp’ers dat wel weer wat veranderen. Hoe dan ook, de arbeidsmarkt staat ook het komende jaar nog genoeg te wachten…’

Meer weten?

Welke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn een kans of juist een bedreiging voor jouw organisatie? Wat zijn de laatste nieuwtjes en waarmee behaal je meteen een aantal quick wins? Je leert het allemaal op het jaarlijkse hoogtepunt: het Seminar ArbeidsmarktTrends, dat dit jaar op 3 december plaatsvindt.

Trends

Rika Coppens: ‘Waarom kijkt Nederland voor zzp-aanpak niet meer naar België?’

Geschreven door

Het aantal zzp’ers op de arbeidsmarkt terugdringen? De Nederlandse overheid bewandelt hiertoe momenteel een weinig effectieve weg, stelt Rika Coppens, ceo van de van oorsprong in België gevestigde HR-dienstverlener House of HR, in Nederland onder meer bekend van detacheerder voor zorgpersoneel TMI. ‘In plaats van werken als zzp’er onmogelijk te maken, kan Nederland beter de fiscale randvoorwaarden aanpassen, in combinatie met gereguleerde ‘flexi-jobs’ naar Belgisch model. Dit leidt tot extra flexibele capaciteit zonder aantasting van het sociale stelsel’, stelt ze.

‘Als zzp’en onmogelijk wordt gemaakt, leidt dat vooral tot nóg grotere tekorten in sectoren als zorg en bouw.’

De Haagse pogingen om het grote aantal schijnzelfstandigen op de Nederlandse arbeidsmarkt terug te dringen, getuigen van weinig inzicht in de behoeften van sectoren waar nu al een groot tekort aan arbeidskrachten is, aldus Coppens. ‘Door zzp’ers simpelweg te dwingen in vaste dienst te treden, al dan niet via een uitzendbureau, gaat de politiek eraan voorbij dat de meeste zelfstandigen heel bewust ervoor kiezen om als zzp’er te werken. Als dat onmogelijk wordt gemaakt, zal dat vooral leiden tot uitstroom en dus nóg grotere tekorten in sectoren als de zorg en de bouw.’

Kortetermijndenken

Volgens Coppens is de Nederlandse aanpak dan ook te veel kortetermijndenken. ‘Ik heb er alle begrip voor dat Nederland uitbuiting wil aanpakken en zijn sociale stelsel in stand wil houden. Maar de overheid zou ook moeten stimuleren dat mensen flexibel bijspringen in de zorg of in andere sectoren waar we straks heel hard personeel nodig hebben. Den Haag moet oppassen het kind niet met het badwater weg te gooien.’

‘In elk land waar we zitten is de wetgeving anders, maar nergens is flexibel werken zo scheefgelopen als in Nederland.’

Als topvrouw van een HR-dienstverlener met een omzet van 3,5 miljard euro en bijna 800 vestigingen verspreid over Europa, zegt ze goed te kunnen vergelijken. ‘In elk land waar we zitten is de wetgeving anders, maar nergens is flexibel werken zo scheefgelopen als in Nederland. Die grote problemen op de arbeidsmarkt zijn door de Nederlandse overheid overigens zelf veroorzaakt, door het fiscaal buitengewoon aantrekkelijk te maken om voor jezelf te beginnen. Als je die voordelen afschaft, en je verplicht iedereen om sociale premies af te dragen en een arbeidsongeschiktheidsverzekering af te sluiten, dan haal je de hele onderkant van de markt eruit. Precies daar zitten de mensen die onderbetaald worden en zich niet verzekeren. En opdrachtgevers kunnen de inhoudingen verzorgen.’

‘Belgisch model’

Volgens Coppens zou Nederland een voorbeeld kunnen nemen aan het huidige ‘Belgisch model’, waarbij zelfstandigen verplicht een ziektekostenverzekering moeten hebben en moeten sparen voor hun pensioen. ‘Het voordeel daarvan is dat de solidariteit tussen werkenden overeind blijft’, zegt ze. ‘In Nederland verdient een werknemer in loondienst vaak minder dan een zzp’er, terwijl ze hetzelfde werk doen. Voor de lagere lonen ligt dat in België anders.’

‘De politiek moet erkennen dat veel mensen – en zeker jongeren – niet meer voor één baas willen werken.’

Volgens Coppens doet de politiek er daarnaast goed aan te erkennen dat veel mensen – en zeker jongeren – niet meer voor één baas willen werken, of naast hun baan nog iets anders willen doen. In België kan dat tamelijk probleemloos: iedereen die voor 4 dagen een arbeidscontract heeft (en daardoor verzekerd is en pensioen opbouwt) kan daarnaast ook via een zogenoemde flexi-job aan de slag. Veel Belgen grijpen die mogelijkheid aan om naast hun baan extra bij te verdienen. ‘Die flexibiliteit hebben we in een vergrijzend Europa zeer hard nodig’, zegt Coppens. ‘Vooral ook omdat een flexi-job ook aantrekkelijk is voor gepensioneerden die geen pensioen meer hoeven op te bouwen, en voor studenten die pensioenopbouw best nog even kunnen uitstellen. Nederland zou meer kunnen denken in mogelijkheden, in plaats van onmogelijkheden.’

Meer weten?

Welke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn een kans of juist een bedreiging voor jouw organisatie? Wat zijn de laatste nieuwtjes en waarmee behaal je meteen een aantal quick wins? Je leert het allemaal op het jaarlijkse hoogtepunt: het Seminar ArbeidsmarktTrends, dat dit jaar op 3 december plaatsvindt.

Trends

Lees ook

Hoe een interactief employer brand al ruim 20 jaar het verschil maakt

Geschreven door

Wie de combinatie ‘Goals’ en ‘Eindhoven’ googlet, zou misschien verwachten dat landskampioen PSV bovenaan de zoekresultaten zou verschijnen. Maar hoeveel doelpunten die club ook maakt, in plaats daarvan kom je allereerst uit bij een employer branding-bureau, dat al 20 jaar in de Brabantse lichtstad actief is. En hoewel je vanuit hun kantoor bijna het stadion kunt aanraken, heeft de naam weinig met voetbal te maken, licht oprichter Ben Verhagen toe (links op de foto). ‘De naam vindt zijn oorsprong juist erin dat we altijd doelgericht willen werken.’

‘De naam vindt zijn oorsprong erin dat we altijd doelgericht willen werken.’

‘De helft van je reclamebudget is weggegooid geld. Je weet alleen nooit precies welke helft’, schijnt de Britse reclamegoeroe David Ogilvy ooit gezegd te hebben. Maar toen Verhagen – na een aantal jaar een B2B-bureau in Oisterwijk te hebben gehad – met dit arbeidsmarktcommunicatiebureau begon, was zijn ambitie juist om dat te veranderen, en te laten zien dat 100% van het reclamebudget van zijn klanten zou kunnen renderen. ‘Vandaar de naam Goals‘, licht hij toe. En dat die voetbalclub om de hoek dan toevallig ook nog eens veel goals weet te maken? Dat is eerder een fijne bijkomstigheid, lacht hij. Handig als mensen erop googelen.

Doorbraak met SAP-consultants

De eerste successen van het bureau dateren alweer van lang geleden. In 2001 had (de voorloper van) G4S eens 1.500 beveiligers nodig voor Schiphol. Maar het hele begrip ’employer branding’ bestond eigenlijk nog niet. Het werd destijds nog personeelswerving genoemd, en voltrok zich langs behoorlijk traditionele lijnen. Het B2B-bureau van Verhagen wist de klus echter toch te klaren, en niet alleen een nieuwe interesse was bij hem geboren, maar al snel ook een eigen bureau.

De doorbraak die volgde was onder meer te danken aan een grote campagne in 2005 om 150 SAP-consultants in 1,5 jaar tijd te werven voor Philips. ‘Daarvoor hebben we geen personeelsadvertenties geplaatst, maar juist alle hoogopgeleiden binnen Philips zelf gevraagd of ze nog mensen met SAP-kennis kenden. We boden hen daarvoor de kans op een wereldreis met het hele gezin in het vooruitzicht. Uiteindelijk hebben we zo meer dan 2.000 potentiële SAP-consultants geïdentificeerd. Die referral-actie was zo revolutionair dat er zelfs op het hoofdkantoor van SAP over gesproken werd. Wat gebeurde daar in Nederland allemaal?’

Persoonlijke benadering

‘Wat onze aanpak destijds al uniek maakte, was de persoonlijke benadering’, blikt Verhagen terug. ‘Elke genomineerde kandidaat ontving een op maat gemaakt informatief pakket, compleet met een USB-stick. Het zou nu ondenkbaar zijn, maar opmerkelijk genoeg stak toen nog maar liefst 98% van de ontvangers enthousiast de USB-stick in hun PC – een bewijs van het vertrouwen en de geloofwaardigheid van het merk Philips. Bijgevoegd was een persoonlijke uitnodiging van de toenmalige CIO, waarin hij de unieke SAP-uitdagingen binnen Philips belichtte.’

‘Wat onze aanpak destijds al uniek maakte, was de persoonlijke benadering.’

Vervolgens kregen SAP-kandidaten de kans om introductiegesprekken in te plannen met SAP-recruiters van Philips. ‘Deze gesprekken gingen niet alleen over vacatures; ze draaiden om het begrijpen van de sterke punten van elke kandidaat en het vinden van de perfecte match binnen het SAP-landschap van Philips. Na deze eerste gesprekken werden persoonlijke interviews gehouden binnen specifieke afdelingen.’ De destijds zéér vernieuwende aanpak leverden Goals en Philips in 2006 de prestigieuze HR Talent Award op, naast dat het doel van 150 nieuwe SAP-consultants ruimschoots werd gehaald. ‘Toen is het balletje gaan rollen.’

Maak werk van het leven

Daarna volgden nog vele klanten, zoals DELA (‘Maak werk van het leven’), Van Lanschot en Achmea, en werd Goals onder meer tot FD Gazelle benoemd, als een van de snelst groeiende bedrijven van Nederland. In 2008 trok het bureau zelfs met het hele team naar de Olympische Spelen in Beijing – als bedrijfsuitje. Maar toen brak de crisis uit. ‘Ik zat in de auto onderweg naar SAP in Den Bosch’, herinnert Verhagen zich. ‘Daar ging ik heen omdat ik dacht dat ze 100 mensen moesten aannemen. Maar in plaats daarvan werd ik in de auto gebeld: er moesten juist 100 mensen uit…’

Gelukkig klopte toen net het op dat moment snel groeiende ASML bij het bureau aan. ‘Daar hebben we vervolgens eigenlijk 10 jaar lang alles voor gedaan’, vult Erik Broeder zijn collega aan. Net als voor bijvoorbeeld VDL, Vanderlande Industries, en DELA en Philips, waar in die tijd de werving ook gewoon doorliep, aldus Broeder (rechts op de foto boven), die in 2017 instapte als mede-eigenaar en recent ook een vestiging in Amsterdam opende, waar vanuit het inmiddels ook klanten zoals vervoersmaatschappij EBS, wooncorporatie Stadgenoot, de Universiteit Utrecht en Kinderopvang werkt! bedient.

Het handelsmerk

Opvallend is dat veel van de elementen die zorgden voor de eerste successen nog steeds tot het handelsmerk van Goals behoren, aldus Verhagen. Denk: de waarde van referrals en ambassadeurschap van eigen medewerkers (waarvoor het zelfs een eigen app ontwikkelde), maar ook: een methodische, doelgerichte – bijna wetenschappelijke – aanpak, gericht op het bouwen van duurzame werkgeversmerken. ‘Voor ons is employer branding een strategisch bedrijfsinstrument’, aldus Verhagen. ‘Het gaat niet alleen om je verhaal vetellen op de arbeidsmarkt, maar juist over het interactie. Niet alleen met kandidaten, maar ook intern.’

Hij noemt goede employer branding een brug tussen HR en marketing. ‘Als je me vraagt: waaraan kun je Goals nou het best herkennen? Dan is het denk ik toch dat kandidaatgerichte en die interactie’, aldus Verhagen. ‘We kunnen geen campagne maken zonder dat we de huidige medewerkers hebben gesproken over waarom ze ooit bij die werkgever hebben gesolliciteerd. Zo proberen we ons in die kandidaat in te leven. Zou het kunnen dat we daardoor zelf ook geraakt worden?’

Ook het conversiegerichte en interactieve is een duidelijk onderscheidend element, vult Broeder aan. ‘We heten niet voor niets Goals‘, zegt hij. ‘We proberen altijd interactie met de kandidaat op te zoeken. Toen advocatenkantoor Holla bijvoorbeeld op een gegeven moment moeilijk aan advocaatstagiairs kon komen, hebben we een kantoorkiezer ontwikkeld, waarmee we studenten zelf konden laten bepalen: bij wat voor kantoor pas jij? Ook daar zit wat ons betreft dat kandidaatgerichte in, dat je mensen aanspreekt op wat hen aanspreekt. Employer branding is vaak heel veel zenden. Maar wij willen juist altijd die interactie naar de kandidaat maken.’

Niet kopen, maar verdienen

Marketingexpert Jos Burgers betoogt in zijn meest recente boek dat je nieuwe klanten niet kunt kopen, maar moet verdienen. Die analogie kun je ook doortrekken naar recruitment en employer branding, zegt Verhagen. ‘Koop je nieuwe medewerkers, of verdien je nieuwe medewerkers? Door te laten zien dat je een goed werkgever bent, en mensen enthousiast houdt om jouw verhaal te vertellen? Een bedrijf als Techsharks weet dat bijvoorbeeld goed te doen, met hun ambossador-programma, waarmee je punten kunt verdienen als je je inspant als ambassadeur, zoals berichten deelt of een vakspecialist aandraagt.’

‘Ontwikkeling, dat is vaak een beetje als een zwembad in een hotel.’

Dat goede werkgeverschap proberen ze trouwens ook in hun eigen bedrijf vorm te geven. ‘Toen ik begon met Goals, heb ik me voorgenomen er het bedrijf van te maken waar ik zelf graag zou willen werken’, aldus Verhagen. ‘Daar hoort ook continue ontwikkeling bij. We willen dat 2 jaar ervaring bij Goals eigenlijk gelijkstaat aan 5 jaar bij een andere organisatie. Ontwikkeling, dat is vaak een beetje als een zwembad in een hotel. Het hoort er bij, en ziet er vooraf altijd heel aantrekkelijk uit, maar feitelijk maakt bijna niemand er gebruik van. Ook daar is interactie en activatie vanuit de werkgever dus weer belangrijk.’

Lees ook

Aad van der Werf over de arbeidsmarkt van morgen: ‘Denken in beroepen is alleen maar beperkend’

Geschreven door

Onlangs sprak Aad van der Werf iemand die zich tegen hem beklaagde dat een nieuw automatiseringssysteem de helft van zijn werk had overgenomen, en dat hij nou dus de helft minder werk had. Nee, zei Van der Werf toen: automatisering heeft misschien de helft van je taken overgenomen, maar daarmee hoef je toch nog niet de helft minder werk te hebben? Het is voor hem een teken dat denken in beroepen behoorlijk beperkend is. Er komen toch onmiskenbaar op een andere manier taken terug? Maar het is wel aan jou als werknemer, en aan je werkgever, om je daar samen op voor te bereiden, stelt hij.

‘De schaarste blijft, dat ziet iedereen. Maar waarom komen we dan nog zo weinig in actie?’

Van der Werf is momenteel onder meer strategisch arbeidsmarktadviseur bij de gemeente Rotterdam. Op 3 december is hij bovendien een van de sprekers tijdens het jaarlijkse ArbeidsmarktTrends Event in Utrecht. Vorig jaar stond hij op hetzelfde podium en riep daar in mooi Rotterdams op om nu eens te ‘kappen met dat gezeik over krapte’ en aan de slag te gaan. De mouwen opstropen, zoals ze dat in de havenstad gewend zijn te doen. Dit jaar wil hij in zijn bijdrage daar ‘op doorpakken. Want de schaarste blijft, dat ziet iedereen. Maar waarom komen we dan nog zo weinig in actie?’

In Utrecht wordt door Werf& de Seminar Arbeidsmarkttrends 2024-2028 gehouden over de ontwikkelingen in de recruitment. We wéten dat de toekomst van de arbeidsmarkt meer draait om taken en skills. Maar waarom bereiden zo weinig organisaties zich daar al op voor, vraagt Aad van der Werf zich af. 'Denken in beroepen is alleen maar beperkend.'

Veel organisaties die met personeelstekorten kampen blijven nu hangen in: wéér een verzoek om het budget voor recruitment maar te verhogen, of wéér een recruiter erbij. Die mag dan gaan jagen bij de concurrent op de arbeidsmarkt. ‘Maar primair leidt dat natuurlijk alleen maar tot het uithollen van het systeem’, constateert hij. ‘Het is geen oplossing voor de lange termijn. We zien tegelijkertijd dat de arbeidsproductiviteit over de hele linie daalt, en dat alle functies op de arbeidsmarkt aan het veranderen zijn, mede door automatisering. Ga daar dan eerst eens over nadenken als organisatie, zeg ik dan.’

Talent is altijd welkom

Hoe hij dat voor zich ziet? ‘Ga nadenken over: wat hebben jullie nou nodig over 10 jaar? Welke taken denk je dan dat uitgevoerd moeten worden door mensen? En welke vaardigheden horen daar dan bij? Heb je die nu al in je organisatie? En als je weet hoeveel mensen tot die tijd uittreden, hoe ga je daarmee om? Wat betekent dat voor de zittende populatie? Hoe ga je hun vaardigheden op het niveau krijgen dat dan nodig is? Kun je die vaardigheden anders aantrekken op de arbeidsmarkt? En zo ja, waar dan? En wie gaat de nieuwe mensen inwerken?’

‘Jagen op personeel bij de concurrent leidt alleen maar tot uitholling van het systeem.’

Meer strategisch nadenken over je personeelsbeleid dus, zo kun je een deel van zijn pleidooi samenvatten. En ook: het loslaten van het denken in beroepen en functies. Zo bereid je je organisatie namelijk het beste voor op de toekomst, aldus Van der Werf. ‘Denken in beroepen is alleen maar beperkend’, zegt hij. ‘Ik zou veel liever zien dat werkgevers gaan werven voor talenten, en dat ze daarna wel zien waarvoor ze die precies inzetten. Heb je bepaalde talenten, kom dan maar. Dat zou je eigenlijk boven je vacaturetekst moeten zetten, en niet een onbegrijpelijke functietitel. Daar word je ook veel aantrekkelijker van als werkgever.’

In Utrecht wordt door Werf& de Seminar Arbeidsmarkttrends 2024-2028 gehouden over de ontwikkelingen in de recruitment. We wéten dat de toekomst van de arbeidsmarkt meer draait om taken en skills. Maar waarom bereiden zo weinig organisaties zich daar al op voor, vraagt Aad van der Werf zich af. 'Denken in beroepen is alleen maar beperkend.'

Hij verwijst bijvoorbeeld naar het project Delta Dreamers, waar hij bij betrokken was, en waar in de Zuid-Hollandse Delta (eilanden Goeree-Overflakkee, Hoeksche Waard en Voorne-Putten) 11 bedrijven aan de ene kant, en studenten en onderzoekers aan de andere kant samenwerkten om te kijken hoe de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt te verbeteren. Hier kwamen onder meer adviezen aan de bedrijven uit hoe zij toekomstbestendig kunnen worden als het aankomt op het aantrekken en behouden van jong talent. En werken met enerzijds taken en anderzijds skills behoorde daarbij steevast tot de oplossingen.

Opleiden is nodig

Ga je minder denken in beroepen, en meer in uit te voeren taken en bijbehorende vaardigheden, dan wordt gericht opleiden ook veel makkelijker, zegt hij. ‘Nu zie je bijvoorbeeld dat studies een numerus fixus krijgen omdat er geen praktijkbegeleiders te vinden zijn. Maar daarmee hol je het systeem natuurlijk nóg verder uit. Daar wordt de krapte niet minder van – en krijg je juist eerder een vicieuze cirkel van toenemende uitval, en weer geen mensen om die plekken op te vullen. Met alle gevolgen voor de kwaliteit van de dienstverlening.’

In Utrecht wordt door Werf& de Seminar Arbeidsmarkttrends 2024-2028 gehouden over de ontwikkelingen in de recruitment.

‘Als we investeren in de wendbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt, zal die transitie uiteindelijk veel makkelijker gaan.’

Liever zou hij zien dat organisaties én werknemers nu eens echt werk maken van een toekomstgerichte blik, en bijvoorbeeld meer aan continue scholing gaan denken. ‘Zolang we maar 1.000 euro per jaar per medewerker uitgeven aan opleiden, blijft het probleem dat we niet voldoende wendbaar zijn om de snelle veranderingen op de arbeidsmarkt te kunnen volgen. Maar dat is nu wel waar het om gaat: wendbaarheid. Juist ook met de snelle technologische veranderingen. Als we investeren in de wendbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt, zal die transitie uiteindelijk ook veel makkelijker gaan, daar ben ik van overtuigd.’

Meer weten?

Welke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn een kans of juist een bedreiging voor jouw organisatie? Wat zijn de laatste nieuwtjes en waarmee behaal je meteen een aantal quick wins? Je leert het allemaal op het jaarlijkse hoogtepunt: het Seminar ArbeidsmarktTrends, dat dit jaar op 3 december plaatsvindt.

Trends

Lees ook

Foto’s: ArbeidsmarktTrends 2024-2028

Hoe de luxe IHG-hotelgroep de meest schaarse managers wist te vinden

Geschreven door

Bij de HEMA hadden ze dit jaar John van Grevenbroek als het letterlijke visitekaartje, bij de InterContinentals Hotel Group hebben ze André Buldini, general manager van een van de luxe hotels die de keten exploiteert in Portugal. In een lange employer branding-video laat hij zien hoe mooi het werken in het hotel is, en hoe schilderachtig de omgeving. Dat doet hij allemaal blootvoets, ‘want dan kan hij beter aarden’, legt Eunice Z. Clements-Tweedie uit.

Wie de video zo ziet, denkt al snel dat het gaat om een droombaan, waarvoor de kandidaten wel met tientallen in de rij zullen staan. Maar zo is het toch niet, aldus de Vice President Global Talent Acquisition bij het hotelbedrijf, dat ruim 6.300 verschillende vestigingen en in totaal meer dan 345.000 collega’s telt. Op het podium van de recente World Employer Branding Day in Amsterdam, en later ook in een op diezelfde dag opgenomen podcast, vertelde ze dat dit juist ‘de grootste mythe’ is rondom general managers van hotels: ze zijn helemáál niet makkelijk te vinden, integendeel zelfs.

Het gaat namelijk om een zéér schaars menstype, legt ze uit. Echte schapen met 5 poten, die van heel veel markten thuis zijn, en net zo makkelijk kunnen beslissen over het behang in de hotelbar als leiding kunnen geven aan een heel divers team. ‘En ze moeten zelf ook wel een luxe achtergrond hebben. Althans: begrijpen wat luxe gasten graag willen en hoe daarop in te spelen. En dat soort mensen is echt dun gezaaid.’

8 miljoen bespaard

Geen wonder dat de eigenaren van de hotels meestal hun toevlucht zoeken tot een gespecialiseerd headhuntersbureau als ze zo’n general manager zoeken. Maar zo’n zoektocht kost gemiddeld wel 80.000 dollar, aldus Clements-Tweedie. ‘En als je dan nagaat dat we alleen vorig jaar al 92 van die general managers zochten voor onze ruim 500 hotels in de meest luxe klasse, dan kun je zelf de rekensom maken.’ En dus ook uitrekenen wat er aan besparing mogelijk was als je dit ánders zou gaan aanpakken.

Om schaarse general managers te vinden, gaf hotelketen IHG eerst vele miljoenen aan headhunters uit. Met een even voor de hand liggende als briljante slogan (Room for you) werd daarna juist veel geld bespaard. Wat kwam daar allemaal bij kijken?

Precies dat is Clements-Tweedie dus gaan doen, samen met Sarah Sturgess van het Britse bureau SMRS, met wie ze eerder ook al samenwerkte bij vorige werkgevers als Vodafone en de LEGO Group. Samen stelden ze eerst een EVP op, en daarnaast ook zogeheten TVP’s, target value propositions, voor verschillende doelgroepen in verschillende landen. En dat dan met name voor die meest luxe hotelmerken in het portfolio (zoals het Kimpton in Amsterdam). En toen? ‘Veel belief en hard work‘, aldus Clements-Tweedie.

De winkel bleef open

Dat ze André in Portugal vonden was een mooi begin van dat harde werk, vertelt ze. Waarbij al snel een mooie uitdaging opdoemde: een video opnemen terwijl het luxe hotel gewoon open bleef, en André dus ook nog eens continu klaar moest staan voor zijn gasten. Maar uiteindelijk werkte het wel: geen kijker zal in de video het bijzondere van de keten ontgaan, en begrijpen dat zulke managers vinden geen sinecure is.

Een uitgangspunt wat overigens ook in de candidate journey van de campagne door moest klinken: elk touchpoint moest voor elke kandidaat dezelfde luxe uitstralen als de hotelketen beoogt. ‘Het gaat in luxury met name om het bouwen van experiences‘,  aldus Clements-Tweedie. ‘Dus als ze als kandidaat een aanbod krijgen, dan doen we dat het liefst met een handgeschreven brief. Omdat dat ook is wat wij verwachten dat ze doen bij hun klanten. We spiegelden in ons proces bijna wat zij als het goed is doen voor hún hotelgasten.’

Ruimte voor jou

De video begint met de slogan Lead a new era, omdat de hotelketen volgens Clements-Tweedie na de coronaperiode een heel nieuw tijdperk is ingegaan. Maar de dragende pay-off van de employer branding-campagne is een andere: Room for you. Een even misschien voor de hand liggende, als heldere belofte. ‘Het grappige is, de hotelketen had intern al drie pijlers’, legt Sturgess uit. ‘Room to grow, Room to belong, en Room to make a difference. Die werden echter alleen nog maar intern gebruikt. Maar ze pasten als een handschoen om ook extern te gebruiken. Toen we er Room for you van maakten, voelde dat meteen heel natuurlijk.’

Het mooie is: het concept biedt ook room for adaptation. Oftewel: de hotelgroep werkt weliswaar wereldwijd, maar met deze pay-off is eindeloos te variëren in verschillende landen naar verschillende functies en verschillende doelgroepen. Clements-Tweedie: ‘Wij wilden een niet-statisch employer brand creëren, dat ruimte laat voor groei en ontwikkeling. Vandaar ook de TVP’s, die landspecifiek kunnen zijn. In China zal het er heel anders uitzien dan in Nederland. Maar je gooit daarmee het EVP niet weg, je laat het alleen beter werken. Ik zie veel organisaties daar ook wel de mist mee ingaan, dat ze te rigide vasthouden aan overal dezelfde dingen.’

Little black books

Belangrijke vraag blijft evenwel: hoe vind je die schapen met 5 poten in al die landen? Er is bepaald geen databank vol cv’s waarin je zulke managers kunt vinden, toch? Maar volgens de TA-manager van de hotelketen moet je dat toch genuanceerd zien. ‘Elke general manager heeft wel een little black book met de namen en adressen van andere potentiële general managers. Als je daar toegang toe kunt krijgen, kun je die mensen een zacht tikje op de schouder geven, en ze elegant benaderen. Dat is precies wat wij gedaan hebben. En dan blijk je daar geweldige resultaten mee te kunnen bereiken.’

Om schaarse general managers te vinden, gaf hotelketen IHG eerst vele miljoenen aan headhunters uit. Met een even voor de hand liggende als briljante slogan (Room for you) werd daarna juist veel geld bespaard. Wat kwam daar allemaal bij kijken?

Of, zoals ze op de eigen website van de hotelketen zegt: ‘Het werkgeversmerk van een bedrijf moet oprecht en representatief aanvoelen, en ik ben er trots op om te zeggen dat hier bij IHG, waar relaties op natuurlijke wijze ontstaan ​​- van terugkerende gasten, huidige of nieuwe eigenaren en natuurlijk kandidaten en collega’s, relaties ertoe doen. Wat dit betekent, is dat alles wat we doen, mensen op de voorgrond plaatst, en we vormen onze branding daar omheen. We willen dat ons corporate employer brand ondubbelzinnig IHG is, en dat was vanaf het begin de focus van ons denken.’

Meer weten?

Beluister hier de hele podcast met Sarah Sturgess en Eunice Z. Clements-Tweedie:

Lees ook

Hoe de bottelaars van Coca-Cola steeds meer personaliseren om aan de juiste kandidaten te komen

Geschreven door

Met een merknaam als Coca-Cola denk je misschien dat het makkelijk werven is. En dat kan wellicht ook zo zijn, maar is je merknaam Coca-Cola Europacific Partners dan is dat juist weer helemaal níet zo makkelijk. Dan moet je namelijk éérst iedereen uitleggen dat je weliswaar nauw gelieerd bent aan dat bekende frisdrankmerk, maar dat je tegelijkertijd een heel eigen bedrijf bent, met 42.000 eigen mensen, in maar liefst 31 landen, en dus een heel andere werkgever dan The Coca-Cola Company.

En eerst zodra je dát hebt uitgelegd, kun je eigenlijk pas beginnen met employer branden, vertelde associate director Talent Acquisition Catherine Tomnie tijdens een podcast gemaakt op de recente World Employer Branding Day in Amsterdam. Een dubbele uitdaging dus, voor de bottelaar die in 2016 ontstond in Europa, maar sinds 2021 ook Australië en grote delen van Azië de frisdrank van het moederbedrijf van verpakkingen voorziet. Want van de 9 verschillende werkenbij-sites die het bedrijf in al die landen had, moest ook nog 1 overkoepelende site gemaakt worden, aan te passen al naargelang de bezoeker.

Contextuele relevantie

Een kolfje naar de hand van het wereldwijde recruitmenttechbedrijf Radancy, vertelde Senior VP for Global Client Development Steven Ehrlich, die met Tomnie het podium én de podcast deelde. ‘Het is tijd voor innovatie in recruitment’, aldus Ehrlich. ‘Tijd om dingen anders te doen. Met een A.I.-platform kun je nu sneller dan ooit data ophalen, waarmee je sneller en beter doelgroepen kunt segmenteren. Dat is nu al fundamenteel anders dan een paar jaar geleden. Een vacaturepagina kun je nu al heel persoonlijk maken, aangepast aan het gedrag van de bezoeker.’

Die ‘contextuele relevantie‘, zoals Ehrlich het noemt, is volgens hem de sleutel tot de talent acquisition van de toekomst. ‘Waar zoekt de kandidaat naar? Wat is zijn IP-adres, waar komt hij vandaan? Dat zijn allemaal gegevens waarop de content van een site zich kan aanpassen om meer relevant voor de kandidaat te worden. Als hij bijvoorbeeld ziet dat je uit Nederland komt, zal hij eerst banen in Nederland aanbieden. Maar als je vervolgens aangeeft dat je een baan zoekt in Kualu Lumpur, zal de content zich automatisch aanpassen, en daarover informatie geven. Het gaat steeds meer om relevantie, om op het juiste moment de juiste content op het juiste platform aan te bieden.’

In Rotterdam en Dongen

In Nederland heeft Coca-Cola Europacific Partners Nederland een hoofdkantoor in Rotterdam. Daarnaast is er een productiefaciliteit in Dongen, waar niet alleen Coca-Cola wordt geproduceerd en gebotteld, maar ook merken als Fanta, Sprite, Aquarius, Minute Maid, Capri-Sun, Monster en Chaudfontaine. Wereldwijd heeft het bedrijf zo’n 2,1 miljoen afnemers, van supermarkten tot horeca, die dagelijks zo’n 600 miljoen mensen van een verfrissend drankje voorzien. Met een omzet van ruim 20 miljard euro per jaar is het de grootste onafhankelijke bottelaar ter wereld.

De recruitment-uitdaging ontstond eigenlijk vooral in 2021, toen het bedrijf na samengaan van een aantal bedrijven veranderde van Coca-Cola European Partners in Coca-Cola Europacific Partners. Dat wilde het bedrijf laten samengaan met het integreren van alle carrièresites tot één nieuwe site, om zo de totale candidate experience te kunnen verbeteren. ‘We moesten een nieuw narratief ontwikkelen’, aldus Tomnie. ‘Iedereen kent Coca-Cola. Maar CCEP is anders. En wij moesten een manier zien te vinden om te laten zien hoe anders precies.’

Fasegewijs

De ontwikkeling van die ene nieuwe site verliep fasegewijs, vertelt ze. Zo kwamen er al meteen in de eerste fase interactieve kaarten, de mogelijkheid om je in te schrijven voor een job alert, gerelateerde content en de optie om vacatures te bewaren. In fase 2 kwam er één nieuw kleurenschema dat CCEP duidelijk onderscheidde van The Coca-Cola Company. En in de derde en laatste fase werd het gedrag van bezoekers gevolgd met heatmaps, waarna ze deze inzichten gebruikten om de online en mobiele ervaring nog verder te verbeteren.

Een mondiale carrièresite neerzetten, met lokale verschillen, waarbij je kandidaten zo persoonlijk mogelijk aanspreekt? Dat kan alleen als je volledig op data vertrouwt, zeggen Steven Ehrlich (Radancy) en Catherine Tomnie (Coca-Cola Europacific Partners).

Ook intern was het een fasegewijs proces, vertelt Tomnie. Van de beslissing met wie een partnership aan te gaan (‘de makkelijkste beslissing, eigenlijk’) en het ontwikkelen van de employer branding-concepten en de verschillende journeys en boodschappen, tot aan het engagen van het leiderschapsteam en de Talent Acquisition-afdeling. Ook focusgroepen met interne medewerkers speelden een grote rol, benadrukt ze. ‘Het is belangrijk om ook bij hen data te verzamelen. Zij weten wat hen heeft overtuigd om bij het bedrijf te komen, en weten dus wat het talent kan aanspreken dat wij zoeken.’

Sollicitaties verdubbeld

De komende maanden gaat ze nog verder met de lokale organisaties aan de slag, vertelt ze, met daarbij het zogenoemde Employer Brand Playbook in de hand. ‘Ieder land heeft zijn eigen webpagina, met zijn eigen lokale boodschappen. Het is niet altijd one size fits all. Ik denk dat het uiteindelijk ongeveer 70% global, 30% local zal zijn. Het is ook: ophalen wat lokaal werkt en daarop aanpassen. Dat is wat we de komende 12 maanden willen gaan doen.’

Een mondiale carrièresite neerzetten, met lokale verschillen, waarbij je kandidaten zo persoonlijk mogelijk aanspreekt? Dat kan alleen als je volledig op data vertrouwt, zeggen Steven Ehrlich (Radancy) en Catherine Tomnie (Coca-Cola Europacific Partners).

De hele operatie heeft overigens nu al behoorlijk succes opgeleverd, vertelde Tomnie ook. Het aantal sollicitaties verdubbelde sinds de invoering van de nieuwe site, en de benodigde sollicitatietijd is met twee derde verminderd. Ook is in slechts 4 maanden het aantal inschrijvingen voor een job alert verdubbeld. En de quality-of-hire is volgens Tomnie tegenwoordig zelfs 91%. Kijk, dan mag je misschien niet The Coca-Cola Company heten. Maar dat zijn wel data waar je natuurlijk trots op mag zijn.

Meer weten?

Beluister hier de hele podcast met Steven Ehrlich en Catherine Tomnie:

Lees ook

Employer branding begint bij Mindstone altijd bínnen: ‘Het gaat om story-doing, niet om story-telling’

Geschreven door

Employer branding is meer dan een campagne of een gelikte werken-bij-video; het is een strategisch traject van de lange adem, dat begint en eindigt bij de medewerkers zelf. Dit is de filosofie van Mindstone, een nieuw bureau dat Bas Schreurs oprichtte, samen met Emiel Boeser, de managing director van het Rotterdamse branding-bureau WADM. Hoogste tijd voor een nadere kennismaking.

> Waar gaat het volgens jullie nu vaak mis in employer branding?

Schreurs (links op de foto boven): ‘Veel te vaak wordt employer branding gezien als een project, een moetje. Als iets wat je oppakt naast de dagelijkse werkzaamheden, afvinkt, en waarna je dan weer doorgaat met de waan van de dag. Maar dat is precies waar het fout gaat. Een sterk werkgeversmerk bouw je niet in een paar maanden, met tijdelijke campagnes of één groot lanceringsevent. Het is een continu proces waarbij je begint met de waarheid die binnen de organisatie leeft en deze stapsgewijs naar buiten laat komen.’

‘Employer branding is een strategische pijler die impact heeft op de hele organisatie.’

Boeser: ‘Binnenhouden is buiten winnen. Veel bedrijven investeren veel in mooie verhalen voor buiten, maar als het verhaal binnen niet klopt, prikken medewerkers én kandidaten daar zo doorheen. Bij Mindstone willen we daarom de focus leggen op de employee experience en hoe je deze zowel intern als extern consistent kunt uitdragen.’

Schreurs: ‘Employer branding is voor mij een werkwoord. Je moet het actief blijven onderhouden, verbeteren en afstemmen op de ontwikkelingen in de markt en binnen de organisatie. Het gaat over consistentie, geloofwaardigheid en het vermogen om mee te bewegen zonder de kern van je verhaal te verliezen. Dit betekent ook dat employer branding een strategisch businessonderdeel moet zijn en geen vluchtige tool die je ophangt aan marketing of recruitment. Het moet een plek krijgen in de boardroom. Het is een strategische pijler die impact heeft op de hele organisatie. Van het binnenhalen van nieuw talent tot het behoud van medewerkers en zelfs hoe klanten en partners naar je kijken.’

> Waarom begint dat volgens jullie altijd bínnen?

Schreurs: ‘De employee experience is volgens ons altijd de basis van een sterk employer brand. Als die intern niet klopt, heeft een bedrijf niets om naar buiten te vertellen. De kern van wat wij doen is zorgen dat het interne verhaal zo sterk is dat het vanzelf naar buiten straalt. Dat begint bij de vraag: wat ervaren je medewerkers nu echt?’

‘Medewerkers zijn altijd je eerste doelgroep, niet de kandidaten buiten.’

Boeser: ‘Een sterk employer brand begint bij interne geloofwaardigheid. Medewerkers zijn je eerste doelgroep, niet de kandidaten buiten. Wat wij vaak zien, is dat organisaties zich richten op het naar buiten verkopen van een mooi verhaal, maar dat dit niet overeenkomt met wat medewerkers dagelijks ervaren. Dat werkt averechts. In plaats van ambassadeurs creëer je sceptici.’

Schreurs: ‘Daarom werken wij bij Mindstone vanuit een inside-out benadering: van binnen naar buiten. We beginnen altijd met het interne verhaal en de employee experience. We brengen de huidige cultuur in kaart, kijken waar de sterke punten liggen en waar verbeteringen nodig zijn. Pas als het binnen klopt, gaan we naar buiten communiceren. Dit is niet alleen eerlijker, maar ook effectiever. Mensen prikken snel door verhalen heen die niet authentiek zijn.’

> Hoe pakken jullie het verder aan?

Schreurs: ‘Wat Mindstone verder onderscheidt, is onze unieke neuro-based aanpak, gebaseerd op het zogeheten Whole Brain® Thinking-model. Dit framework kijkt naar vier verschillende denkstijlen – rationeel, operationeel, relationeel en experimenteel – om te analyseren hoe mensen binnen de organisatie communiceren en reageren op veranderingen. Dit model helpt ons begrijpen hoe verschillende medewerkers de organisatiecultuur ervaren. Zo kunnen we inspelen op de behoeften van verschillende typen mensen, wat de basis legt voor een verhaal dat breed gedragen wordt.’

mindstone manifest

Boeser: ‘Het Whole Brain® Thinking-model is voor ons meer dan een analyse-instrument. Het helpt ook om spanning in de organisatie te signaleren. Elk van de vier denkstijlen heeft andere voorkeuren. Wat voor een rationele denker logisch en effectief is, kan voor een relationele denker juist kil en afstandelijk overkomen. Door die verschillen in kaart te brengen, kunnen we een employer brand bouwen dat de verschillende behoeften binnen een organisatie verbindt en bruggen slaat.’

‘De kern van ons werk is organisaties begeleiden bij die stap van het hebben van een merk naar het leven van een merk.’

Schreurs: ‘De kern van ons werk is het begeleiden van organisaties om die stap te maken: van het hebben van een merk naar het leven van een merk. Je bouwt niet zomaar een merk op, je bent het. Een sterk employer brand is dus géén project, maar een permanent proces dat verweven is in alles wat de organisatie doet. Het gaat om story-doing in plaats van story-telling.’

Boeser: ‘Mindstone gaat verder dan traditionele employer branding door te kijken naar de hele talent journey: van het eerste contactmoment tot aan de exitgesprekken en verder als alumnus en ambassadeur. Het houdt dus eigenlijk nooit op. Het gaat niet om een leuke video of nieuwe werkenbij-site. Het gaat erom dat elke interactie met de organisatie, van recruitment tot onboarding en van dagelijkse cultuur tot leiderschap, het verhaal dat we extern vertellen waarmaakt. Dat is niet iets wat je in een paar weken neerzet. Dit vergt een langetermijnstrategie waarbij HR, communicatie en recruitment nauw samenwerken.’

> Geen storytelling, zeg je, maar story-doing. Kun je dat nog specificeren?

Schreurs: ‘We zijn niet bezig met het verzinnen van nieuwe verhalen, maar met het naar voren halen van wat er al is. Ieder bedrijf heeft zijn eigen identiteit en unieke kwaliteiten. Wij zien iedere organisatie als een ruwe diamant. Onze taak is niet om iets compleet nieuws te verzinnen, maar om de facetten die er al zijn te laten schitteren. Dat betekent soms scherpe keuzes maken en eerlijk kijken naar wat wel en niet werkt in de huidige cultuur.’

Boeser: ‘Een sterk employer brand bouw je op vanuit de kernwaarden en de bestaande cultuur van een organisatie. Maar dat betekent ook dat je soms moeilijke keuzes moet maken. Je kunt niet alles voor iedereen zijn. Wij helpen bedrijven om een eerlijk verhaal te vertellen dat past bij wie ze zijn, ook als dat betekent dat je niet alle doelgroepen aantrekt. Authenticiteit is de sleutel.’

‘Ons doel is niet om bedrijven een nieuwe identiteit te geven, maar om hun ware potentieel te laten zien.’

Schreurs: ‘Het doel van Mindstone is niet om bedrijven een nieuwe identiteit te geven, maar om hun ware potentieel te laten zien. Een goed geslepen diamant verliest nooit zijn waarde. Als het verhaal klopt en de cultuur goed verankerd is, hoef je niet bang te zijn voor schommelingen in de markt of veranderingen in de concurrentie. Een sterk employer brand staat als een huis, juist omdat het van binnenuit komt. Zo wordt employer branding niet iets dat je doet, maar iets dat je bent. Het resultaat? Een sterk werkgeversmerk dat duurzaam is en zowel in- als extern impact maakt.’

Meer weten?

Download het manifest dat Mindstone over employer branding schreef:

Manifest