Hoe Trigion 450 mensen wist te werven voor een onbekende functie

Geschreven door

Schiphol krijgt vaak te maken met passagiers met een beperking, bijvoorbeeld blinden of slechtzienden, of andere mensen met een beperkte mobiliteit. Om hen te helpen toch goed door de luchthaven te komen zijn er vele ‘Passagiersassistenten’, die hen opvangen en zorgen dat ze op de juiste plek terecht komen.

Het is geen makkelijke functie om mensen voor te vinden. En wel om de volgende redenen:

  • Het is fysiek zwaar, dus je moet in goede conditie zijn.
  • Het betaalt niet héél goed (11 euro per uur).
  • Er is veel concurrentie op de arbeidsmarkt, omdat Schiphol midden in de Randstad ligt.
  • De screening van de kandidaten door de Koninklijke Marechaussee duurt gemiddeld negen weken.
  • Het is seizoenswerk. Het loopt vooral van mei t/m oktober, daarna neemt het aantal passagiers af.
  • Je kunt zelf niet op vakantie in juli en augustus, want dat zijn juist de drukste maanden.
  • Maar er wordt wel verwacht dat je 24/7 beschikbaar bent, en gemiddeld 30 uur per week.

Probeer daar maar genoeg mensen voor te vinden. En dat ook nog eens binnen 5 maanden.

Een hele klus

Een hele klus voor beveiligingsbedrijf Trigion, een onderdeel van de Facilicom Group. Recruitmentmanager Carmen van den Berg vertelde er recent over op het Werf& Selectie Jaarcongres. Want bovenstaande functie-eisen vormden niet de enige uitdaging waarmee ze te maken kreeg. Zo was deze klus eerst altijd uitbesteed aan een uitzendbureau, waardoor er geen data van voorgaande jaren aanwezig waren. Ze wist dus eigenlijk niet wie de sollicitant was, waarom hij of zij voor de baan zou kiezen of waarom hij of zij zou afhaken. Bovendien was haar recruitmentteam ook nog eens onderbezet en was er nauwelijks tot geen content om in te zetten voor campagnes.

trigion creatiehuis

Onbekend maakt onbemind?

En dan is de doelgroep ook nog eens enorm breed. Denk aan: studenten, maar ook aan zzp’ers of een fitte pensionado. Het belangrijkste is dat de kandidaat fysiek fit is, omdat een dienst soms uit wel 10 kilometer lopen kan bestaan en je ook wel eens mensen in een stoel moet tillen. Daarnaast moeten kandidaten niet alleen zorgzaam en passagiersgericht zijn, maar ook nog eens boven de 18, zodat ze op een caddy mogen rijden.

‘Vrijwel niemand kent de functie ‘passagiersassistent’, dus heeft adverteren op jobboards niet veel zin.’

Maar waar vind je zulke specifieke mensen? Aangezien vrijwel niemand de functie ‘passagiersassistent’ kent, heeft het niet zoveel zin om ervoor te adverteren op traditionele jobboards. Als je niet weet dat de baan bestaat, dan moet je namelijk eerst verteld worden dát het bestaat. Maar voor sociale media is goede content nodig, waarmee je de doelgroep laat zien wat de baan inhoudt, hoe leuk het is en ook hoe pittig.

Wat te doen?

Wat te doen? Van den Berg, ruim een jaar werkzaam als recruitmentmanager bij de  Facilicom Group, en vooral ervaren op het gebied van volumerecruitment van operationeel personeel, besloot zich daarom te richten op dat laatste onderdeel: goede content. En dan met name: video. Ze klopte daarvoor aan bij het Creatiehuis. Daar maakten ze niet alleen een lange video, maar ook meerdere vormen van andere content, zoals een teaser van 10 seconden.

Waarom Trigion voor video koos? Van den Berg noemt er 5 redenen voor:

1. Het is relatief goedkoop als het om volumewerving gaat
2. Het geeft een boost aan andere wervingskanalen, waardoor het gaat kriebelen om bijvoorbeeld ook aan referral te doen
3. Video wordt makkelijker gedeeld (door vrienden bijvoorbeeld) dan een vacaturetekst
4. Door de reacties op de sociale media leer je de doelgroep steeds beter kennen
5. Je bouwt eigen data op en kunt daarmee resultaat onderbouwen

Een mooi resultaat

In 19 weken van werven en selecteren zijn er in totaal 50 selectiebijeenkomsten geweest. Het hele selectieproces was korter dan 6 dagen. Kandidaten werden in dezelfde week uitgenodigd en hoorde tijdens de bijeenkomst of ze aangenomen waren of niet. Er zijn uiteindelijk bijna 4000 sollicitanten gekomen, van wie er meer dan 450 mensen zijn aangenomen. Een mooi resultaat, aldus Van den Berg.

Lees ook:

‘De toekomst van recruitment? Dat wordt steeds meer een wetenschap’

Geschreven door

Weinig onderwerpen weten zoveel mensen op de been te brengen als ‘de toekomst van recruitment’. Niet gek dus dat menig congres en evenement graag die blik vooruit werpt. Want dat het huidige standaardproces inmiddels behoorlijk achterhaald en versleten is, dat beseffen er velen. Met cv’s en klassieke sollicitatiegesprekken is het immers meer geluk dan wijsheid als we talent op de juiste plek krijgen. Maar hoe het dan beter kan? Dat is nog wel zoeken.

Met cv’s en sollicitatiegesprekken is het meer geluk dan wijsheid als we talent op de juiste plek krijgen.

Bij Bullhorn deden ze donderdagavond weer eens zo’n zoektocht. In een zaal in Maarssen, voor de verandering eens overwegend gevuld met mannen, stond de vraag centraal: What’s next? Oftewel: hoe zal recruitment er in 2025 uitzien? Dit (waarschijnlijk) vanuit de gedachte: wij hebben als mens allemaal de neiging om de ontwikkeling op de korte termijn te óverschatten en die op de lange termijn te ónderschatten. Dan is 2025 mooi ergens daartussenin.

Patronen ontdekken

Want dat het allemaal niet zo hard gaat als we soms denken, maakte de eerste spreker van de avond wel duidelijk. Neurowetenschapper Marcia Goddard, die begin dit jaar overstapte van YoungCapital naar gamemaker &Ranj, noemde selectie van kandidaten zoals we dat nu kennen ‘vaak een zooitje’. We weten eigenlijk niet goed waarop we selecteren, zei ze. ‘We zeggen bijvoorbeeld wel dat we soft skills belangrijk vinden, maar hebben nauwelijks een idee welke van die soft skills precies voor welke baan van belang zijn.’

‘We hebben nauwelijks een idee welke soft skills precies voor welke baan van belang zijn.’

En er mag dan veel nieuwe technologie beschikbaar zijn om patronen in gedrag te analyseren, die kunnen helpen om recruitment te automatiseren en succeskansen van kandidaten te voorspellen. Maar ook die technologie is nog verre van perfect – en wordt mede daarom nauwelijks gebruikt. ‘Bij YoungCapital zijn we op een gegeven moment data gaan analyseren. We hadden een persoonlijkheidsvragenlijst die 40.000 mensen hadden ingevuld. Toen zijn we gaan kijken: was er een patroon in te ontdekken? Daaruit bleek bijvoorbeeld dat mannen van zichzelf vinden dat ze stressbestendiger en besluitvaardiger zijn, en vrouwen gemiddeld meer integer zijn en meer inlevingsvermogen hebben. Maar wat konden we daar eigenlijk mee in onze selectieprocedures?’

Naar de Formule 1

Recruitment – en dan vooral: de selectie – automatiseren? Het is ‘heel erg complex’, concludeert Goddard dan ook. De vraag die haar momenteel vooral bezighoudt is: wat beïnvloedt nou prestaties? Daarvoor kijkt ze onder meer naar de Formule 1. Want wat niet iedereen weet: rondom een coureur als Max Verstappen is dagelijks een team van zo’n 800 tot 1.500 (!) mensen bezig. Hoe werken zij samen zodat Max zijn rondjes op het allersnelst kan rijden?

> ‘Je moet jezelf als team elk jaar opnieuw uitvinden, anders lig je er gewoon uit.’

Goddard heeft er inmiddels naar eigen zeggen ‘een echt onderzoek van gemaakt’. En uit de eerste resultaten ervan blijkt volgens haar de essentie van goede prestaties: het vermogen jezelf continu aan te passen. ‘De Formule 1 heeft elk jaar andere regels, andere uitgangspunten. Het blijkt dat degene die zich daaraan doorlopend weet aan te passen, het meest succes kan boeken. Je moet jezelf als team elk jaar opnieuw uitvinden, anders lig je er gewoon uit.’

De formule voor prestaties

Wil je mensen laten presteren, dan is talent belangrijk, zegt ze, net als een omgeving waarin je kunt floreren. ‘Maar het allerbelangrijkste is groeipotentie, dat draagt het meeste bij aan verbeteren van prestaties op termijn.’ En die groeipotentie heeft er onder meer mee te maken hoe je met stress omgaat. Zie je het als een bedreiging? Dan kun je rigiditeit in gedrag krijgen. Maar zie je stress als een uitdaging? Dan krijg je weerbaarheid, aldus Goddard. ‘Niet dat mensen dan blij zijn met stress. Maar als je voorkomt dat mensen in een ‘nee, dat kan niet’-modus schieten en in plaats daarvan schieten in een ‘oké, wat nu?’-modus, dan stimuleer je dus de soft skills die bijdragen aan succes, zo blijkt.’

De vraag: ‘wat moet je in deze situatie doen om dit probleem op te lossen?’ draagt bij aan prestaties.’

Hoe je dat doet? Daarvoor zijn bijvoorbeeld een omgeving van psychologische veiligheid, vertrouwen, durf en ruimte om te experimenteren van belang. En ook heel belangrijk: opbouwende, heldere en niet-veroordelende feedback. Daarmee kon bijvoorbeeld Max’ slechte start in Brazilië in 2016 worden goedgemaakt. ‘Er vielen geen verwijten, er werd alleen gekeken naar: wat moet je nu doen in deze situatie om dit probleem op te lossen? Dat draagt bij aan prestaties, zo blijkt telkens weer.’

Gamification kan helpen

Nu is dus alleen nog de uitdaging om dat gedrag ook in een selectieproces vast te kunnen stellen. En dat is iets waar gamification van assessments bij kan helpen, denkt ze. ‘Je vraagt dan niet aan iemand of hij bijvoorbeeld flexibel is, maar je gaat het daadwerkelijk meten.’ Een ontwikkeling die veel waarde kan opleveren in selectie van kandidaten. Toch laten de voorbeelden die ze vervolgens noemt zien dat het in de praktijk nog niet zo hard hiermee gaat.

‘Ik denk dat we pas over 5 jaar voldoende data hebben om met games selectiebeslissingen te veranderen.’

The Game van Houthoff, de Luchtmacht Experience: het zijn niet alleen voorbeelden van alweer enige jaren terug, ze tonen ook aan dat het meestal meer gaat om employer branding dan om games op basis waarvan daadwerkelijke selectie – en dus ook afwijzing – plaatsvindt. Want zo snel gaat dat dus in de praktijk nog niet. Zoals Goddard ook aangeeft: ‘Ik denk dat we pas over 5 jaar voldoende data hebben om selectiebeslissingen te veranderen.’

panel toekomst van recruitment

‘AI nog niet echt predictive in recruitment’

Een mening die onderschreven werd door het panel dat vervolgens aantrad. Want ook deze 5 mannen hebben allemaal de mond vol van ‘machine learning‘, ‘deep learning‘ en ‘AI’, sterker nog: op basis van die expertise zijn ze hiervoor ook gevraagd, maar iemand als Cornel van der Heiden van Bullhorn geeft ook ruiterlijk toe ‘dat het echt nog niet zover is dat AI predictive is in recruitment.’

‘De dataset met alle interacties met werknemers en kandidaten is er vaak nog helemaal niet.’

Of een vacature plaatsen op een bepaald jobboard de investering waard is? Of een vacaturetekst de doelgroep voldoende aanspreekt? Het is inmiddels – dankzij de automatisering – redelijk inzichtelijk te maken. Maar welke kandidaat nou uiteindelijk de beste is? Ook René Bolier, directeur van OnRecruit, zegt ‘dat we er nog heel ver weg van zijn. De dataset met alle interacties met werknemers en kandidaten is er vaak nog helemaal niet, laat staan dat we het goed kunnen analyseren.’

Híer is de toekomst

Toch zien alle 5 juist op dit gebied de komende jaren veel mogelijkheden. De recruiter zal daardoor niet verdwijnen, maar wel meer dan ooit ondersteund worden met data. ‘Mapping van al je talent’, ziet Gerard Mulder (Textkernel, nu CareerBuilder) bijvoorbeeld als wenkend toekomstperspectief. En ook in matching ziet hij veel gebeuren de komende tijd. ‘Een grote klant van ons in de VS heeft onze matchingstechnologie vergeleken met die van hun beste recruiters. Daarin deden wij het in 40% van de gevallen béter dan de menselijke recruiter. De mens kan in een selectieafweging natuurlijk nooit 2.000 factoren meenemen. Dat kan een computer wel. En daarin gaat AI echt een heel groot verschil maken.’

‘De mens kan in een selectieafweging natuurlijk nooit 2.000 factoren meenemen.’

Maar dan moet je die 2.000 factoren natuurlijk wel hébben. En je moet weten dat ze aantoonbaar relevant zijn voor de uiteindelijke selectiebeslissing. Plus: je moet het aan de – afgewezen – kandidaat ook nog kunnen uitleggen. Dat zijn allemaal nog wel hobbels om te nemen. Een door AI onderbouwd selectieproces is met andere woorden nog wel even weg. Maar het is wel duidelijk welke kant het opgaat: steeds verder weg van de vaak zéér willekeurige selectiemethode die ons huidige recruitmentproces nu nog meestal kenmerkt. Oftewel: weg van ‘het zooitje’, zoals Marcia Goddard het noemde. Want niet voor niets is haar antwoord op de vraag: what’s next in recruitment?: ‘Short answer: Science!‘

Lees ook:

 

Waarom een jury wel eens beter kan werken dan een sollicitatiegesprek

Geschreven door

Drie maanden lang bestudeerde hij hoe bedrijven potentiële managers benaderden in een sollicitatiegesprek. Maar uiteindelijk besloot Sam Walker toch de handdoek te werpen, schrijft hij in de Wall Street Journal. ‘Het probleem is dat mijn uitgangspunt verkeerd bleek. Ik kwam erachter dat de meest effectieve methode om iemand te interviewen niet bestaat. De meest effectieve methode is níet te interviewen. Sollicitatiegesprekken verhogen zelfs de kans op een domme beslissing.’

‘Slechts 18% van alle managers beschikt over de vaardigheden die nodig zijn om succes te hebben.’

sam walkerJa, hij beseft zelf ook wel dat het gek klinkt. ‘Sollicitatiegesprekken zijn al zo lang een bijna heilig ceremonieel in het bedrijfsleven.’ Maar aan de andere kant, zegt hij, ‘Het is ook gek om te blijven doen wat je altijd deed en tegelijk een ander resultaat te verwachten. Terwijl uit een studie van Gallup niet voor niets blijkt dat slechts 18 procent van alle managers die worden aangenomen blijkt te beschikken over de combinatie van vaardigheden die nodig is om succes te hebben.’

Nog steeds een hoeksteen

Er zijn tegenwoordig allerlei nieuwe tools op de markt om kandidaten te assessen, merkt Walker op (Walmart werkt bijvoorbeeld met virtual-reality simulators). Toch is het sollicitatiegesprek in de praktijk nog altijd een hoeksteen van vrijwel elk recruitmentproces, zeker als het gaat om hogere functies. Waarom eigenlijk, vraagt hij zich af. Want onbewuste bias ligt in zo’n gesprek enorm op de loer. En ze belemmeren ook diversiteit. Managers blijken dan namelijk vooral mensen te selecteren die op hen lijken, zo is wetenschappelijk voldoende aangetoond.

‘Onbewuste bias ligt in een sollicitatiegesprek altijd enorm op de loer.’

En dat effect kun je wel proberen tegen te gaan met maatregelen als het overplaatsen van recruiters, het loslaten van opleidingseisen, of zelfs het outsourcen van nagenoeg het hele proces. Maar zolang je erop staat dat je elke kandidaat in levende lijve ontmoet, lukt dat natuurlijk nooit helemaal.

‘Onze ogen bedriegen ons’

Een ander probleem, zegt Walker, is dat onze ogen ons vaak bedriegen. Zo heeft onderzoek bijvoorbeeld aangetoond dat energieke en extraverte personen een grotere kans hebben om als leider te worden gekozen. ‘Zij zijn de mensen die ons positief doen verbazen in een sollicitatiegesprek.’ Maar, zegt hij ook, ander onderzoek laat zien dat deze kenmerken helemaal niet zo bepalend zijn als het erom gaat hoe effectief een leider in de praktijk is. ‘En sommige kwaliteiten die wél een indicator zijn voor zulk succes, zoals vriendelijkheid (agreeableness), blijken door interviewers juist gemiddeld minder gewaardeerd te worden.’

‘Effectief leiderschap en karakter blijken niet altijd gerelateerd.’

Werkgevers letten in een sollicitatiegesprek vaak – al dan niet bewust – op kleine ‘signalen’ over een kandidaat. Zit hij of zij rechtop? Was hij of zij vriendelijk tegen de receptioniste? Het lijkt allemaal een subtiel verband te houden met iemands persoonlijkheid. Maar om echt de ene kandidaat met de andere te kunnen vergelijken is deze methode ‘suboptimaal’, vat Walker het samen. ‘Zulk gedrag mag nobel lijken, maar effectief leiderschap en karakter blijken niet altijd gerelateerd.’

Gesprekken zijn te voorspelbaar

En dan hebben we het nog niet eens over het feit dat sollicitatiegesprekken vaak uiterst voorspelbaar zijn. Ze leveren hooguit anekdotisch bewijs van hoe een kandidaat in het echte leven zou opereren. Elke kandidaat weet dat hij om voorbeelden gevraagd wordt hoe hij anderen motiveert, en mensen benadert die desondanks ongemotiveerd blijven. Maar, zo stelt Walker: ‘Het enige redelijke en eerlijke antwoord op het meeste van deze hypothetische vragen zou moeten zijn: dat hangt er maar helemaal vanaf.’

‘Wil je echt een manager aannemen die precies datgene vertelt wat jij wilt horen?’

Zulke vragen stellen in sollicitatiegesprekken is dan ook vrij zinloos, concludeert hij. ‘De antwoorden zijn meestal al voor de spiegel geoefend. En wil je echt een manager aannemen die erin uitblinkt precies datgene te vertellen wat jij wilt horen?’

Vorm liever een jury

Hoe het dan wel moet? Want managers aannemen zónder ze een keer gezien te hebben, dat kan toch niemand zich voorstellen? Volgens Walker begint verbetering er al mee dat je maar beter kunt stoppen met sollicitaties in behandeling te nemen. ‘Je kunt beter eerst om geschreven nominaties vragen. Dit helpt werkgevers al om slimmer te kunnen besluiten over wie te overwegen.’

‘Als een bedrijf een kandidaat evalueert aan de hand van de oordelen van velen, krijg je een veel vollediger beeld.’

Hij verwijst naar het bekende ‘360-graden-feedbackmodel’. Als een bedrijf een zittende medewerker evalueert aan de hand van de oordelen van klanten, partners, andere stakeholders en collega’s, krijg je een veel vollediger beeld van zo iemand. Dat zou ook in werving en selectie waardevol kunnen zijn, stelt Walker. ‘In plaats van een sollicitatiegesprek te plannen, zou ik daarom iedere genomineerde willen voorstellen vijf namen aan te dragen van mensen met wie ze nauw hebben samengewerkt. Die vijf mensen vraag je dan vervolgens om nóg een naam van iemand die ook met de kandidaat heeft samengewerkt. Zo krijg je een ‘jury’ van zo’n 10 mensen die werkelijk iets over de kandidaat kunnen zeggen. Ben je over de antwoorden van die jury tevreden, dan kun je de kandidaat alsnog uitnodigen op kantoor. Maar in plaats van een sollicitatiegesprek kun je hem of haar dan meteen een baanaanbod voorleggen.’

Geen kruisverhoor meer

Zo’n systeem met een jury zal best wennen zijn, geeft Walker meteen toe. ‘Maar ik ben er absoluut van overtuigd dat een jury van 10 onafhankelijke, maar geïnformeerde beoordelaars veel waardevoller is, en eerlijker, dan de toevallige prestatie van iemand in een sollicitatiegesprek.’

‘Met dit systeem hoeft de kandidaat zich niet meer af te vragen of hij wel rechtop zit.’

Zo’n jury zou volgens de auteur van het boek The Captain Class: A New Theory of Leadership niet alleen veel bias schelen, het is ook voor de kandidaat veel prettiger, zegt hij. ‘De kandidaat wordt niet meer aan een kruisverhoor onderworpen. Hij of zij hoeft zich ook niet meer af te vragen of hij wel rechtop zit. In plaats daarvan kan hij het eerste gesprek juist op een veel gelijkwaardiger manier voeren en kijken of de baan misschien iets voor hem is.’

Lees ook:

Eindelijk onderzocht: hoe groot is de succeskans van een open sollicitatie?

Geschreven door

Als je regelmatig vacatures hebt waarvoor de kandidaten schaars zijn, ben je blij als mensen spontaan een open sollicitatie sturen. Maar hoe matchen deze kandidaten eigenlijk met de vacatures die regelmatig bij jouw organisatie ontstaan? Of is de follow-up van open sollicitaties zonde van de tijd en energie?

Voor dit onderzoek werd gekeken naar 3.569 open sollicitaties.

Om antwoord op die vragen te krijgen analyseerden RPO-specialist Recruitin 3.569 open sollicitaties die het afgelopen jaar binnenkwamen bij negen van hun opdrachtgevers. Daarbij gaat het om opdrachtgevers in de techniek, industrie en IT, met vaak meerdere vestigingen door heel Nederland voor wie het bureau met name lastige technische vacatures invult. Hoe helpen open sollicitaties daarbij?

Open sollicitatie: goed voor 1% plaatsingen

Eerst de data. De 3.569 open sollicitaties resulteerden uiteindelijk in 136 gesprekken (3,8%) en 34 plaatsingen (1,0%). Dat zijn geen uitzonderlijk positieve percentages, erkent ook Recruitin. Maar nadere analyse van de data leert wel dat de open sollicitaties van 1 van de 9 bedrijven de cijfers om meerdere redenen nogal vertekenden. Als dit bedrijf achterwege wordt gelaten uit de data, dan resulteert dat open sollicitaties zorgen voor 8,0% van de gesprekken en 2,1% van de plaatsingen.

‘De achterliggende intentie van de kandidaat is een voorspeller van een mogelijke match.’

Dat oogt al rooskleuriger, aldus Wouter Arts, directeur development van Recruitin. Maar ook dan zijn er nog steeds grote verschillen te zien, zegt hij. Daarvoor blijken volgens hem twee factoren in hoge mate verantwoordelijk te zijn:
• De werkgeversconcurrentie in de regio waar het bedrijf zit
• De herkomst van de kandidaat
‘Deze factoren hebben alles te maken met de achterliggende intentie van de kandidaat als deze een open sollicitatie stuurt en zijn een voorspeller voor een mogelijke match’, aldus Arts.

Opereren in een ‘lastige’ regio

In een regio waar veel vergelijkbare concurrenten zitten, zoals de regio Eindhoven, is in de cijfers te zien dat de ratio open sollicitatie/gesprek sterk daalt. ‘Kandidaten die open solliciteren doen dat dan vaak bij meerdere bedrijven tegelijk. Ze kijken daarna bij wie ze op gesprek gaan.’ Een recruiter die verantwoordelijk is voor hightech vacatures in de regio Eindhoven ziet in haar data dat het dan ook nog steeds interessant is om open sollicitaties te ontvangen. Mits je de bijbehorende processen goed inricht. De ratio sollicitatie/gesprek mag dan relatief laag zijn, het resulteert wel in enkele voltreffers voor complexe vacatures.

‘Kandidaten die open solliciteren doen dat dan vaak bij meerdere bedrijven tegelijk.’

En dan is er ook nog een andere groep: kandidaten van buiten Nederland. Zij blijken vaak een groot aantal open sollicitaties te versturen. Zelfs al reageer je zelf positief, dan willen ze uiteindelijk niet altijd in gesprek, om diverse redenen. Daarbij blijkt ook de taalbarrière een rol te spelen. Niet ieder bedrijf is ingesteld op anderstaligen en als beheersing van de Nederlandse taal een voorwaarde is, is de kans op een match met deze kandidaten klein.

Grote verschillen tussen bedrijven

In de data is aan de andere kant ook te zien dat sommige werkgevers een significant hogere conversie uit hun open sollicitaties halen dan andere. Dat kon zelfs oplopen tot 56%, meldt Arts. ‘In die gevallen blijken nog andere factoren een rol te spelen die het rendement van open sollicitaties verhogen. Die factoren hebben vooral te maken met vacaturehouders, met de carrièrefase van de kandidaat én met het type open sollicitatie.’

* De houding van vacaturehouders

Het succes van een open sollicitatie blijkt tussen vacaturehouders sterk te verschillen. Als een vacaturehouder in vaste kaders denkt, maakt een profiel dat voorkomt uit een open sollicitatie minder kans. Maar lukt het in zo’n geval de recruiter om die vacaturehouder met een open blik naar een aangedragen profiel te laten kijken, dan is te zien dat een kandidaat die op het eerste gezicht misschien niet aan alle eisen voldoet echt een goede match kan zijn.

* Studenten en traineeships

Voor sommige bedrijven zijn studenten een belangrijke bron van open sollicitaties die goed aansluiten bij veelgevraagde profielen. Als het mogelijk is om voor hen traineeships in te richten, zie je dat studenten daarop vaak positief reageren. Ze wijzen elkaar op de mogelijkheid en solliciteren actief als het bedrijf bijvoorbeeld in de buurt van een campus zit. Ook als er op het eerste gezicht geen vacatures lijken te zijn.

* Passieve en actieve open sollicitaties

Ook blijken er passieve en actieve open sollicitaties te zijn. Een passieve open sollicitatie is een reactie die spontaan binnenkomt via de WerkenBij-website. Daar kan van alles tussen zitten en de matchingskans is dan vaak lager. Heel anders wordt het als je zorgt dat er actief open sollicitaties binnenkomen. Dat doe je door met sourcingtechnieken voortdurend interessante kandidaten op te sporen. Door met hen ongedwongen contact te leggen kun je wel degelijk interesse in het bedrijf creëren. Als ze vervolgens hun cv sturen is de matchkans aanzienlijk. Bij een bedrijf leidde deze aanpak zelfs tot een gesprekskans van 56%, vertelt Arts.

Deel succes heb je dus zelf in de hand

Of een open sollicitatie je bedrijf een duurzame match kan opleveren hangt dus van een aantal factoren af, waarvan je een deel zelf in de hand hebt, aldus Recruitin-directeur Arts. ‘Door intensief samen te werken met vacaturehouders en door gerichte sourcing in te zetten bij de fase die aan een open sollicitatie voorafgaat, blijk je de succeskans significant te kunnen vergroten.’

Meer weten over sourcing?

Op 11 en 12 november organiseert de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie een tweedaagse bootcamp Sourcing & Search. Tijdens deze twee dagen leer je direct meer juiste kandidaten te vinden en verleiden met een toegankelijke en kandidaatgerichte sourcingsaanpak.

Of lees ook:

We werven de kandidaten die we eigenlijk helemaal niet willen

Geschreven door

De middag begon met een persoonlijke boodschap van mij. Ik vertelde hoe mijn meervoudig gehandicapte zoon Morris misschien imperfect is voor de norm die we als maatschappij stellen, maar juist perfect is gebleken voor hém. Vandaar het thema ‘imperfectie’ van deze middag. Hoe kunnen we ons als werkgever meer openstellen voor talent dat op het eerste oog afwijkt van onze norm, de kandidaat met het perfecte cv? Want uiteindelijk is het papieren zekerheid in de vorm van relevante werkervaring en een diploma, waarvan voldoende is aangetoond dat het nauwelijks nog voorspellende waarde biedt voor prestaties.

Hang naar controle en beheersing

Hoogleraar Psychiatrie Damiaan Denys was de eerste gastspreker van de middag. Hij vertelde dat we als maatschappij een toenemende chaos ervaren in ons leven en daardoor een ongezonde hang naar controle en beheersing hebben ontwikkeld. Hierdoor voelen we ons vaker depressief en zijn we meer ‘zoekend’ dan ooit. We geven onszelf als Nederlanders een hoog gelukscijfer, maar de dichtheid aan psychiaters en psychologen blijkt nergens zo hoog als hier.

‘We ervaren een toenemende chaos als maatschappij.’

De boodschap van Denys was dan ook een duidelijke: we kunnen niet meer nieuwsgierig zijn, ons vrij verwonderen en open staan voor andere en nieuwe dingen. We willen controleren. Het lijkt de beweegreden van mens en organisatie te zijn om naar de perfecte kandidaat te blijven streven en geen antwoord te kunnen en/of willen vinden op de problematiek van de huidige arbeidsmarkt.

Ieder talent is uniek

Onderwijstrainer Ivo Mijland had vervolgens een boodschap die hier mooi op aansloot: zie het mooie van ieder talent en denk niet in (functie)hokjes, puur als beheersingsmethodiek. Elk (ogenschijnlijk) gek talent is uniek en heeft een rol. Zoals het voorbeeld van cabaretier Henry van Loon, die bij Mijland in de klas zat toen ze jong waren.

Grappenmaker Henry van Loon was als kind volgens de leraar onhandelbaar en leidde iedereen alleen maar af.

Henry was een grappenmaker die niet geweldig presteerde. Hij was volgens de leraar onhandelbaar en leidde iedereen alleen maar af van de taken die ze op school dienden uit te voeren. Tot de leraar ineens het idee kreeg om van de nood een deugd te maken. Hij knutselde een zeepkist en liet Henri daarop elke vrijdagmiddag een aantal grappen vertellen. Het resultaat? Alle scholieren gingen schuddebuikend van het lachen naar huis.

Henry van Loon zou bij de meeste organisaties niet in een functieprofiel of op een vacature passen.

Henry had de rol van entertainer. Hij zou bij de meeste organisaties niet in een functieprofiel of op een vacature passen, terwijl hij juist iets heel moois brengt: mensen met een lach naar huis sturen aan het eind van de dag. Hij zou waarschijnlijk bijdragen aan meer werkgeluk van zijn collega’s en dus aan meer innovatie en productiviteit van een organisatie.

Taking the plunge

Vanuit arbeidsmarktperspectief vertelde ik daarna hoe we het thema van deze middag op ieders arbeidsmarkt kunnen toepassen. Ook hier gold weer: perfectie blijkt de norm. Ik gaf mooie voorbeelden van bedrijven die dat anders doen. Die nieuwe wegen ontdekken, de lat in het selectieproces verleggen en vooroordelen zoveel mogelijk proberen te elimineren. Diverser en creatiever werven dus.

‘Diverser en creatiever werven is belangrijk.’

Zoals het voorbeeld van de Amerikaanse industriële bakkerij Greyston Bakery. Al 35 jaar doen zij aan ‘open hiring‘ en geven ze iedereen een kans binnen het bedrijf. Maar dan ook echt: iedereen. Geen kennismakingsgesprekken, testen of screenings. “Taking the plunge” noemen ze dat. Omarm de onzekerheid met de instelling dat je het positieve zult oogsten en het negatieve zult overwinnen. Dat vertrouwen betaalt zich dus al 35 jaar uit voor dit bedrijf. Ook in Nederland zijn er inmiddels enkele bedrijven (zoals babyshop MamaLoes) die met dit principe van ‘open hiring’ experimenteren.

Van fabriek naar familiebedrijf

Ondernemer Sheraz Kazmi vertelde vervolgens vanuit werkgeversperspectief over zijn eigen organisatie The Pure Family. Hier staat het geluk en de persoonlijke ontwikkeling van werknemers centraal. ‘Betekenisgevend werkgeverschap’ noemt hij dat. Zijn missie is om te laten zien dat we in onze hang naar perfectie het fabrieksmodel van bedrijfsvoering moeten loslaten en van elk organisatie een familiebedrijf moeten maken. Geef mensen vertrouwen, verbinding, een purpose en zelfontplooiing, het betaalt zich altijd terug, was zijn boodschap.

Het levende voorbeeld

Als laatste kwamen bergbeklimmer Wilco van Rooijen en oud-directeur van Olympia Uitzendbureau Hein Noortman het podium op. Een adembenemend verhaal volgde, over hoe een gezamenlijke klimmissie 2 jaar geleden bijna fataal afliep. Hein en Wilco hebben beiden de dood in ogen gezien; Hein is na een val van 15 meter hoogte in een klimhal zelfs volledig blind ontwaakt uit een coma van 5 weken. Hun verhaal over hoe een imperfecte missie toch tot bijzondere en unieke inzichten leidde maakte veel indruk. Zoals Hein het mooi verwoordde: ‘ik ben eigenlijk blij dat ik blind ben geworden, anders had ik de ervaringen van afgelopen 2 jaar nooit beleefd’.

Werf de kandidaat die je wil

Aan het eind van de middag was een interessante conclusie te destilleren. We worden in de arbeidsmarkt helaas nog steeds te weinig gedreven door wat we willen: unieke en diverse talenten die vernieuwing brengen en voor duurzame oplossingen zorgen. De controle en beheersingsdrang uit het verleden blijft ons parten spelen. De papieren zekerheid van cv’s.

‘De controle en beheersingsdrang uit het verleden blijft ons parten spelen.’

Er is nog een lange weg te gaan dus. De eerste stap: de papierversnipperaar tevoorschijn halen en alle cv’s vernietigen.

Ook bijdragen aan Stichting Morris?

Doe dan woensdag 27 november mee met onze Recruitment Pubquiz in Utrecht en test jouw kennis van recruitment. De opbrengst van de pubquiz gaat volledig naar Stichting Morris.

Hoe LVNL met vacaturemarketing haar doelgroep ineens wél bereikte

Geschreven door

‘Hoe moeilijk kan het zijn? We plaatsen de vacature zelf ergens op onze site, en dan komen de kandidaten vanzelf binnen…’ Zo dacht Bob Korthagen, teamleider Consoles bij Luchtverkeersleiding Nederland (LVNL), toen hij voor zijn team op zoek was naar een (Junior) Mechanical Engineer.

Hoe vaak hoor je niet: ‘We hebben een website en als mensen bij ons willen werken, dan weten zij ons heus wel te vinden’?

Een reactie die wij regelmatig horen tijdens eerste gesprekken met potentiële klanten. Want waarom zou je geld betalen voor zoiets simpels als een vacature bekend maken? ‘We hebben een website en als mensen bij ons willen werken, dan weten zij ons heus wel te vinden.’

De juiste sollicitaties vliegen zelden zomaar binnen

Vaak wijst de praktijk echter anders uit. Zelfs voor de Luchtverkeersleiding Nederland. Want LVNL mag dan best een bekende organisatie zijn, die al meer dan 90 jaar zorgt voor veilige verkeersstromen in de lucht, dat wil niet zeggen dat hier zomaar de juiste sollicitaties komen binnenvliegen. Ook Bob Korthagen ervoer dit. ‘De mensen die solliciteerden waren niet de mensen van wie wij wilden dat ze solliciteerden. Vaak een totale mismatch… Ik sprak hierover met een collega. Hij attendeerde mij op EN HR solutions. Via een vacaturemarketingcampagne ontving hij kwalitatief goede sollicitanten en zo vond hij uiteindelijk wél de juiste collega.’

‘De mensen die solliciteerden waren niet de mensen van wie wij wilden dat ze solliciteerden. Een totale mismatch…’

En van het een kwam zo het ander. ‘Na een intake bij ons op locatie, schreef Linda Castricum, Recruitment Marketeer bij EN HR solutions, een nieuwe vacaturetekst. Zij wist onze vacaturetekst aantrekkelijk te maken en meer eigenheid mee te geven door de schrijfstijl aan te passen. Ook paste ze de vacaturetitel aan door er Junior aan toe te voegen en gooide ze de opbouw van de vacaturetekst volledig om. Door dit te combineren met de inzet van de juiste mediakanalen bereikten wij onze doelgroep ineens wél. EN HR solutions koos ervoor kanalen in te zetten waarmee we zowel de werkzoekende als de latent werkzoekende bereikten. Denk aan verschillende vacaturezoekmachines en Google Ads, maar ook aan een campagne op Facebook en Instagram.’

Nieuwe collega is gevonden

‘We hebben een gave organisatie, dat weten we. Maar we hadden dus duidelijk hulp nodig om die organisatie en deze vacature ook bij de juiste doelgroep onder de aandacht te brengen. Wat het ons uiteindelijk opleverde? Uiteindelijk ontvingen wij voldoende serieuze kandidaten, met als belangrijkste resultaat dat we een nieuwe collega hebben gevonden.’

Over de auteur

Als Recruitment Marketeer draagt Linda Castricum dagelijks bij aan het vergroten van de zichtbaarheid van moeilijke vacatures. Met haar onderscheidende teksten is de opdrachtgever beter in staat nieuw talent te bereiken en aan te trekken.

Lees ook:

 

NIP: ‘Antidiscriminatiewet is een zegen voor de arbeidsmarkt’

Geschreven door

Volgens een recent wetsvoorstel moeten werkgevers en intermediairs (zoals uitzendbureaus) straks schriftelijk aangeven hoe ze een transparant werving- en selectieproces hanteren waarin ze niet discrimineren op grond van bijvoorbeeld afkomst, geslacht of leeftijd. Doen ze dat niet (goed), dan lopen ze kans op een boete van wel 4.500 en openbaarmaking van hun naam.

‘Onzinnige tests werken discriminatie extra in de hand.’

Een goed idee, betogen Marise Born, hoogleraar personeelspsychologie in Rotterdam, Rob Meijer, hoogleraar psychometrische en statistische technieken in Groningen en Paul Kop, voorzitter sectie Arbeids- en Organisatie Psychologen NIP. Want ‘helaas komt discriminatie momenteel veel voor’, schrijven zij. En dat wordt volgens ook nog eens in de hand gewerkt door ‘onzinnige tests die misleidend onder de noemer “psychologie” worden toegepast’.

Een algoritme hoort erbij

Een goed werving- en selectieproces bestaat volgens de drie uit een

  • functie-analyse,
  • vacaturetekst,
  • wervingsmethoden,
  • cv-check,
  • vragenlijsten,
  • selectiegesprekken,
  • tests
  • ‘en – minder bekend – een voorspellingsmodel; een rekenregel ofwel algoritme om alle verzamelde informatie in samenhang te beoordelen.’

Want: ‘zonder algoritme handelen mensen minder consequent. Lees: in potentie discriminerend’, aldus de drie NIP-(bestuurs)leden.

Geen racistische robots, alsjeblieft

Het is cruciaal dat dergelijke tests en voorspellingsmodellen helder en transparant zijn, zeggen ze. ‘We zitten niet te wachten op racistische robots. Algoritmes kunnen ons een spiegel voorhouden over eventueel discrimineren. Algoritmes die door end-to-end en machine-learning tot stand komen zijn echter niet uitlegbaar en niet transparant. Gevolg: je selecteert personeel op basis van een blind voorspellingsmodel.’

‘Algoritmes kunnen ons een spiegel voorhouden over eventueel discrimineren.’

En dat noemen de drie ‘onaanvaardbaar’. Oftewel: ‘Degene die de werving- en selectieprocedure uitvoert en voorspellingsmodellen gebruikt, moet goed kunnen uitleggen welk gewicht hij toekent aan de verschillende onderdelen van het selectieproces. En hier ook naar handelen.’

pluis of niet pluis

Wat is pluis? En wat is niet pluis?

Ze noemen het ‘een geruststellende gedachte’ dat het eigen NIP hiervoor ‘goed opgeleide Registerpsychologen’ beschikbaar heeft. ‘Zij zijn expert in transparante voorspellingsmodellen ontwerpen en eerlijke testen kiezen. Ze zijn immers opgeleid om wetenschap en pseudowetenschap van elkaar te scheiden, pluis van niet-pluis. En om testresultaten juist te interpreteren, zonder blackbox-gedoe.’

‘Registerpsychologen zijn opgeleid om wetenschap en pseudowetenschap van elkaar te scheiden.’

Nog een geruststellende gedachte noemen ze de Commissie Testaangelegenheden Nederland (COTAN), die de kwaliteit van tests en vragenlijsten beoordeelt. ‘Bijvoorbeeld of de ontwikkelaar heeft aangetoond dat een test onpartijdig is of het latere werkgedrag onafhankelijk van iemands afkomst, geslacht of leeftijd kan voorspellen.’ Kortom, zo stellen de hoogleraren: ‘Wij betogen dat werkgevers bij het werving- en selectieproces eerlijk handelen en bijvoorbeeld transparante algoritmes inzetten, monitoren en controleren.’

‘Handhaven is wellicht moeizaam, maar wij zien genoeg mogelijkheden voor meer transparantie.’

En de antidiscriminatiewet kan daarbij goed van pas komen, betogen ze. ‘Het handhaven ervan is wellicht moeizaam, maar wij zien voldoende mogelijkheden voor een transparante gang van zaken. En dat zou een zegen zijn voor de arbeidsmarkt.’

Lees ook:

Credit Foto Nijntje Pluis

Dankzij dit feedbacksysteem zag Adecco aantal ambassadeurs met 20 procent groeien

Geschreven door

Bijna twee jaar geleden maakte de Adecco Group een strategische keuze: ze wilden meer focus op klanten én op medewerkers. Voor de focus op die laatste groep werd een nieuw feedbacksysteem in de arm genomen: Doorsight. Dit systeem volgt medewerkers met korte surveys van sollicitatie tot exit. Samen met een leiderschapsprogramma heeft dit na 1 jaar al aansprekende resultaten opgeleverd: het aantal interne ambassadeurs in de organisatie nam toe met maar liefst 20%. Hoe kwam dat zo?

Hieronder drie ‘lessons learned’ van Ingrid Wennekes (destijds projectleider bij Adecco Group Nederland) en Job Mensink (Doorsight). Wennekes: ‘Het doel is in elk geval niet om managers af te rekenen op scores, maar om ervan te leren en beter te worden.’

Les 1. Wil je een ‘elke dag beter’-werkgever zijn?

‘We hebben bewust gekozen voor een systeem waarin we doorlopend metingen doen bij nieuwe en bestaande medewerkers – in plaats van 1x per jaar een groot onderzoek’, aldus Wennekes. ‘Zodra iemand is aangenomen, gaat er een korte survey uit over zijn of haar sollicitatie-ervaringen. Daarna volgt een onboarding-survey na 3 maanden en zo gaan we verder – tot de laatste survey bij vertrek.’

‘Vroeger kwam er na 6 maanden een rapport met aanbevelingen, maar dan was de organisatie vaak alweer veranderd.’

‘Doorlopend meten betekent dat je sneller kunt schakelen, stappen kunt nemen en snel terugkoppeling krijgt of iets wel of niet werkt’, stelt ze. En dat is niet zonder reden. ‘We willen onze teamleiders in staat stellen om goed inzicht te hebben in de ervaringen van hun mensen, om daarmee zelf ook aan de slag te gaan. Vroeger werd dit meer top-down aangepakt en kwam er na 4 tot 6 maanden een rapport met aanbevelingen, maar dan was de organisatie vaak alweer veranderd.’

Niet blindstaren op een target

Die continue aanpak vraagt wel wat van de managers en HR-medewerkers: ‘Wij hebben ervoor gekozen om alle dashboards voor managers transparant te delen. Dit is best spannend voor managers. De feedback uit hun onderdeel is voor iedereen te zien. We hebben daarom veel aandacht gegeven aan het ‘veilig’ maken hiervan. Dit is iets dat vanuit de directie moet gebeuren. Zij moeten laten zien dat je niet afgerekend wordt op een lage score, maar dat je je wel open op moet stellen om te leren van anderen. Dit betekent niet blindstaren op een target en scores, maar wel ‘een goed gesprek’ op basis van feedback hebben over wat er speelt en wat er verbeterd moet worden.’

‘Wij hebben ervoor gekozen om alle dashboards voor managers transparant te delen. Dit is best spannend.’

Een organisatie moet dus eigenlijk wel een ‘learning organization’ willen zijn of worden om met deze aanpak te gaan werken, vult Mensink aan. Adecco Group meet de aanwezigheid van hun ambassadeurs met de zogeheten ‘employee Net Promoter Score‘ (eNPS). Deze eNPS is gebaseerd op de vraag ‘Hoe waarschijnlijk is het dat jij onze organisatie zal aanbevelen als werkgever?’. Een hoge eNPS betekent dan dat de eigen werknemers hun organisatie zien als een aantrekkelijke werkgever.

Les 2. Kijk naar harde én zachte factoren

Bij elk eNPS-onderzoek komen de klassieke ‘harde’ factoren van werkgeverschap aan bod, zoals salaris, doorgroeimogelijkheden en werkomgeving. Deze zijn van belang om een goede score te krijgen, maar voor het ontwikkelen van ambassadeurs is er meer nodig, zegt Mensink. ‘De klik tussen mens en organisatie zit voor een belangrijk deel in waarden: wat vind jij belangrijk in je werk en leven, wat vind je typisch voor deze werkgever? De waarden die op allebei de vragen scoren zijn belangrijk voor de organisatie. Bij Adecco bleek bijvoorbeeld ‘Rebels’ een factor te zijn die vooral hoog scoort bij de Promoters.’

‘De klik tussen mens en organisatie zit voor een belangrijk deel in waarden: wat vind jij belangrijk in je leven?’

‘Een cultuur zoals Adecco met ruimte voor eigen initiatief en ondernemende teams, waar niet alles strak in procedures is vastgelegd, past niet bij iedereen. Dit soort inzichten kunnen daarom goed worden ingezet bij werving en selectie. Lees je hierover iets in onze vacaturetekst? Stralen we dit af en toe uit in onze social posts? Is deze kandidaat wel een beetje rebels? Zit er wat vaart en stevigheid in?’

Les 3. Het gaat om aandacht, aandacht en focus

Toen de eerste surveys naar medewerkers werden uitgestuurd en alle managers een eigen dashboard kregen, bleef het de eerste maanden toch vrij stil. ‘Veel managers zijn druk en gaan niet uit zichzelf een onbekend dashboard verkennen’, ontdekte Wennekes. ‘Toen we dit ontdekten hebben we een maandelijkse ‘insights’-samenvatting ingesteld. Die ontvangen alle managers per mail. Hierop staan 2 positieve punten, 1 verbeterpunt en twee aansprekende quotes van medewerkers, met achter ieder punt een linkje naar het dashboard.’

‘Aandacht en Focus blijken de twee sleutels tot succes.’

Dat bleek een schot in de roos. Daarna is het gebruik snel gestegen, en meer dan 60% van managers neemt nu minstens één keer per maand een kijk op het dashboard. Met het maandelijks bericht maakt Doorsight het makkelijk voor managers om hun aandacht op bepaalde punten te richten, en dit ook met hun teams te bespreken. Aandacht en Focus blijken daarbij de twee sleutels tot succes. Medewerkers geven in 2 à 3 minuten hun input, en voelen zich gehoord. Dit wordt nog sterker als ze regelmatig met hun collega’s en manager bespreken welke punten naar voren komen. Wennekes: ‘We zien veel punten waar de waardering is toegenomen. Maar het allerbelangrijkste blijft – zo denken we – een manager met oprechte aandacht voor het werk en de eigen ontwikkeling van haar medewerkers. Door het opstarten van een slim feedbacksysteem brengen we dit op gang, en inspireren we managers om met fact-based punten het ‘goede gesprek’ met hun team en collega’s aan te gaan.’

Over de auteurs

Dit artikel is geschreven door Job Mensink en Ingrid Wennekes. Wennekes was projectleider binnen Adecco Group Nederland bij de introductie van deze nieuwe manier van werken en leiderschapsontwikkelingprogramma’s. Inmiddels is ze vanuit adviesbureau MICoCo werkzaam voor verschillende andere werkgevers. Mensink is medeoprichter van Doorsight, de opvolger van het klassieke medewerkeronderzoek die vraagt naar de verwachtingen en ervaringen van medewerkers bij in-, door- en uitstroom en deze presenteert als inzichten aan HR, recruitment en managers. Mensink schreef samen met Chris Kersbergen en Ton Rodenburg eerder het boek Merkcultuur.

Meer weten?

Hier kun je verder lezen over deze case.

 

SoSuEu 2019: Alle sourcers verzamelèèèèn

Geschreven door

Sinds 2011 komt eigenlijk iedereen die ertoe doet in sourcingland bij elkaar op SoSuEu om met elkaar van gedachten te wisselen. Met meer dan 400 aanwezigen (uit meer dan 50 landen) en ruim 30 sprekers (grootmachten van mooie kleine start-ups tot vertegenwoordigers van de grootste bedrijven op aarde) is SoSuEu uitgegroeid tot het grootste event op sourcing-vlak in Nederland.

Sommige onderwerpen gingen ver boven mijn pet – maar dat geeft niets bij dit event.

Voor mijzelf was dit mijn derde keer. En opnieuw vond ik het erg geslaagd. De diversiteit aan onderwerpen, mensen en sprekers was erg groot. Sommige onderwerpen – zoals Programming your own sourcing tools door ‘search master’ André Bradshaw – gingen ver boven mijn pet en na 2 minuten was hij mij al kwijt. Mijn kennis van Javascript en andere programmeertalen zit namelijk dicht bij nul. Dat geeft echter niets bij dit event, want je sluipt gewoon de zaal uit en haakt aan bij een van de vele andere interessante onderwerpen.

Wat nemen we mee naar huis?

Voor mij is een evenement geslaagd als ik er iets vandaan mee naar huis neem. Informatie waarmee ik mijn collega’s kan helpen bijvoorbeeld, of tools en tricks voor mijn eigen werk. Of nieuwe inzichten waardoor ik mijn werk mogelijk anders ga doen. Maar alleen met Irina Shamaeva’s ‘Best sourcing hacks of the year 2019′ was dat al gelukt. Een tot de nok toe volle zaal, flitsende telefoontoestellen bij iedere sheet en luid geklap bij weer een nieuw ‘wow, kan dat ook’-momentje. Gelukkig heb ik de foto’s nog… Maar dat is eigenlijk niet nodig, want iedere aanwezige kan alle sessies terugzien via de videorecordings.

Ook bijvoorbeeld Kyrylo (met de vrijwel onuitspreekbare achternaam Kozhemiakin) was briljant, met zijn Multiwave approach to scaling sourcing. In 10 minuten tijd wist hij 800 mensen uit LinkedIn in een spreadsheet te trekken en dat terug te brengen tot 500 man die hij 1 op 1 kan doorsturen naar de hiring manager. Daarna kijk je met hem mee hoe hij in drie fases alle kandidaten benadert en met minimale inzet maximaal resultaat behaalt. ‘Een goede sourcer is een luie sourcer’, was zijn motto.

‘Een goede sourcer is een luie sourcer.’

Verder was voor mij Balazs Paroczay met The seven values of sourcing een eyeopener. Vaak wordt sourcing afgerekend op het plaatsingspercentage dat sourcing boekt ten opzichte van andere wervingskanalen. Na onderzoek in de zaal kwam dat uit op zo’n 5%. Het doel van sourcing, volgens Paroczay, is echter niet de plaatsing an sich, maar slechts: het vinden van goede kandidaten. Hierdoor wordt er zichtbaar wat er in de markt is, hoe de markt eruit ziet en ga zo maar door. Sourcing is daarbij meer een backup voor wanneer er uit de reguliere kanalen geen (goede) kandidaten komen.

Weinig nieuwe gezichten

Wat mij nog het meeste opviel dit jaar (en voorgaande jaren) is dat ik bijna geen nieuwe gezichten heb gezien. Wel bij de buitenlandse aanwezigen, maar de Nederlandse delegatie bestaat toch vooral uit een vast groepje bekende gezichten. En dat terwijl ik dit zelf het meest waardevolle evenement vind van het jaar. De thuisblijvers hadden wat mij betreft dus ongelijk en zouden dit evenement misschien toch maar een keer moeten proberen. Voor de mensen die krap in de tijd zitten of gewoon niet weten wat ze kunnen verwachten kunnen: voor 145 euro kun je een jaar lang alle video’s van het afgelopen evenement bekijken.

En wie weet: tot volgend jaar op SoSuEu 2020!

Over de auteur

Jos Roest is senior sourcer bij Strictly People. Hij blogt, net als zijn collega Saskia van Dam, regelmatig op Werf& over evenementen die hij bezoekt.

Lees ook:

Meer weten over sourcing?

Op 11 en 12 november organiseert de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie een tweedaagse bootcamp Sourcing & Search. Tijdens deze twee dagen leer je direct meer juiste kandidaten te vinden en verleiden met een toegankelijke en kandidaatgerichte sourcingsaanpak.

Zo kan duurzaamheid je employer brand versterken

Geschreven door

Iedereen wil een betere wereld. Maar hoe vertaal je dat naar je employer brand? De brug daartussen is een vernieuwde employee value proposition of EVP. Zo’n EVP omvat de reden waarom een medewerker bij de organisatie werkt en geeft antwoord op de belofte die de werkgever doet aan de medewerkers en potentiële kandidaten.

Iedereen begrijpt waaraan bijgedragen wordt én waarom

Een van de belangrijkste bouwstenen van een EVP is de missie van de organisatie. Wil je impact creëren? Dan is je mission statement een verhaal zo krachtig dat iedereen – medewerkers, stakeholders en uiteraard je klanten – het met gemak kan navertellen. Zoals bij Tony’s Chocolonely het geval is:

Samen maken we 100% slaafvrij de norm in chocolade

Tony’s Chocolonely’s missie, dit verhaal, zorgt niet alleen voor een sterke merkcultuur, het heeft daadwerkelijk impact op mens, markt en maatschappij. Het inspireert en het maakt mensen trots, of je daar nu wel of niet werkt.

Duurzaamheid moet een kernwaarde worden

Voor duizenden werkgevers in Nederland is respectvol kernwaarde nummer 1. Zoek het maar eens op via Google. We noemen het onze gouden leefregel en toch gaan we maar weinig respectvol om met de aarde. Daarom – en dit vind ik al jaren – moet duurzaamheid een kernwaarde worden en duurzaam gedrag een kerncompetentie.

Ik vind al jaren dat duurzaamheid een kernwaarde moet worden en duurzaam gedrag een kerncompetentie.

Hoewel er mooie MVO-programma’s zijn uitgevoerd door heel wat organisaties heeft het niet geleid tot een betere wereld. Integendeel; we spreken vandaag de dag over een klimaatcrisis, onder meer geagendeerd door dappere Greta Thunberg.

Een Sustainable Experience dan maar?

Organisaties beseffen dat hun medewerkers en klanten steeds meer ‘verwachten’ dat de onderneming geen schade berokkent aan de omgeving. Sterker: ze moeten aantoonbaar (!) bijdragen aan een betere wereld. Het is dus belangrijk om uit te kijken naar aspecten waarmee bedrijven een positief verschil kunnen maken. Voor employer branders betekent dit dat we vanuit goed werkgeverschap naast een Employee Experience ook een Sustainable Experience moeten laten zien.

We moeten ook een sustainable experience laten zien, naast een employee experience.

Deze goede voorbeelden zijn er al:

  • De Efteling doet veel meer dan duurzaam ondernemen alleen; ze wil duurzaam verwonderen. Twee pijlers staan centraal: het ondersteunen van maatschappelijke projecten zoals Villa Pardoes en Stichting Lezen en Schrijven en de footprint verkleinen. Dit doen ze doordat de complete logistiek binnen de Efteling met elektrische voertuigen rijden.
  • Ook de ANWB focust zich in het brede werkterrein op twee aspecten: verkeersveiligheid en duurzame mobiliteit. Hierop hebben zij de meeste impact. Maar het MVO-programma is breder. Zo werken ze continu aan vermindering van het verbruik aan gas, stroom en water, ons papierverbruik en afvalproductie. En in de contacten met hun zakelijke partners en toeleveranciers proberen ze ook hen te stimuleren om steeds duurzamer te handelen.
  • En PLUS (263 supermarkten) investeert al jaren in duurzaamheid en gezondheid. Maatschappelijk verantwoord ondernemen staat bij PLUS al jaren hoog op de agenda. De supermarktketen zet in op een krachtig MVO-beleid waarin zij aandacht besteden aan maar liefst vijf pijlers: verantwoorde herkomst van producten, gezondheid en vitaliteit, een beter milieu, lokale betrokkenheid en goed werkgeverschap. Dit jaar werd PLUS voor de vijfde keer op rij uitgeroepen tot Meest Verantwoorde Supermarkt van Nederland.

Van belevenis naar betekenis!

Wil je talentvolle medewerkers aan je organisatie verbinden? Maak hen dan enthousiast door het verhaal in woord en beeld zo transparant mogelijk te vertellen. Deze content kan het beste verteld worden door ambassadeurs uit je organisatie. Je resulteert nóg betere effecten in je werkgeversreputatie als je ook kandidaten weet te betrekken. Vaak doen organisaties veel meer aan duurzaamheid dan zichtbaar is voor de arbeidsmarkt.

Tip: Voed de Sustainable Experience door activiteiten met medewerkers én kandidaten te organiseren

Bij Greenchoice in Rotterdam zijn ze druk met Nederland samen groener maken. ‘Ik zie je op de borrel!’ zegt een medewerker. Kandidaten met interesse in een baan bij Greenchoice zijn welkom op de tweewekelijkse vrijdagmiddagborrel. Zo creëer je fans, verbind je kandidaten al vroeg aan je organisatie en maak je de stap om met je experience door te groeien van ‘belevenis’ naar waardevolle ‘betekenis’.

Hoe maak jij impact op mens, (arbeids)markt en maatschappij?

Met kleine stappen kun je ook een groot effect bereiken. In elk geval voor je eigen collega’s en organisatie. Bepaal wat duurzaamheid voor jullie betekent. Agendeer een aantal haalbare doelstellingen en enthousiasmeer iedereen om hier met jou resultaten op te boeken. Er zijn zoveel mooie invalshoeken waaraan je kunt werken: vitaliteit, gezondheid, mobiliteit, footprint, paperless. Maak impact precies vanuit dát duurzame onderwerp wat voor jou en jullie belangrijk is!

Onderzoek: ‘Discriminatie op de arbeidsmarkt is flink afgenomen’

Geschreven door

Ook in 2019 komt het nog volop voor dat mensen met een migratieachtergrond minder kans maken op een mailtje, voicemail of telefoontje naar aanleiding van een sollicitatie. Maar uit een onderzoek van Panteia, in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, blijkt die discriminatie wel verminderd ten opzichte van 2015. En discriminatie op leeftijd of geslacht? Daar is volgens het onderzoek zelfs nauwelijks sprake van.

Discriminatie op leeftijd of geslacht? Daar blijkt zelfs nauwelijks sprake van.

In het onderzoek zijn 707 fictieve cv’s op internet geplaatst. Vervolgens werd gekeken hoe vaak de cv’s werden bekeken en hoeveel reacties van werkgevers en recruiters er binnen kwamen. Alleen tussen mensen mét en zonder een migratieachtergrond bleek het verschil in aantal reacties van werkgevers significant.

Krappe arbeidsmarkt

Dat de discriminatie op de arbeidsmarkt de afgelopen jaren is afgenomen, vindt volgens de onderzoekers waarschijnlijk zijn oorzaak in de krappe arbeidsmarkt. Die heeft een gunstig effect op de arbeidsmarktpositie van oudere werkenden en mensen met een migratieachtergrond. Dat heeft evenwel ook een keerzijde: onder andere economische omstandigheden kan discriminatie op de arbeidsmarkt ook weer toenemen, denken de onderzoekers.

‘Het blijft toch een hardnekkig probleem. Dat moeten we bespreken en aanpakken, en dat doen we ook.’

Daarom is er doorlopend aandacht nodig voor arbeidsmarktdiscriminatie, zo schrijven minister Koolmees en staatssecretaris Van Ark in een brief die vandaag naar de Tweede Kamer is gestuurd. Van Ark: ‘Je leeftijd, geslacht of afkomst mag niet uitmaken bij het solliciteren naar een baan. Dat discriminatie langzaam afneemt, is daarom een stap in de goede richting. Maar het blijft een hardnekkig probleem. Dat moeten we bespreken en aanpakken, en dat doen we ook.’

Internetconsultatie van start

Het kabinet komt vandaag met een ‘Actieplan Arbeidsmarktdiscriminatie’. Daarmee wil het discriminatie op de arbeidsmarkt tegengaan en een ‘inclusieve werkomgeving’ stimuleren. Er is ook een wetsvoorstel ‘toezicht discriminatievrije werving en selectie‘, waarover deze week de internetconsultatie van start is gegaan. Werkgevers zijn straks verplicht om beleid te voeren om discriminatie bij werving en selectie te voorkomen. Op basis van dit voorstel is de Inspectie SZW op termijn bevoegd om hierop toe te zien. Het wetsvoorstel wordt nog dit jaar aan de Raad van State aangeboden, zo is de bedoeling.

Meer weten?

Marina Lacroix en Peter Franx van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid geven op 15 oktober een keynote op het Werf& Selectie Jaarcongres. Daar vertellen ze onder meer alles over ‘nudging’ in werving en selectie om mogelijke discriminatie te voorkomen. Schrijf je dus nú in!

sollicitatie verdwijnt ampelmann

Waarin lijken fusies en diversiteit op elkaar?

Geschreven door

Als je kijkt naar de effecten die veranderingen op mensen kunnen hebben, dan kun je daarmee ook de relatie trekken met diversiteit en inclusie (D&I). Voor recruiters & HR-professionals vergt dit inzicht in psychologie. Want met inzicht, zelfreflectie en bewustzijn van onderwerpen die vaak lastig bespreekbaar zijn, kun je eraan werken om barrières weg te nemen zodat er weer plek vrijkomt voor groei en ontwikkeling.

Door vele (diepgaande) gesprekken en observaties begon ik praktijkvoorbeelden waar te nemen waarbij er zich situaties kunnen voordoen dat de doorgaans homogene groep (de meerderheid) soms tijdelijk in de huid van een ‘minderheidsgroep’ kan kruipen en dezelfde vergelijkbare effecten ervaren die personen bijvoorbeeld met een niet-westerse achtergrond jarenlang ervaren.

Met inzicht kun je barrières wegnemen, zodat er plek vrijkomt voor groei en ontwikkeling.

Organisaties kiezen steeds vaker voor een samenwerkingsverband of vormen strategische allianties. De gebundelde kennis en kunde maakt deze organisaties namelijk krachtiger en beter toegerust op de toekomst. Als zo’n beslissing wordt aangekondigd, kan dit veel emotie veroorzaken onder medewerkers. Er is aandacht nodig voor de gevoelsdynamiek en de kunst is om weerstand en kritiek toe te staan, en het gesprek daarover met elkaar te voeren om zo een veilig en prettig werkklimaat voor iedereen te kunnen borgen.  ‘Als de wind van verandering waait, bouwen sommige mensen muren en andere windmolens’ luidt een gezegde.  Waar lopen minderheidsgroepen dan tegenaan bij sollicitatiegesprekken?

Het sollicitatiegesprek en de befaamde klik

Diverse arbeidsmarktonderzoeken tonen aan dat talenten uit minderheidsgroepen vaak tegen uitsluitingsmechanismen aanlopen bij sollicitatiegesprekken, met de afwijzing dat de ‘klik’ ontbreekt. De kandidaat in kwestie die dit te horen krijgt, kan daar vervolgens niks mee. Het kan ze alleen een gevoel van onmacht geven. Talenten die jarenlang hebben geïnvesteerd in opleidingen en extracurriculaire activiteiten, die uitermate gekwalificeerd zijn en er het beste van proberen te maken, om vervolgens weer te worden afgewezen op basis van ‘iets’ waar zij niks aan kunnen doen. Dat raakt een gevoelige snaar. Het gaat immers om mensen en niet om een klik-aan klik-uit-kwestie.

Een eerste stap is dat werkgevers beseffen dat er barrières bestaan die minderheden buiten de deur houden.

Een belangrijke eerste stap is al dat werkgevers zich realiseren dat in hun werving- en selectiepraktijken (vaak onbewust) barrières bestaan die personen uit minderheidsgroepen buiten de deur houden. Personen uit minderheidsgroepen worden vaak gezien als de ander, ‘de zij-groep’ en selecteurs schrijven daar sneller risico’s aan toe. Het gevolg hiervan is dat de uiteindelijke keuze in de regel op een andere (autochtone) kandidaat valt – want die is bekend en vertrouwd, waardoor een klooneffect ontstaat.

Glimp van een betere toekomst

De verbindende HR-professional laat zich niet uit het veld slaan, omdat er toevallig nog geen ‘klik’ is. De glimp van een betere toekomst voor iedereen is waar hij of zij voor staat. Het is een proces van verandermanagement waarbij je als het ware al start met de relatietherapie, voordat er überhaupt een relatie tot stand is gekomen. De meeste mensen vinden het namelijk niet eng om het onbekende te betreden, maar juist om het bekende te verlaten.

Soms is het nuttig om de vraag te stellen waarom de talenten niet voor jouw organisatie kiezen.

Werkgevers zien hierbij ook over het hoofd welk signaal ze mogelijk in de employer branding (onbewust) uitstralen als zij roepen dat de klik ontbreekt. Namelijk: ‘We houden niet van veranderingen, zijn niet flexibel of bereid om mee te bewegen, je past niet binnen ons cultuur’.

Dat zeg je bij een fusie toch ook niet?

Stel je voor dat bij een fusie met een andere organisatie geroepen wordt door bedrijf A tegen Bedrijf B: ‘Jullie bedrijf dient zich volledig aan ons aan te passen, want wij zijn groter/ een meerderheid en daardoor superieur en niet tot staat om flexibel te zijn.’ De fusie zou dan weinig kans van slagen hebben. Des te belangrijker is het om gezamenlijk afspraken met elkaar te maken waarbij partijen kunnen toewerken naar het creëren van een nieuwe identiteit waar ruimte is voor verschil. Organisaties die dit niet nastreven lopen de kans mis om een employer of choice te worden en talenten zullen je voorbijlopen. Soms hoor je de uiting dat ‘de talenten’ er niet zijn. De talenten zijn er echter wel, maar soms is het nuttig om de vraag te stellen waarom de talenten niet voor jouw organisatie kiezen. Tijd om ook uit een ander vijver te vissen?

Vaak is er bij een fusie ook sprake van een meer-en minderheidsgroep.

Een fusie (of verandering) kan veel impact hebben op medewerkers.  Wie echter begrijpt welke dynamiek zich hierin afspeelt zal ook beter in staat zijn om de dynamiek te bevatten die personen uit ‘minderheidsgroepen’ ervaren. Of het nou gaat om vrouwen, of personen met een etnische achtergrond-, beperking of seksuele voorkeur. Vaak is er bij een fusie namelijk ook sprake van een meer-en minderheidsgroep. De ene organisatie/afdeling is groter of heeft meer vermogen dan de andere organisatie waarmee het fuseert.

Survivor-syndroom bij D&I-veranderingen én fusies

Bestaande zekerheden worden op de kop gezet. De medewerkers zijn gewend om ergens werkzaam te zijn volgens een vast patroon. Dit geeft structuur en gewenning. Het is niet alleen comfortabel, het zorgt ook voor een veilig en vertrouwd gevoel. Je weet jezelf als medewerker binnen de organisatie immers goed te manoeuvreren binnen de gebaande wegen. Je kent de bedrijfscultuur en weet niet met welke andere ‘bedrijfscultuur’ je straks in aanraking komt. Dat maakt een verandering toch best eng en onzeker.

Voor je het weet betrap je jezelf op allerlei risico scenario’s en kun je weerstand voelen.

Voor je het weet betrap je jezelf op allerlei risico scenario’s en kun je weerstand voelen. Wat is jouw rol en invloed dadelijk nog in de organisatie? En welke privileges moet je ervoor inleveren? Krijg je er ook andere privileges voor terug? Daar waar de één spreekt over een fusie, is de ander bang voor een overname. Al snel komt de wij-zij-bias in werking, de neiging om de eigen groep (organisatie) positiever af te zetten tegen de ander, de zij-groep. Het survivor-syndroom slaat toe. Medewerkers ervaren dan veel stress en psychosociale arbeidsbelasting. Ze hebben het idee dat zij hun eigen identiteit en werkwijzen moeten opgeven. Net zoals dit continu gevraagd wordt van personen uit minderheidsgroepen…

Lees meer: