Als je geen wervingsprobleem, maar eigenlijk een managementprobleem hebt…

Geschreven door

Recent sprak ik op een congres een man die bij hoog en laag volhield dat er niet voldoende gekwalificeerde mensen waren om de functies te vullen in zijn organisatie. Het bleek dat hij het niet had over IT’ers, leerkrachten of verpleegkundigen, maar over… callcentermedewerkers. Volgens hem had zijn probleem enerzijds te maken met het gewenste niveau dat ze bij zijn organisatie wilden en anderzijds met de locaties waarvoor ze zochten.

‘Callcentermedewerkers waren gewoon niet te vinden, vertelde hij mij.’

Zijn organisatie zocht namelijk ‘bovengemiddelde’ callcentermedewerkers, vertelde hij: ze moesten financieel advies kunnen geven over de producten en diensten van de instelling. Natuurlijk had de organisatie daar ook opleidingstrajecten voor. Maar het verloop was énorm; ze konden de mensen gewoon niet vinden. Qua locatie zocht men door het hele land, maar met name in regio’s als Groningen was het heel lastig geschikte mensen te vinden, zo vertelde hij.

De uitdaging

Hij vertelde verder dat hij begonnen was met een verandering van de organisatie. Van kantoren waar ze de klanten face-to-face ontvingen stapten ze over naar meer digitaal contact. Telefonische ondersteuning volgde alleen indien nodig of gewenst. De mensen die op de kantoren werkten, moesten daardoor wel verder reizen. Ook was er veel minder fysiek klantcontact. Daardoor haakten veel mensen af. De werving ging op zich nog wel redelijk, vertelde hij, maar het verloop was gewoon te hoog om het allemaal nog te bolwerken.

Messi en Van Dijk zijn beide voetballers, maar is Messi daarmee ook een goede mandekker?

Ik vroeg hem daarna of erover nagedacht was dat financieel advies over de telefoon een andere baan is waarvoor andere skills nodig zijn dan in een kantoor. Daarop stelde hij dat het toch bijna hetzelfde werk was. Ik kon het niet nalaten om te antwoorden dat Lionel Messi en Virgil van Dijk beide voetballers zijn, dus dat volgens zijn theorie Messi ook vast een goede mandekker is. Beiden schoppen toch tegen een bal aan?

Geen wervings-, maar een managementprobleem

Dat niet is nagedacht over veranderende competenties maakt dit geen wervingsprobleem, maar een managementprobleem. Dit geldt niet alleen voor het feit dat ze dachten dat ze mensen 1-op-1 konden overzetten binnen hun organisatie, op basis van zijn verhaal was me ook snel duidelijk dat de werving nog steeds zocht naar dezelfde profielen zoals die waren toen de adviseurs nog in de filialen werkten.

Groningen, Zeeland, Limburg en Friesland

Ook zijn andere punt intrigeerde mij. Hij vertelde namelijk dat hij het grootste probleem met werving had in Groningen. Laat dat nou net de locatie in Nederland zijn met de hoogste werkloosheid. Tevens gaf hij aan dat het ook in Zeeland, Limburg en Friesland niet makkelijk was. Hij vertelde dat de werving na de reorganisatie wel gecentreerd was. Uiteraard in de Randstad. De locaties werkten echter nog wel onafhankelijk. En alleen voor de betreffende regio. De locatie had uiteraard het laatste woord, daar vonden de gesprekken plaats, maar de voorselectie ging nu centraal.

Alleen iemand uit de Randstad valt in een telefonische screening waarschijnlijk wel over een zwaar accent.

Ik durf een vermoeden uit te spreken waarom hij zoveel moeite had om in de regio’s te werven. Juist in de regio’s waar de accenten voor de gemiddelde Randstedeling lastig te verstaan zijn kwamen weinig kandidaten door de voorselectie. Nu kan ik me indenken dat dat een selectiecriterium is als je landelijk werkt, maar zou een Groninger ook moeite hebben met een Gronings accent? Nee, net zo min als een Limburger dat heeft met een Limburgs accent. Alleen iemand uit de Randstad valt in een telefonische screening waarschijnlijk wel over een zwaar accent. Wederom: geen wervingsprobleem, maar een managementprobleem.

Budget

Tot slot vroeg ik de goede man nog hoeveel mensen ze per jaar moesten werven. Dat was wel ruim 1.000 per jaar op dit moment, met het huidige verloop. Ik vroeg hem of hij meer dan 1.000.000 euro budget had per jaar om dit voor elkaar te krijgen. Een bedrag van 1.000 euro per hire lijkt me niet heel gek, maar dat vond hij wel. “Dat zal onze directie nooit goedkeuren” was zijn reactie.

Laten we even een rekensom maken. Hij had me al aangegeven dat een groot deel van de hires na 6 tot 9 maanden al weer vertrok. Hiervan zijn de eerste drie maanden opleiding. Dan betaal je dus ruim 20.000 euro aan salaris, werkgeverslasten en opleidingskosten voor een persoon die drie tot zes maanden na die opleiding weer vertrokken is.

Budget voor goede selectiesoftware is er niet

Maar budget voor goede selectiesoftware, waar Harver toch al jaren een kant-en-klaar product voor aanbiedt die aantoonbaar werkt, in combinatie met budget voor voldoende instroom was er niet. Technologie gebruiken om de juiste mensen te selecteren? Dat deden ze niet. Selectie was toch vooral mensenwerk en er was nu eenmaal een tekort op de arbeidsmarkt.

Deze organisatie heeft dus geen wervingsprobleem, maar een managementprobleem.

bas van de haterdOver de auteur van dit blog

Bas van de Haterd is onder meer initiatiefnemer van Digitaal-Werven, een jaarlijks onderzoek naar welke organisatie kandidaten de beste sollicitatie-ervaring biedt, en samen met Werf& organisator van TA Live. Over moderne assessmenttechnologie schreef hij recent een whitepaper. 

Lees ook:

‘De recruiter van de toekomst wordt steeds meer een makelaar’

Geschreven door

Hoe de recruiter eruitziet in 2025? Het is nog maar een paar jaar weg, maar toch hebben we te maken met een heel ander type recruiter dan nu, zo verwachten drie docenten aan de Leergang Arbeidsmarktcommunicatie, die op 24 september begint, voor maar liefst de 26ste (!) editie.

Wat je voor externe kandidaten biedt, kun je intern ook aanbieden.’

‘Recruiters worden een soort makelaars’, zegt bijvoorbeeld Marion de Vries. ‘Je wil als kandidaat het vertrouwen hebben dat deze makelaar het beste huis – oftewel: de beste baan – voor jou weet te vinden en niet aan een ander geeft. En dat hij of zij meedenkt over wat goed bij jou past. Ook als dat verrassend is.’  Loopbaanadvies en recruitment worden volgens haar dan ook steeds meer met elkaar verweven. ‘En dat is niet zo gek, want wat je voor externe kandidaten biedt, kun je intern ook aanbieden.’

‘Slechts een paar selectie-experts blijven over’

Volgens Laura Baselaar is er in 2025 sowieso minder plek voor het ‘klassieke’ recruitersprofiel in organisaties. ‘Automatisering neemt een groot deel van hun werk over. Slechts een paar selectie-experts zullen aan boord blijven, voor het menselijke contact tijdens de sollicitatiefase en voor aanvullende selectie, naast tooling en de hiring manager.’

‘De recruiter van nu wordt steeds meer bewaker van de candidate experience.’

De rol die voor de recruiter van nu resteert? ‘De recruiters van nu worden volgens mij steeds meer uitvoerder en bewaker van de beoogde candidate en onboarding experience.’ Ook bij haar dus veel aandacht voor de kandidaat. ‘Ik zie wel toekomst voor een specialist, die zich pur sang richt op de candidate experience, iemand die nauw samenwerkt met een HR-medewerker als ‘employee experience coordinator’.’

Ook employer branding helpt hierbij

En ook daarbij speelt employer branding een belangrijke rol, vult Silene Geuze aan. ‘Binnen organisaties zie ik nu een groeiend besef dat een sterk werkgeversmerk kan bijdragen aan de juiste mobiliteit. Maar de vraag ligt hierbij nog vaak op operationeel en actiematig niveau. Denk aan: een leuke campagne of vacaturetekst. Maar ik zie een mooie rol weggelegd voor diegenen die erin slagen arbeidsmarktcommunicatie gestructureerd aan te pakken, waarbij je de externe belofte naar de arbeidsmarkt ook intern waarmaakt als geïntegreerd onderdeel in de hele employee journey.’

Serieuzer dan ooit

Volgens Marion de Vries wordt het vak daarmee wel serieuzer dan ooit. ‘Ik denk dat bedrijven steeds minder waarde gaan hechten aan cv’s en kandidaten steeds minder aan vacatureteksten. Het wordt in schaarse arbeidsmarkten belangrijker dat kandidaat en organisatie gaan aftasten wat ze voor elkaar kunnen betekenen. In welke contractvorm dan ook. Organisaties gaan daar tijd en energie in steken. En indien nodig leiden ze verder op.’

‘Bedrijven gaan steeds minder waarde hechten aan cv’s en kandidaten steeds minder aan vacatureteksten.’

Dat betekent volgens haar dat de recruiter van morgen niet meer ‘met een matrix’ kandidaten kan selecteren. ‘Hij of zij moet creatiever worden. Zijn eigen organisatie heel goed kennen. En het vertrouwen krijgen van kandidaten dat hij of zij hun belangen het beste vertegenwoordigt.’

Meer weten?

Op 24 september start een nieuwe Leergang Arbeidsmarktcommunicatie, de meest complete opleiding op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie in Nederland. Hier ontdek je onder meer hoe je arbeidsmarktcommunicatie het beste kunt inzetten voor jouw organisatie, van werving tot employee relationship management en van employer branding tot arbeidsmarktcommunicatiestrategie.

Vroegboekactie

Schrijf uiterlijk 16 juli in en ontvang een vrijkaart voor het Werf& Selectie Jaarcongres op 15 oktober 2019.

Een wendbare organisatie vraagt om meer dan alleen maar wendbare kandidaten

Geschreven door

Het is ongekend hoe snel de wereld om ons heen verandert. Dit heeft grote impact op ons allemaal. Tegelijkertijd passen we ons opvallend snel aan. Ook organisaties en werk gaan, al dan niet gedwongen, mee in de stroom. Een 10-jarenstrategie? Die kan volgend jaar al achterhaald zijn. Meer dan de helft van de huidige basisschoolleerlingen komt naar verwachting straks in functies te werken die nu nog niet eens bestaan.

De strijd om wendbare kandidaten is losgebarsten

Wendbaarheid of agility is daarom belangrijk. Darwin wist het al: niet de sterkste overleeft, maar degene met het grootste aanpassingsvermogen. Dat vermogen wordt dus ook in kandidaten gezocht. De strijd om agile kandidaten is losgebarsten. Goeie en logische zet, zou je denken. Maar zijn we er daarmee? Wordt het niet ook tijd voor meer wendbaarheid in recruitment zélf?

Niet de sterkste overleeft, maar degene met het grootste aanpassingsvermogen

Hoe gaat het nu nog vaak? We hebben een functie en zoeken daar een check-on-all-boxes-kandidaat voor. Alle inspanningen zijn erop gericht dat wij die kandidaat vinden en in beweging brengen. Omdat we weten dat de toekomst onvoorspelbaar is, kijken we ook naar diens agility. Hebben we hem of haar gevonden, dan is onze taak met succes volbracht.

Er rijzen hier toch een paar vragen:

  • Hoe ziet de organisatie er over een paar jaar uit?
  • Hoe ziet de functie over een paar jaar eruit?
  • De kandidaat is agile, maar hoe gaat hij of zij dat toepassen?
  • Welke eigenschappen, talenten of vaardigheden worden in de toekomst belangrijk?
  • Kennen wij alle eigenschappen, talenten of vaardigheden van de kandidaat?
  • Hoe kunnen wij die dus verbinden aan ons werk in de toekomst?

Agility alleen is geen garantie voor succes in de toekomst. Wendbare organisaties en wendbare medewerkers zijn een groot goed. Maar de verbinding tussen beide moet wel gemaakt kunnen worden. Hoe doe je dat in een onvoorspelbare (VUCA-)wereld?

De vacature als mooi gerecht

Vergelijk de vacature met een mooi gerecht. Je hebt het recept en weet wat de ingrediënten zijn. Hoe exotischer de ingrediënten, hoe lastiger de zoektocht. Alles gevonden? Mission accomplished. Een volgend gerecht? Je checkt welke ingrediënten je in huis hebt en wat je verder nog nodig hebt. En kun je geen boodschappen doen? Dan maak je een gerecht op basis van wat je al hebt. Fijn als je dan ook houdbare ingrediënten hebt. Lekker agile. Je leert combineren en improviseren. En laten we wel wezen: de transitie van standaard draadjesvlees met aardappelen naar meer exotische gerechten heeft onze keuken en smaak alleen maar verrijkt.

Leren we experimenteren met andere keukens of houden we het bij boerenkool?

Terug naar de vacature. Wat een logisch proces lijkt in de keuken lijkt ineens een stuk minder logisch voor het verzamelen van talenten en eigenschappen als het om werk gaat.

  1. Weten we welke ingrediënten we in huis hebben? Oftewel, weten we welke eigenschappen, vaardigheden en talenten onze huidige mensen al hebben? Dit zou heel zinvol zijn, maar in de praktijk van de meeste organisaties blijkt dat een onmogelijke opgave.
  2. Zoeken we naar alles-in-één pakketten, terwijl we met een aantal losse ingrediënten hetzelfde kunnen bereiken? Oftewel: zoeken we naar het schaap met vijf poten? Of kunnen we talenten of vaardigheden combineren en benutten?
  3. Gooien we ingrediënten die we niet direct gebruiken weg, of laten we ze bederven? Als we weten wat we in huis hebben, kunnen we daar ook zelf weer nieuwe recepten mee samenstellen. Waarom zouden we niet ook de talenten en vaardigheden van mensen benutten en er werk aan verbinden? Zo is menig Growth Hacking-team gevormd op basis van diversiteit en onverwachte gezichtspunten en niet op basis van eigenlijke functies.
  4. Leren we experimenteren met andere keukens, of houden we het bij boerenkool? Oftewel: omarmen we diversiteit in de breedste zin en versterken we elkaar? Of houden we het bij copy-paste-kandidaten omdat we onszelf daarbij het veiligst voelen?

Mensen zijn (geen) ingrediënten

De vergelijking is uiteraard een sterke simplificatie van de HR-selectiepraktijk. Maar het maakt wel helder hoe we op een andere wijze naar talenten en vaardigheden kunnen kijken. Uiteraard bestaan mensen niet uit losse ingrediënten. En het maken van combinaties van ingrediënten is dan ook niet altijd net zo eenvoudig. Maar laten we eerlijk zijn: er is veel meer ruimte om talenten te benutten dan we nu daadwerkelijk doen. En puur kijken door een functiekokertje beperkt de mogelijkheden nu en in de toekomst stevig.

‘Talenten, eigenschappen en vaardigheden zijn oneindig.’

De vergelijking gaat trouwens ook nog op een ander punt mank. En dat is goed nieuws. Ingrediënten zijn namelijk eindig. Maar talenten, eigenschappen en vaardigheden niet. Integendeel. Talenten kun je verder laten groeien. Of je kunt onbekende talenten ontdekken.

De tunnelvisie voorbij

Vergeet dus eens wat vaker de tunnelvisie die het kijken door functiekokertjes automatisch met zich meebrengt. Een ideale 1-op-1-match heeft een beperkte houdbaarheidsdatum. Uiteraard moet een kandidaat naar behoren kunnen functioneren en aan de minimale criteria voldoen van de huidige openstaande vacature. Maar als daaraan wordt voldaan, kijk dan vooral naar wat een kandidaat nog meer brengt. Wat is het verhaal van de kandidaat? Als je dat kent, weet je hoe alle kwaliteiten, nu en toekomstig, tot hun recht kunnen komen. En daarmee vergroot je de wendbaarheid van organisaties, lever je meer toegevoegde waarde als recruiter en niet op de laatste plaats: je doet recht aan je kandidaat. Zelfs in een krappe markt is het glas dan niet halfleeg, maar driekwart vol.

Over de auteur

Dit blog is geschreven door Ellen van Hennekeler van eelloo. Eelloo koppelt psychologie aan technologie en wetenschap aan daden. Vanuit die basis biedt eelloo praktische en innovatieve oplossingen voor onder meer recruiters. De  online instrumenten van eelloo geven mensen en organisaties de regie over werk en toekomst.  Centraal staat de RH-gedachte: geen Humans als Resources voor werk, maar werk als Resource for Humans.

Lees ook:

Alle goede sollicitatievragen moeten KNORT zijn

Geschreven door

Hoewel de waarde van het sollicitatiegesprek onder vuur ligt, is er nog nauwelijks een selectieproces te vinden dat het zonder doet. Maar hoe stel je in zo’n gesprek nou de juiste vragen? Op een recente conferentie in Australië bracht Lee-Martin Seymour dit (op basis van onderzoek) terug tot 5 eigenschappen, in het Engels benoemd tot het acroniem BACON: Brief, Applicable, Compliant, Open-ended en Neutral. In het Nederlands zou je dat – om in varkenstermen te blijven – kunnen vertalen tot: KNORT.

Oftewel:

Kort

Onnodig lange vragen kunnen je respondent in verwarring brengen. Hou je vragen dus zo kort mogelijk.

  • Dus niet: ‘Je ziet soms dat salesmensen drempels tegenkomen die hen beletten om in contact te komen met degene die de uiteindelijke aankoopbeslissing maakt. Dat kan bijvoorbeeld weerstand zijn vanuit een bestaand contact bij een organisatie, of een complexe organisatiestructuur. Dit kun je op veel plekken verwachten. Wat zijn de aanpakken die jij hebt geleerd om daarmee om te gaan? Welke waren het meest relevant in je huidige functie, of zelfs in de functie hiervoor?’
  • Dus wel: ‘Vertel me over wanneer je succes boekte in het maken van een afspraak met iemand met wie je moeilijk in contact komt.’

Neutraal

Je eigen mening toevoegen aan een vraag, hetzij impliciet, hetzij expliciet, zorgt er niet alleen voor dat je vraag langer wordt dan nodig, het kleurt ook het antwoord. Het kan ertoe leiden dat mensen afhaken, of dat ze juist de antwoorden geven waarvan zij denken dat die gewenst zijn.

  • Dus niet: ‘Wij waren blij met de laatste verkiezingen. Dit was goed nieuws voor ons, omdat het kan leiden tot een sterkere economie. Hoe denk jij als salesmanager gebruik te maken van dit positieve economische gevoel bij ons bedrijf?’
  • Dus wel: ‘Welke maatschappelijke en economische ontwikkelingen zie je momenteel als relevant voor onze sector?’
  • En dus niet: ‘Was jij ontslagen bij bedrijf X?’
  • Maar dus wel: ‘Onder welke omstandigheden heb je bedrijf X verlaten?’

Open

Nauw samenhangend met het vorige punt is het belang om open vragen te stellen. Vragen die sturen naar een bepaald antwoord hebben immers geen validiteit. Alleen open vragen nodigen de respondent uit om een antwoord te geven dat dicht bij henzelf ligt. 

  • Dus niet: ‘Lijkt het je leuk om in een team te werken dat alleen uit vrouwen bestaat?’
  • Dus wel: ‘Vertel me over het meest effectieve team waarin je ooit gewerkt hebt’

Relevant

Irrelevante vragen vergen veel kostbare tijd, geven je nauwelijks voorspellende informatie en – erger nog: kunnen funest zijn voor de candidate experience. Ook de kandidaat wil graag dat een gesprek relevant is voor de functie, en niet over koetjes en kalfjes gaat. Juist gebrek aan relevantie blijkt een grote afknapper te zijn.

  • Dus niet: ‘Wat is je favoriete voetbalclub?’
  • Dus wel: ‘Wat is voor jou de meest effectieve manier om te ontspannen van je werk?’

Toegestaan

Sommige vragen moet je gewoon nooit stellen. Sterker nog: sommige vragen zijn ook gewoon wettelijk niet toegestaan. De vraag naar een eventuele zwangerschap of kinderwens is bijvoorbeeld verboden. Ook andere vragen met betrekking tot medische aspecten van de kandidaat, of diens geloofovertuiging: don’t go that way. Klachten over discriminatie liggen snel op de loer, en nog terecht ook.

  • Dus niet: ‘Heb je schoolgaande of van jou afhankelijke kinderen?’
  • Dus wel: ‘Hoe staat het met je beschikbaarheid om eerder te beginnen of langer door te werken, als je het minder dan 24 uur van tevoren hoort?’

De vraag naar een eventuele zwangerschap of kinderwens is altijd verboden

Enkele andere voorbeelden van ‘verboden vragen’:

  • Ben je gelovig?
  • Val je op mannen of op vrouwen?
  • Ben je getrouwd?
  • Ben je vaak ziek?
  • Uit welk land komen je ouders?
  • Van welke verenigingen ben je lid?
  • Ben je lid van een vakbond?
  • Ben je lid van een politieke partij?
  • Doe je mee aan de ramadan?

Ook vragen die hier impliciet naar verwijzen zijn meestal niet toegestaan. Er zijn weliswaar uitzonderingen mogelijk, maar die zijn zeer gelimiteerd, en mogen alleen als het echt relevant is. Lees meer hierover in de NVP-Sollicitatiecode.

Bewezen

Auteur Ross Clennett voegt er overigens nog een zesde eigenschap aan toe: bewezen (waarmee het acroniem dus iets als BEKNORT zou worden…). Hij stelt dat elke goede vraag erop gericht is om bewijs of objectieve informatie te verzamelen, omdat alleen zo’n vraag de relevantie en validiteit van het gesprek vergroot. Speculaties, subjectieve informatie en meningen: het zegt volgens hem allemaal maar weinig.

  • Dus niet: ‘Wat zou je huidige leidinggevende over jou zeggen?’
  • Dus wel: ‘Wat was de conclusie van je laatste beoordeling? Welke sterktes van jou werden daarin benoemd? Wat werd benoemd als je grootste verbeterpunt?’

BEKNORT dus, zo zouden de vragen moeten zijn die je stelt tijdens een sollicitatiegesprek. En, voldoen jouw vragen al aan die criteria?

Lees meer:

Credit foto

Hoe voorkom je dat bijna 1 op de 3 nieuwe medewerkers binnen 90 dagen alweer vertrokken is?

Geschreven door

Inmiddels zijn er meer dan 90 dagen voorbij. En nog steeds ben ik werkzaam bij Microsoft.

Zo’n 20% van de nieuwe werknemers vertrekt binnen de eerste 45 dagen.

Dat is redelijk bijzonder. Verschillende onderzoeken wijzen namelijk uit dat zo’n 20% van de nieuwe werknemers binnen de eerste 45 dagen vertrekt, en zelfs tot 28% in de eerste 90 dagen. Ik zit hier vanaf maart, dus die horde heb ik in elk geval gehaald.

Waarom geen ontslag genomen?

Mijn onboarding was zeker niet perfect. Er waren ook best wat ongemakken, zoals je dat hebt bij elke nieuwe baan. Maar wat heeft nou ervoor gezorgd dat ik geen ontslag heb genomen? En, breder geformuleerd: wat kun je als organisatie doen om meer van je werknemers te laten blijven?

‘Als mijn dag eindigt, begint de dag van mijn team.’

Onlangs stapte ik over van LinkedIn naar Microsoft om aan een revolutionair nieuw product te werken. Beide bedrijven maken deel uit van dezelfde familie, maar werken onafhankelijk. Een interne stap dus? Nee, dat was het niet echt, sommige dingen waren tijdens de overstap zelfs nog moeilijker dan als ik van buitenaf zou zijn gekomen. Verder werk ik in een internationaal team en ben ik de enige van mijn team in Europa. Als mijn dag eindigt, begint de dag van mijn team. Dit is een uitdaging in het algemeen en zelfs nog meer tijdens het onboardingproces,.

De manager maakt het verschil

Maar waarom heb ik ondanks dat alles toch een geweldige ervaring gehad? In mijn geval werd het verschil gemaakt door mijn manager. Die was en ís nog steeds erg ondersteunend en faciliterend. De meeste van mijn teamleden, inclusief mijn manager, vlogen in mijn eerste 90 dagen naar Europa en brachten een paar dagen met me door, namen me mee naar klanten en hielpen mij in de tussentijd om de oplossingen beter te begrijpen en waarop ik zou moeten focussen.

‘Mijn manager was en ís nog steeds erg ondersteunend en faciliterend’

Hierdoor werd ik in staat gesteld een Europees netwerk op te bouwen. En die connecties zorgden voor een snellere en betere leercurve. Bovendien had ik het voorrecht om in mijn eerste 90 dagen een ‘teamweek’ op ons hoofdkantoor in Redmond bij te wonen. Het grootste deel van mijn afdeling werkt in de Verenigde Staten. Dit gaf me de mogelijkheid om een ​​nog breder internationaal netwerk uit te bouwen en wat meer stukjes van de puzzel te verbinden.

Je overweldigd voelen 

Nieuwe werknemers zoals ikzelf kunnen zich gemakkelijk overweldigd voelen tijdens de onboarding. Daarom hebben we bij Microsoft eens nader gekeken naar deze fase, en een Workplace Analytics-analyse uitgevoerd bij een groot bedrijf, waarbij het bestaande werk in Office 365 werd gemeten. En wat bleek daar? Het succes van nieuwe medewerkers wordt vooral bepaald door hoeveel coachingstijd managers 1-op-1 met de nieuwe mensen doorbrachten. Hoe meer uren de manager gemiddeld besteedde aan de nieuwe medewerker, hoe hoger het oordeel over de onboardingsfase.

Een andere analyse wees uit dat ook de connecties van managers en teamsamenwerking van invloed zijn op ‘new hire’-succes. Zo blijkt het nogal wat uit te maken voor de omvang van iemands netwerk of hij of zij een 1-op-1 met de manager heeft gehad in de eerste 90 dagen. En werd veel samengewerkt, dan was er ook een veel grotere kans om succesvol bij te dragen.

Waarom meten we de onboarding niet?

Wat ik niet begrijp, is dat bedrijven miljoenen besteden aan strategieën voor talentacquisitie, dat ze uren aan topmensen besteden in interviews om toptalent aan te nemen, en dat het onboardingproces in veel bedrijven nog steeds zo vreselijk is. En dan wordt er ook nog eens weinig tot niets gemeten gedurende dit proces.

‘We besteden miljoenen aan werving, waarom is de onboarding dan nog steeds vreselijk?’

Als dit ertoe leidt dat tot 28% van de nieuwe medewerkers binnen de eerste 90 dagen vertrekt en we weten dat de kosten van vervanging van een werknemer tot twee keer het jaarsalaris van de werknemer kunnen bedragen, moet het toch de moeite waard zijn om de toegevoegde waarde en de risico’s tijdens de onboarding te meten voor je bedrijf.

Onboarding werkt!

Het begint echt allemaal op de eerste dag van een nieuwe medewerker. Volgens een rapport van The Wynhurst Group hebben nieuwe werknemers 58% meer kans om (minstens) 3 jaar bij hun werkgever te blijven als ze een effectieve onboarding-ervaring hebben. En als dat cijfer nog niet overtuigend genoeg is: bedrijven met effectieve onboarding boeken gemiddeld ook 2,5 keer zoveel omzetgroei en een 1,9 keer hogere winstmarge.

‘Bedrijven met effectieve onboarding boeken gemiddeld 2,5 keer zoveel omzetgroei.’

Ik ben benieuwd naar de inspanningen die jullie organisatie doet om de resultaten van je onboarding effectief te meten en ik nodig je uit om te bespreken welke metingen geschikt kunnen zijn voor jullie organisaties, om zo ook jullie nieuwe werknemers de geweldige ervaring te kunnen geven die ik in mijn onboarding heb gehad.

Over de auteur

Dit blog verscheen eerder in aangepaste versie op LinkedIn en is geschreven door Marlene de Koning, sinds maart Director of Solutions Design EMEA – Workplace Analytics bij Microsoft.

Lees ook:

6 manieren waarop je jouw persoonlijke bias kunt terugdringen

Geschreven door

Veel organisaties hebben tegenwoordig de mond vol over de noodzaak van diversiteit. Helaas leidt dat in de praktijk lang niet altijd tot de gewenste uitkomsten. De intenties zijn dan misschien goed, maar het resultaat is toch steeds weer dat de ‘just-like-me’-kandidaat als beste uit de bus komt.

Alleen maar je recruitmentproces aanpassen is niet genoeg om een meer divers resultaat te bereiken.

Dat heeft alles te maken met unconscious bias (of: onbewuste vooroordelen), schrijft consultant Ruchika Tulshyan (auteur van The Diversity Advantage: Fixing Gender Inequality In The Workplace) in Harvard Business Review. Alleen maar je recruitmentproces aanpassen om meer diverse kandidaten aan te trekken is volgens haar dan ook niet genoeg om ook een meer divers resultaat te bereiken. Het gaat erom dat hiring managers ook leren inzien dat ze allemaal kampen met bias, hoe sterk ze zelf ook denken dat níet te hebben, en dat ze zich ook bereid tonen daar iets aan te doen.

6 tips

Hoe je hiring managers zo ver krijgt? Daarvoor geeft Tulshyan 6 tips:

#1. Accepteer dat je bias hebt

Zelfs als je de voorzitter bent van het diversiteitscomité van je bedrijf, en zelfs als je zelf van een minderheidsgroepering bent: je hebt áltijd te maken met bias die je professionele besluitvorming (mede) bepaalt. Vooral affinity bias is wijdverspreid: de voorkeur voor mensen die op jou lijken. In selectie betekent dit vaak ‘kloongedrag’, oftewel: een streepje voor bij mensen van hetzelfde geslacht of dezelfde afkomst, of mensen die naar dezelfde school zijn gegaan, dezelfde taal sperken of die ons doen denken aan onszelf in een jongere uitvoering. Jezelf daarvan bewust worden is de eerste stap naar er afscheid van nemen.

#2. Creëer een persoonlijke ‘lees- en leerlijst’

Besteed tijd aan je verdiepen in de ervaringen van minderheden, om zo hun gezichtspunt beter te leren begrijpen. Tulshyan noemt daarvoor onder meer boeken als So You Want to Talk About Race van Ijeoma Oluo, White Fragility van Robin DiAngelo, en What Works van Iris Bohnet, en de Women at Work-podcast van Harvard Business Review. Je verdiepen in andermans standpunten zorgt overigens niet alleen voor meer begrip, het leidt er ook toe dat je eerder andere plekken in je organisatie leert zien waar onbewuste bias misschien een rol speelt. Zoals: in je vacatureteksten.

#3. Vraag jezelf af waar bias een rol kan spelen

Denk aan zinnen als: ‘Deze moeten we aannemen. Ik zie mezelf wel een biertje met hem drinken’. Of: ‘Deze kandidaat is gekwalificeerd, maar ik denk niet dat zij bij onze cultuur past’. Komen zulke zinnen ook in jouw organisatie voor? En niemand die er dan iets van zegt? Maak mensen er dan wél bewust van. Vraag de hiring managers om te beschrijven waar bias een rol zou kúnnen spelen. Alleen door te accepteren dat iederéén bias heeft, en door dat hardop uit te spreken, kun je beginnen er een positieve draai aan te geven.

#4. Verminder de invloed van je peers op je besluit

Bij Microsoft was het in het verleden gebruikelijk dat hiring managers elkaars feedback op een bepaalde kandidaat konden lezen, vóórdat ze zelf met die kandidaat in gesprek gingen. Iedereen kon zo zien wat zijn of haar collega al had geconstateerd, voordat ze zelf een beeld van de sollicitant opdeden. ‘Logisch dat dit ertoe leidde dat mensen beïnvloed werden door de mening van anderen’, aldus head of global talent acquisition Chuck Edward.

Zorg dat je ook mondelinge informatie over en weer beperkt tot het moment nádat je alle interviews gehad hebt.

De oplossing was al even simpel: hiring managers kunnen nu pas het oordeel van anderen over een kandidaat lezen nádat ze zelf hun eerste beoordeling over diegene hebben ingevuld. Bij Microsoft is dit (natúúrlijk) geautomatiseerd, maar voor andere organisaties kan dit vanzelfsprekend ook werken. En zorg er daarbij zelf voor dat je ook mondelinge informatie over en weer beperkt tot nádat je alle interviews gehad hebt.

#5. Gebruik de ‘draai-het-om-aanpak’

Kristen Pressner is hoofd HR bij het Zwitserse farmabedrijf Roche. In een inmiddels beroemde TEDx-talk vertelde ze last te hebben van bias ten opzichte van leidinggevende vrouwen, ook al is ze er zelf één. Haar techniek om met die bias om te gaan: draai het om. Oftewel: stel jezelf de vraag hoe je zou gereageerd hebben als de minderheid zich gedroeg zoals de meerderheid. Als een donkere vrouw enthousiast vertelt, en je vindt haar ‘boos’, zou je diezelfde kwalificatie gegeven hebben aan een witte man? Deze ‘draai-het-om’-aanpak is een simpele, maar effectieve manier om bias aan te pakken, aldus Tulshyan.

#6. Snap je persoonlijke voordeel bij minder bias

Meer diversiteit in onze organisaties zorgt voor meer innovatie, en beter kritisch denkvermogen. Maar niet alleen de organisatie profiteert van meer diversiteit, dat doet elke individuele medewerker ook. Zoals Michelle Gadsen-Williams, bij Accenture Noord-Amerika verantwoordelijk voor inclusie en diversiteit, het uitdrukt: ‘Een cultuur van gelijke kansen is een multiplier. Maar we kunnen zo’n cultuur niet bereiken als we niet eerst onze onbewuste bias weten aan te pakken.’

Over de pilot nudging

In het kader van het Programma Verdere Integratie op de Arbeidsmarkt organiseert het ministerie van SZW 8 verschillende pilots. Eén van die pilots heet de pilot ‘nudging’, waarbij het ministerie, samen met werkgevers, interventies onderzoekt en ontwikkelt om de kansen van kandidaten met andere culturele achtergronden te vergroten, aan de hand van kleine aanpassingen (nudges) in het werving-en-selectieproces. Denk aan: neutrale vacatureteksten, een meer objectieve briefselectie of beter (gestructureerd) interviewen. Het ministerie is nog op zoek naar werkgevers die willen meedoen aan de (volgende) pilot. Interesse? Stuur dan een mailtje.

Lees ook:

Eindig jij je zinnen met een vraagteken? Dan ben jij de recruiter die wij niet zoeken!

Geschreven door

Als je door je LinkedIn-tijdlijn scrolt, zie je de wervingsuitingen van alle mogelijke bedrijven in je netwerk. En als je door je oogharen kijkt, lijken alle vacatures op elkaar. Misschien wel, omdat wervende teksten lijken te moeten beginnen met een kopregel in de vorm van een vraag. Terwijl er 3 goede redenen zijn om dit NIET te doen:

  • Een kopregel die een vraag stelt, is natuurlijk heel ouderwets: je moet geen eisen stellen, maar beloften doen.
  • Een vraag is een makkelijke en zelfs een beetje luie vorm: een goede tekst verrast, positioneert en verleidt.
  • Een clichétekst maakt van je organisatie een doorsnee organisatie.

Maar wat dan? Hieronder 3 alternatieve vormen voor je wervingstekst. Maar ik daag je uit er zelf nog veel meer te (laten) bedenken!

#1. De belofte

Natuurlijk stel jij geen vragen, maar geef je antwoorden.

  • “Waar ik mijn bed voor uitkom? Om echt impact te hebben op 3.000 huishoudens.” Mo, 23 jaar, marketeer.
  • “De infrastructuur in de regio versterken binnen budget en planning. Daar ben ik trots op.” Jan, 32, ingenieur

#2. De functie-eis

Oké, als je toch per se een functie-eis wilt melden doe het dan leuk:

  • “Op de leukste X-afdeling van Nederland zoeken we iemand die net zo gedreven, ervaren en proactief is als wij.”
  • “Drive, passie, perfectionisme. Dat vragen we. Een vast contract en ontwikkelmogelijkheden. Dat bieden we. Een goeie deal, denken we zelf.”

#3. De verrassing

Communiceer iets dat je organisatie neerzet als een waanzinnig interessant bedrijf, welke baan je ook zoekt.

  • “De gezondheid van 2 miljard mensen verbeteren. Daar hebben we jou bij nodig.”
  • “Wij geloven in een mooiere en betere X en zoeken daarvoor creatieve geesten die hun eigen briljante ideeën ook echt willen uitvoeren.”

Ik voorspel je: je wervingsuiting wordt effectiever en preselectiever. Met betere kandidaten, minder uitval. Succes!

Een bonus voor de sollicitant: gaan we kandidaten betalen voor hun inspanningen?

Geschreven door

Het Haagse Angi Studio is in mijn optiek een van de beste front-end designbureaus van Nederland. Echt zo’n boetiekbureau dat heel goed is in een heel specifiek deel van websdesign.

Hier zoeken ze front-end developers, alhoewel daar natuurlijk momenteel een behoorlijk tekort aan is

Bij Angi Studio zoeken ze momenteel front-end developers, alhoewel daar natuurlijk ook een behoorlijk tekort aan is. Maar het is ook een functie waar heel grote verschillen in kwaliteit zit tussen degenen die de functie uitoefenen. En dat geldt zowel in de ontwerp- als in de codeerkant.

Meten door het te doen

Dus: hoe meet je nou die kwaliteit van sollicitanten? Nou, makkelijk, door hen het gewoon te laten doen. En dus heeft Angi Studio een front-end-design-wedstrijd bedacht. Net als ze in 2015 deden, maar toen was de markt natuurlijk wel serieus anders. Destijds solliciteerden doorgaans nog tientallen developers op een vacature; nu zal dat echter minimaal zijn.

Ik ben benieuwd naar de resultaten naar de nieuwe wedstrijd. Maar ik ben ook nu al enthousiast over de opzet ervan.

Ik ben benieuwd naar de resultaten naar de nieuwe wedstrijd. Maar ik ben ook nu al enthousiast over de opzet ervan. Het probleem met Front End design is dat het gaat om code én design. Nu hebben designers een portfolio, maar het probleem hiermee is dat deze vaak (mede) afhankelijk is van je opdrachtgevers en begeleiders. Een belangrijke reden om over te stappen voor Front End Developers is het gebrek aan vrijheid in hun werk, ze mogen hun kwaliteiten zelden ten volle benutten. Dus als je dan naar iemands portfolio kijkt zie je niet wat die persoon kan, maar slechts wat die persoon heeft mogen doen.

Work sample als ultieme test

De vorige keer, zo vertelt Anna Botsvine van Angi Studio, waren de beste kandidaten uit de wedstrijd mensen die niet zouden zijn geselecteerd op basis van hun portfolio. Ze hadden gewoon niet de begeleiding en/of de klanten gehad om het maximale uit hun talent te halen.

 

Daar komt bij dat natuurlijk niets zo’n grote voorspellende waarde heeft als een ‘work sample’. Je kunt ook zien hoe de code eruit ziet, dus of die van het niveau is dat je zoekt, en niet alleen het resultaat aan de voorkant, terwijl het aan de achterkant misschien wel ‘met plakband’ aan elkaar hangt.

Bonus van 1.000 euro voor de beste kandidaat

Dat klinkt natuurlijk mooi. Maar in deze markt is al een groot tekort aan Front End developers. Als je dan sollicitanten ook nog eens vraagt om een taak uit te voeren, hoe logisch dat misschien ook lijkt, zal het aantal sollicitanten waarschijnlijk flink verminderen. Daarom heeft Angi Studio iets nieuws verzonnen: een beginbonus. Als je de baan krijgt en accepteert, kun je (na je proeftijd) 1.000 euro tegemoet zien. Dat vind ik zelf een mooie geste voor het extra werk voor solliciteren.

bonus bij angi studio

Meer balans in selectie

Bij selectie is de balans tussen aantrekkelijkheid en voorspellendheid vaak zoek. Hoewel ik het persoonlijk heel belangrijk vind hoe voorspellend een test is, ben ik het eens met Thomas Waldman als hij stelt dat de balans bij selectie vaak volledig doorslaat naar de voorspellende waarde en de aantrekkelijkheid uit het oog verloren wordt. Ik denk dat Angi met de startbonus een interessant alternatief heeft gevonden om de kandidaat iets te compenseren voor de organisatiewens zo voorspellend mogelijk te selecteren.

Met de startbonus heeft Angi een manier gevonden om de kandidaat iets te compenseren voor de wens voorspellend te selecteren.

Overigens vertelt Thomas op 29 oktober op Digitaal-Werven hoe TomTom deze balans weer heeft gevonden voor de selectie van IT’ers. En dat blijkt dan veel meer te zitten in het proces dan de financiële beloning.

bas van de haterdOver de auteur van dit blog

Bas van de Haterd is onder meer initiatiefnemer van Digitaal-Werven, een jaarlijks onderzoek naar welke organisatie kandidaten de beste sollicitatie-ervaring biedt, en samen met Werf& organisator van TA Live. Over moderne assessmenttechnologie schreef hij recent een whitepaper. 

Lees ook:

25 jaar aan studies laat zien: selectie op cv is echt discriminerend

Geschreven door

Hoewel ze beide nog veelgebruikt worden, staat de meerwaarde van motivatiebrief en cv steeds meer ter discussie. Dit geldt zeker bij de beoordeling van diversiteit. De resultaten van 25 jaar zogenoemde cv-studies zijn vrij eenduidig. Bij kandidaten met een gelijkwaardig cv heeft de kandidaat met een biculturele achtergrond stelselmatig minder kans op werk. Het verschil is het grootst bij de eerste selectie (brief en cv).

Hoe ‘vreemder’ ons de naam in de oren klinkt, hoe kleiner de kans dat we een kandidaat uitnodigen.

De naam is daarbij bepalend. Hoe groter de verwachte culturele afstand op basis van de naam, hoe groter het verschil in de kans om uitgenodigd te worden. Oftewel: hoe ‘vreemder’ ons de naam in de oren klinkt, hoe kleiner de kans dat we een kandidaat uitnodigen.

Het halo-effect

Bij de beoordeling van cv’s speelt bovendien al gauw het mechanisme van het halo-effect: het effect dat inhoudt dat als je één positief aspect ziet in het cv of de brief, dat je dan meteen de hele kandidaat als positief en geschikt beoordeelt. We doen dit gevoelsmatig, zonder dat we het doorhebben. Het tegenovergestelde is ook het geval: lees je één negatief aspect, dan schrijf je vaak de kandidaat al geheel af, zonder ook maar verder te kijken. Dit wordt het horn-effect genoemd.

We denken bijna altijd dat anderen op die manier selecteren, maar wijzelf niet.

We kijken bij het cv naar de naam, eventueel de foto (indien aanwezig), de huidige functie, de vorige functie en de opleiding. Een manager die ik sprak na een sollicitatiegesprek vertelde mij: ‘Toen ik haar foto op haar cv zag, wist ik al direct dat ze geschikt was.’ Nu denken we bijna altijd dat anderen op die manier selecteren, maar wijzelf niet. Niets is minder waar. Bij het maken van keuzes worden we allemaal gestuurd door vooroordelen. Zonder dat we iemand nog hebben gesproken, staat onze keuze vaak al vast.

Hoe dan wel?

Hoe moet het dan wel? Als associaties op basis van naam de selectie bepalen, zou het kunnen helpen de naam weg te laten. De meerderheid (84%) van HR-managers geeft echter aan gëén anonieme sollicitaties te willen accepteren. Logisch ook, we willen weten met wie we te maken hebben. En weten hoe iemand heet is dan ook prettig.

Een gestandaardiseerd sollicitatieformulier lijkt de meest effectieve en toepasbare manier van selectie zonder vooroordelen

Maar wat als je dat moment uitstelt? Na het moment van selectie aan de hand van inhoudelijke vragen, opgesteld aan de hand van de functie-eisen, is het altijd nog mogelijk om de naam van de kandidaat te zien. Ook zijn de resultaten sterk afhankelijk van de manier van implementatie. Deze manier van het gestandaardiseerd sollicitatieformulier lijkt de meest effectieve en meest toepasbare manier van selecteren zonder vooroordelen.  Zeker als we dit iets slimmer vormgeven.

4 tips

Het slimmer vormgeven doe je door

#1. Een aantal vragen te formuleren (gemiddeld 6), aan de hand van de functie-eisen. En stel deze vragen aan alle kandidaten. Nu kun je inhoudelijk kijken wie welke ervaring heeft en wie waaraan voldoet.

#2. Vervolgens kun je de inhoudelijke antwoorden met elkaar vergelijken en een cijfermatige beoordeling geven.

#3. Aan het einde van de rit, zijn er een aantal kandidaten die de hoogste score hebben. Deze nodig je uit op gesprek.

#4. Wil je het helemaal objectief doen? Zorg dan dat je eerst alle eerste antwoorden inhoudelijk beoordeelt, vervolgens alle tweede antwoorden, enzovoorts.

Ook hier speelt natuurlijk het risico dat het halo- en horn-effect om de hoek komen kijken. Het kost ook even wat werk om deze tool in te richten op je website, maar de effecten zijn direct waarneembaar. Een objectief wervingsmechanisme levert betere kandidaten op, en dus betere selectie. Neveneffect is dat je bij een veel bredere pool van kandidaten aantrekkelijk wordt. Kandidaten die nu ondervertegenwoordigd zijn in je organisatie krijgen zo het gevoel dat ze een eerlijke kans hebben. Waardoor de drempel om te solliciteren kleiner wordt. Heb je de intentie om dit in te voeren? Dan ben ik heel benieuwd naar je ervaring.

Over de auteur en de pilot nudging

Karima el Bouchtaoui is diversiteitsconsultant bij Ocullus Consultancy, Diversiteit & Inclusie. Ze is betrokken bij de pilot ‘nudging’ van het ministerie van SZW, een van de 8 pilots in het kader van het Programma Verdere Integratie op de Arbeidsmarkt.

In de pilot ‘nudging’ onderzoekt en ontwikkelt het ministerie, in samenwerking met werkgevers, interventies om de kansen van kandidaten met andere culturele achtergronden te vergroten, aan de hand van kleine aanpassingen (nudges) in hun werving-en-selectieproces. Denk aan: neutrale vacatureteksten, een meer objectieve briefselectie of beter (gestructureerd) interviewen. Karima’s rol hierin is handleidingen en workshops ontwikkelen en workshops geven en werkgevers begeleiden. Op deze site zal zij een aantal keer bloggen over mogelijke interventies. Dit is de derde aflevering in deze serie.

Het ministerie is nog op zoek naar werkgevers die willen meedoen aan de (volgende) pilot. Interesse? Stuur dan een mailtje.

Lees in deze serie ook:

Waarom ik AI meer vertrouw dan mensen (als het om selectie gaat)

Geschreven door

Nieuwe assessmenttechnologieën kunnen ons heel veel goeds brengen. Ik schrijf en spreek daar al lange tijd over, hier en op andere websites. Ik krijg als reactie daarop vaak het verwijt dat ik een eindeloos vertrouwen heb in de moderne technologie, terwijl die nog lang niet uitontwikkeld is en nog niet op het niveau is van 95% betrouwbaarheid. Zelfs in gesprekken met leveranciers hoor ik dit wel eens.

‘Niet dat mijn geloof in technologie zo groot is; mijn vertrouwen in menselijke selectie is gewoon laag’

Maar het punt is: mijn geloof in deze technologie is echter niet groter dan dat van de leveranciers zelf. Het is alleen dat mijn vertrouwen in het alternatief – namelijk: de menselijke selectie – nog (veel) lager is.

Definitie van assessments

Laat ik beginnen met een duidelijke definitie. De moderne vormen van assessments, met games, linguïstiek of video, komen niet in de buurt van de voorspellende waarde van een compleet (klassiek) assessment, waarbij ik doel op gesprekken met psychologen en rollenspellen. Hoewel ik hierbij meteen moet toevoegen dat een goed acteur ook dáár een ander beeld van zichzelf kan neerzetten.

‘Moderne assessmenttechnieken kunnen veel beter de preselectie doen’

Deze moderne technieken kunnen echter wél veel beter de preselectie doen, om te bepalen wie je verder laat gaan naar de sollicitatiegesprekken. Ook dienen ze als betere input voor de rest van een assessment. Ze hebben namelijk een grotere voorspellende waarde dan een cv en geven een beter beeld van de werkelijke kwaliteiten en karaktereigenschappen van een kandidaat dan een vragenlijst. Aangezien niemand zonder vooroordeel een gesprek in gaat, is het belangrijk dat vooroordeel zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid te laten zitten.

Van 1 naar alle kandidaten testen

Er is ook een tweede reden dat ik zo pleit voor moderne assessmenttechnologieën. Assessments hebben namelijk een hoge voorspellende waarde voor succes in een baan, maar vanwege de hoge kosten ervan passen we ze doorgaans echter alleen toe op de laatste (paar) kandidaten. Het gevolg hiervan is dat onze onbewuste vooroordelen dus eerst ertoe leiden dat we de meeste talenten afwijzen op basis van hun cv.

Dat bijna 1/3 van iedereen die we aannemen een ‘regrettable hire’ is, zegt denk ik genoeg.

Er is nog nooit één wetenschappelijk onderzoek dat de voorspellende waarde heeft aangetoond van cv’s. Zelfs áls algoritmes objectief kijken naar cv’s (iets dat mensen niet doen) is er nog geen voorspellende waarde te halen uit een cv over iemands echte functioneren. Het feit dat bijna 1/3 van alle mensen die we aannemen een ‘regrettable hire’ is zegt denk ik wel genoeg.

Het voordeel van moderne assessmenttechnologie is dus relevante, voorspellende waarde naast, of in plaats van, een cv. We kunnen élke sollicitant testen en het selectieproces beginnen met de beste kandidaten.

Waarom vertrouwen in AI?

Ja, ik ben kritisch op de toepassing van AI in recruitment. Maar ik ben net zo kritisch op het toepassen van menselijk beoordelingsvermogen in recruitment. Een bloemlezing uit de wetenschappelijke onderzoeken naar vooroordelen in sollicitaties:

  • Een islamitische naam heeft 3 keer minder kans dan een westerse naam met een strafblad
  • Vrouwen zijn betere programmeurs, zolang hun screen name niet verraadt dat ze vrouw zijn
  • Bij mannen maakt het niet zoveel uit wat je cijfer op school was. Bij vrouwen wel: als je een 9 of 10 gemiddeld haalde hoef je niet op gesprek te komen, zeker niet als je wiskunde gestudeerd hebt

En dit zijn slecht enkele van de vele, vele voorbeelden die aantonen dat er in de huidige vorm van selectie van kandidaten steevast één zwak element zit: de mens. Onbewuste vooroordelen, en die heeft iedereen, sijpelen door in het beoordelen van cv’s.

Hou je bijvoorbeeld van voetbal? Vraag jezelf eens af hoe je denkt over Ajax-, Feyenoord- of PSV fans.

Hou je bijvoorbeeld van voetbal? Stel jezelf dan eens de vraag hoe je denkt over Ajax-, Feyenoord- of PSV-fans. Of hoe je denkt over wielrenners of golfers. Of liefhebbers van dance, klassieke muziek of heavy metal. Het feit dat dit gevoelens oproept betekent dat je dit onbewust meeweegt als je het in een cv leest, terwijl die vooroordelen niet op dit individu van toepassing hoeven te zijn.

Conclusie

Dus als mensen mij vragen waarom ik zo’n vertrouwen heb in moderne digitale assessments en AI in recruitment is dat niet omdat ik denk dat deze technologie foutloos is, of binnenkort foutloos zal worden. Het is omdat ik de realiteit onder ogen zie dat de menselijke vaardigheid tot eerlijke, objectieve selectie veel slechter is dan veel anderen willen erkennen.

bas van de haterdOver de auteur van dit blog

Bas van de Haterd is onder meer initiatiefnemer van Digitaal-Werven, een jaarlijks onderzoek naar welke organisatie kandidaten de beste sollicitatie-ervaring biedt, en samen met Werf& organisator van TA Live. Over moderne assessmenttechnologie schreef hij recent een whitepaper. 

Lees ook:

Wat het werven van salesmensen zo leuk maakt (5 tips)

Geschreven door

Selectiegesprekken met saleskandidaten vind ik by far de leukste. Het zet je nog nét even wat meer op scherp, terwijl je tegelijkertijd van je gesprekspartner hetzelfde mag verwachten. Een goede verkoper kan alles verkopen, nietwaar? ‘Senior Account Executives’ die spreken in superlatieven of veel te generieke termen gebruiken vallen bij mij daarom per definitie af.

Ik zal je nooit vragen welke kleur M&M je bent, zo lang verkopen voor jou dan ook echt peanuts blijkt te zijn.

Ik zal je nooit vragen welke kleur M&M je bent, zo lang verkopen voor jou ook echt peanuts blijkt te zijn. Maakt mij dat een vervelende gesprekspartner? Als jij je jezelf introduceert als ‘Salesgod’ waarschijnlijk wel, daarom – voor ons beiden – een aantal do’s en don’ts gebaseerd op mijn eigen ervaringen…

#1. Don’t let me bite your head off

Als ‘Head of Sales’ kun jij moeiteloos en zonder al te lang na te denken concrete praktijkvoorbeelden noemen waarom onze organisatie jou verdient. Aan de hand van duidelijke praktijkvoorbeelden concretiseer jij jouw onderscheidend vermogen. Beantwoord de vraag met content die de lading dekt. Wees overtuigd van je meerwaarde voor het bedrijf en wees er op voorbereid dit te kunnen aantonen met overtuiging en zonder arrogantie. O, en trek je succesvolle trackrecord niet parallel aan je skills op vrijdag- en zaterdagavond. Ook niet in een poging tot grappig zijn.

#2. Authenticiteit scoort

Stel me vragen die mij aan het denken zetten in plaats van dat je mij antwoorden geeft op vragen die ik niet stel. Weet je iets niet? Zeg het. Of zing het voor mijn part. En een andere uit dezelfde categorie: wees jezelf. Mensen kopen het liefst van mensen. Goede verkopers zijn net mensen.

#3. Ken je soort

Allround Sales. Oftewel: hidden creatures. Ze zijn óf goed verstopt, of ze bestaan alleen in het Rijk der Fabelen. Farmers worden niet blij van deuren intrappen en Hunters die accountmanagement gaan doen zijn op een gegeven moment tot tranen toe verveeld. Ik heb vooralsnog nog nooit iemand ontmoet die allebei (uitmuntend) kan én, nog belangrijker, ook nog eens heel gelukkig naar zijn werk gaat. Ken je soort en solliciteer naar een functie die bij je past. Is die functie er niet? Dan weet ik zeker dat jij jezelf heel goed weet te verkopen en jouw onderscheidend vermogen weet te vertalen naar een concrete winstbelofte. Problem solved, everybody happy.

#4. Wil het, maar niet te graag

Oprecht enthousiasme gekoppeld aan enige kennis van zaken, relevante ervaring en een goede, vrolijke, oprechte uitstraling is de ideale basis voor succes. Nog beter wordt het als ik het idee krijg dat je de functie graag wil, maar zonder enig probleem ook elders aan de slag kan.

Oprecht enthousiasme gekoppeld aan enige kennis van zaken is de basis voor succes

Dit verlegt de druk van jou naar mij en ik verkoop ook graag. Anderzijds kan iemand kennisexpert zijn, alle juiste opleidingen bezitten en een berg aan relevante ervaring hebben en tegelijkertijd zo wanhopig overkomen dat bij mij alle alarmbellen afgaan. Dit laatste is niet per definitie een afwijzing, maar dwingt mij om te kijken waar jouw overmatige enthousiasme vandaan komt. In het meest gunstige geval is het nervositeit en in het meest ongunstige geval is het omdat zaken niet overeenkomen met de werkelijkheid.

#5. Voorkom cringen onder mijn ogen

‘In mijn vorige assignment heb ik de soft touch-sector doorgeploegd van de decentrale overheid en ben ik binnen no time na wat hardcore pitchen aan de lower levels aan tafel gekomen bij de CFO. Daar heb ik een Value add plan voor de middellange termijn qua services weten te slijten voor 250k ARR voor 3 fiscals. Easy Peasy.’ Nee… nee…. nee. Zeg liever: ‘In mijn vorige baan heb ik bij de sector welzijn van de gemeente X na wat verkennende gesprekken uiteindelijk bij de financieel verantwoordelijke een plan mogen presenteren. Daar heb ik de meerwaarde van onze diensten op een relevante manier uiteengezet. Dit heeft geresulteerd in een contract ter waarde van 250.000 euro per jaar voor een periode van 36 maanden.’ Scheelt mij een hoop “cringen”.

Niet universeel toepasbaar…

Bovenstaande punten zijn uiteraard primair van toepassing op mij persoonlijk en niet universeel toepasbaar op alle functies en situaties. Mijn speciale dank gaat hierbij uit naar Bas, mijn allergrootste inspiratiebron in deze en de beste Sales Executive, die zichzelf uitmuntend precies níet wist te verkopen.

Over de auteur

Jessica Grauerholz is recruiter bij Greywoods, strategic recruitment services. Ze blogt hier zo af en toe op eigen titel, over alles wat ze in haar praktijk meemaakt en wat het recruiterleven zo boeiend maakt.

Lees ook

 

Ionica Smeets: ‘De beste kandidaat bestaat (niet)’

Geschreven door

Als hoogleraar Wetenschapscommunicatie in Leiden heeft Ionica Smeets een veelgelezen column in de Volkskrant op zaterdag. Deze week buigt ze zich, waarschijnlijk mede naar aanleiding van de casus van de TU/e, over recruitment. En dan met name over de veelgehoorde stelling dat je gewoon ‘de beste’ kandidaat moet aannemen, ongeacht geslacht of andere kenmerken van diversiteit.

‘Alsof je voor elke baan de kandidaten vanzelfsprekend kunt ordenen op geschiktheid’

‘Alsof je voor elke baan de kandidaten vanzelfsprekend kunt ordenen op geschiktheid en zo de beste aanwijzen’, schrijft ze. Zo werkt het volgens haar natuurlijk helemaal niet. Ze haalt daarvoor in haar column natuurkundige Jorge Hirsch aan, die in 2005 een poging deed om de kwaliteit van onderzoekers in één getal te vangen, gebaseerd op twee eenvoudig te meten dingen: de hoeveelheid artikelen die iemand heeft gepubliceerd en hoe vaak andere wetenschappers die artikelen citeren.

Genie met slechts 6 artikelen

In theorie misschien heel redelijke criteria, maar in de praktijk pakten de twee meetpunten soms toch wat vreemd uit, aldus Smeets. Zo verwijst ze naar Grigori Perelman, de wiskundige die (onder veel meer) in 2003 het beruchte Poincaré-vermoeden bewees. Een genie, concludeert de columniste. En toch publiceerde hij in totaal slechts zes wetenschappelijke artikelen, waarmee hij in de achterhoede van de wetenschappers zou zijn geëindigd…

Eigenlijk weet iedereen wel dat alleen meetbare criteria op zichzelf niet zoveel zeggen

Eigenlijk weet iedereen wel dat de twee meetbare criteria op zichzelf niet zoveel zeggen, aldus Smeets. ‘Om echt iets te zeggen over wetenschappelijke kwaliteit zullen experts moeten kijken naar de inhoud van de onderliggende publicaties.’

Op papier de beste, maar…

Zo is het volgens haar ook bij andere sollicitaties. ‘Als je op zoek gaat naar ‘de beste’ kandidaat, kun je zoveel objectieve indicatoren verzinnen als je wilt, uiteindelijk vangen die nooit álle aspecten die meespelen. Iemand kan op papier de beste kandidaat zijn met prachtige kwalificaties en prestaties, maar als de sollicitatiecommissie unaniem huivert bij de gedachte dat ze jarenlang elke dag met die persoon moeten lunchen, dan is dit dus toch níet de beste kandidaat.’

‘Je wilt ook iemand die als persoon in de groep past en waarvan het hele team beter wordt’

Wie dat dan wel is? Dat is uiteindelijk ‘mensenwerk’ om te bepalen, schrijft ze. ‘Je wilt ook iemand die als persoon in de groep past en waarvan het hele team beter wordt. Daarvoor zijn allerlei verschillende eigenschappen nodig.’ De ideale kandidaat voor een baan vinden, dat blijkt volgens haar dan ook ‘vaak een complex optimaliseringsprobleem met lastige randvoorwaarden’. En daarbij is het zeer de vraag, zegt ze ‘of er een unieke oplossing bestaat, of dat er verschillende uitkomsten zijn die allemaal op een ander aspect het hoogste scoren.’

Objectief de beste, dat is lastig

Zo is het natuurlijk maar net. Kijk, met hardlopers kun je nog wel objectief vaststellen wie het snelst is. Met voetballers wordt het al moeilijker om de echte toppers te selecteren, en is de een beter in bijvoorbeeld koppen, en de ander in de kleine ruimte. Hier zeggen data veel, maar al niet meer alles. En in complexe organisaties met verschillende rollen, en vaak onvoorspelbare taken, wordt het helemaal lastig.

Met objectieve criteria kun je heel veel van de bias bij selectiecommissies wegnemen.

Data kunnen helpen om meer gegevens van kandidaten (en van teams) te verzamelen. Daardoor is – in potentie – (veel) meer informatie beschikbaar, op basis waarvan je uiteindelijk de keus objectiever kunt bepalen. Met objectieve criteria kun je heel veel van de bias bij selectiecommissies wegnemen. En misschien zelfs wel de huiver overwinnen om elke dag met deze kandidaat te moeten lunchen.

Selectie blijft een educated guess

Op die manier kun je selectie echt een stuk beter gefundeerd laten zijn dan de subjectieve rechtvaardiging voor jezelf dat je zelf best wel weet wie ‘de beste’ kandidaat is. Maar hoe je het ook wendt of keert, hoeveel data je ook in je proces stopt, het blijft – op zijn best – een educated guess. De toekomst laat zich immers niet voorspellen. En je zult ook nooit zeker weten hoe de kandidaten die je afwijst gepresteerd zouden hebben.

Je zult ook nooit zeker weten hoe de kandidaten die je afwijst gepresteerd zouden hebben.

Wiskundige Smeets lijkt dat in haar Volkskrant-column ook te erkennen. Ze sluit af met een verwijzing naar Jan Willem Nienhuys. Deze collega-wiskundige en scepticus wees haar erop ‘dat klassieke godsbewijzen uitkomst bieden voor wie toch wil geloven in een unieke ‘beste’ kandidaat. Neem bijvoorbeeld de volgende redenering: ‘De beste kandidaat bezit alle goede eigenschappen. Bestaan is een goede eigenschap. Dus de beste kandidaat bestaat.’’

Lees ook:

Foto boven: Ype Driessen