Een recruitmentcasus uit de praktijk. Een directie zat met de handen in het haar. Junioren aantrekken was relatief eenvoudig, maar het verloop onder de senior mensen was groot. Het bedrijf had 11 salarisschalen. Op schaal 11 na waren die allemaal voor reguliere functies – van junior tot senior. Schaal 11 was uitsluitend voor managers. Ga uit van een ruime 100 medewerkers die in teams van 10 met 1 manager werkten. Doorgroeien naar een volgende schaal was redelijk makkelijk, alleen manager worden was lastig. Die waren nu eenmaal minder nodig. Tot schaal 10 was het verloop marktconform, maar in schaal 11 was het verschil enorm.
Eenmaal in schaal 11 in de rol van manager verdween een deel van de uitdaging voor veel mensen.
Na enkele gesprekken werd al snel duidelijk dat het grootste deel van de medewerkers graag naar schaal 11 wilde – omdat hier simpelweg het meeste geld werd verdiend. De functie ‘manager’ sprak de meeste mensen niet eens in het bijzonder aan, het geld en het aanzien wat daarbij hoorde natuurlijk wel. Maar eenmaal in schaal 11 in de rol van manager verdween een deel van de uitdaging voor veel mensen en stuitten zij ook nog eens op een muur van verzet van de oude collega’s.
9 of 10 is ook genoeg
Het advies was vervolgens om het salarishuis aan te passen. Deel de rol van manager in op schaal 9 of 10, maar laat ruimte voor seniors om door te groeien naar schaal 11. En voorkom dat een manager dit kan. Zodat medewerkers meer gaan kijken of ze wel écht manager willen worden, of dat ze vooral voor het geld gaan.
De eerste nieuwe managers hadden het nog lastig, maar al snel ontstond een bijzonder proces.
De resultaten waren snel zichtbaar. De eerste nieuwe managers hadden het nog lastig – want waren ‘oude stempel’ – maar al snel ontstond een bijzonder proces. Steeds meer junioren gingen voor de positie van manager en werden zelfs voorgedragen door senior medewerkers. Zij sloegen meerdere schalen over. Dit gaf vanzelfsprekend ook weer nieuwe uitdagingen, maar het bedrijf werd een begrip in haar sector omdat medewerkers in reguliere functies als experts werden gezien en beloond. En managers? Als managers.
Geen vanzelfsprekendheid
Met andere woorden: denk dus goed na voordat je als vanzelfsprekend aanneemt dat de manager degene is die het meeste moet verdienen. Dit is helemaal geen vanzelfsprekendheid en er zijn ook tal van sectoren waarin we dat normaal vinden. Denk bijvoorbeeld aan de sport. En zo’n model kan ook prima werken. Managers moeten het meeste verdienen omdat ze het verdienen, niet omdat ze het nu eenmaal krijgen.
Noot: de casus heeft werkelijk plaatsgevonden en is op verzoek van de relaties volledig anoniem beschreven.
Over de auteur
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
De arbeidsmarkt is de afgelopen jaren voor onze ogen veranderd, constateert HR-goeroe Josh Bersin. De babyboomers maken steeds meer plaats voor een nieuwe generatie, met heel andere wensen en ideeën over werk. Een generatie die ook steeds meer macht over werkgevers zal hebben, zegt hij. Tegelijk spelen werkgevers hier volgens hem nog nauwelijks op in. Hoe zou dat beter kunnen?
‘De tijden van het volledig uitgestippelde loopbaanpad bij één bedrijf zijn voorbij.’
Allereerst maar even een korte duik in de geschiedenis? Bersin, zelf geboren in de jaren 50, verwijst naar de tijd dat carrières nog min of meer voorspelbaar waren; na een opleiding liep je – vaak bij één werkgever – tot aan je pensioen een min of meer uitgestippeld loopbaanpad, waarbij je steeds via interne trainingen een stapje hogerop kon maken. ‘Bedrijven bouwden hele talentensystemen voor mijn generatie: onboarding, training, voorspelbare loopbaangroei, leiderschapsontwikkeling, en pensioenprogramma’s. We zetten ons schrap en genoten van de tijd.’
Portfolio-carrières
Maar nu is het heel anders. De tijden op de arbeidsmarkt van weleer zijn voorbij, stelt Bersin. ‘De huidige beroepsbevolking – mediaan geboren in het begin van de jaren 90 – ging in een ontwrichte wereld het arbeidsproces in. Ze maakten de pandemie mee, en leven in een wereld waarin alles op het internet staat. Terwijl mijn generatie onze werkgevers vereerde, zien deze werknemers elke bedrijfsfout in realtime. Ze verwachten dat hun bazen hun respect verdienen, anders nemen ze stilletjes ontslag of nemen ze een baantje erbij.’
‘Werknemers verwachten nu dat hun bazen hun respect verdienen, anders nemen ze stilletjes ontslag of een baantje erbij.’
Volgens een andere bekende HR-goeroe, de Britse Lynda Gratton bouwen veel mensen tegenwoordig een zogenoemde ‘portfolio-carrière‘. Meer dan 2 op de 3 werknemers heeft bijbaantjes en cv’s vol met projecten, bedrijven, activiteiten en professionele interesses. ‘Als je de LinkedIn-profielen van de meeste high performers bekijkt, zien ze eruit als persoonlijke reizen, heel anders dan de lineaire carrièrepaden die we in het verleden hadden’, concludeert Bersin.
Moeite om bij te blijven
De verandering is misschien langzaam gegaan, sluipenderwijs bijna. Maar het resultaat is niettemin diepgaand, zegt hij: de verwachtingen, behoeften en eisen van werknemers zijn nu heel anders dan die van de generatie werknemers vóór hen. ‘En bedrijven hebben moeite om bij te blijven. Bedrijven hebben grote hoeveelheden onvervulde vacatures, en hebben te maken met een hoog verloop in bijna elke functie.’
‘Jonge werknemers verwachten niet dat ze ‘de baan worden’, ze willen dat de baan ‘hen wordt’.’
En dat verandert niet met een mogelijk iets minder krappe arbeidsmarkt, denkt Bersin. ‘Jonge werknemers zien hun carrière als een lange reeks ervaringen. Er is een einde gekomen aan de normen van een lineaire carrière op lange termijn: mensen proberen nieuwe dingen, veranderen van sector en leven in wat ik een ‘gepixelde’ arbeidsmarkt noem. En in plaats van blindelings te vertrouwen op werkgevers, nemen ze hoge verwachtingen mee naar hun werk. Jonge werknemers verwachten niet dat ze ‘de baan worden’, ze willen dat de baan ‘hen wordt’. En gezien het tekort aan werknemers in elke functie, wordt deze trend alleen maar groter.’
‘Afhankelijker dan ooit’
Bedrijven zijn ‘afhankelijker dan ooit’ van hun talent, aldus Bersin. Ondanks de opkomst van A.I. ‘En elk jaar wordt de beroepsbevolking beter opgeleid en beter verbonden.’ Ter illustratie: het aantal hoogopgeleide werknemers in Amerika is gestegen tot 54%, tegenover 38% zo’n 15 jaar geleden. Maar ondanks dat veel van deze trends al jaren bekend zijn, lijken bedrijven er toch nauwelijks klaar voor, constateert hij ook. Wat hij er onder meer aan toeschrijft dat bedrijven niet zo goed weten hoe te luisteren naar hun (eerstelijns) werknemers.
Het wordt tijd dat het idee van management by walking around terugkomt, zegt Bersin.
Het wordt dan ook tijd dat het oude idee van management by walking around terugkomt, zegt hij. ‘Bij de eerstelijns werknemers zit veel van de intelligentie die we nodig hebben om onze bedrijven te laten groeien. We moeten hen ‘activeren’ en rechtstreeks naar hen luisteren. De werknemer in de winkel, fabriek of front office die zich gefrustreerd voelt door een bepaald systeem of proces is de persoon die ons moet adviseren wat we moeten doen. Ik bedoel geen chaos, holacratie of gebrek aan controle. Succesvolle bedrijven stellen juist iedereen in staat om een leider te zijn en ontketenen kracht van onderaf.’
Dynamische organisaties
De sleutel ligt in wat hij zelf wel een ‘dynamische organisatie’ noemt, oftewel: een organisatie die plat, teamgericht, verbonden en verantwoordelijk is, zonder veel hiërarchie, en zo in staat om zich snel aan te passen. ‘Zo’n organisatie ziet snel nieuwe markten en kan zich mobiliseren voor verandering. Maar nog belangrijker: het geeft mensen kracht, moedigt interne mobiliteit aan en richt zich op meritocratie, skills en samenwerking om te gedijen.’ Niets nieuws misschien, aldus Bersin, maar wel tijd om in actie te komen. ‘Want als je je niet richt op empowerment, groei en het activeren van werknemers, zal talent gewoon ergens anders heengaan.’
De typische recruitmentprocedure heeft iets weg van oma’s receptuur: plaats een vacature, ontvang een stapel cv’s, selecteer een handvol kandidaten voor gesprekken — en uiteindelijk, na een langdurig proces, kiest de hiring manager de ‘beste’ kandidaat. Vervolgens wordt een contract aangeboden onder voorbehoud van een positief assessment. Dat assessment wordt doorgaans aan het einde van het selectieproces uitgevoerd. En dat doen we zo al járen.
Back to the nineties
In 1993 richtte ik B&B Corporate Knitwear op, een bedrijf gespecialiseerd in breiwerk voor de uniform- en werkkledingmarkt. Binnen 3 jaar groeiden we uit tot marktleider, met grote (semi-)overheidsbedrijven, werkkledingbedrijven en de defensie-industrie als belangrijke klanten. Waarom vertel ik je dit? Omdat in die industrie kwaliteitscontrole aan het begin áltijd de norm is.
In de voedingsmiddelenindustrie worden grondstoffen rigoureus gecontroleerd voordat ze worden verwerkt.
Ander voorbeeld: de auto-industrie. Prototypes worden hier grondig getest voordat ze in productie gaan. Ook de luchtvaartsector kent strenge veiligheidsprotocollen die al tijdens de ontwerpfase worden toegepast. In de voedingsmiddelenindustrie worden grondstoffen rigoureus gecontroleerd voordat ze worden verwerkt. En zo werkte het dus ook bij mijn breibedrijfje.
Waarom kwaliteitscontrole aan het eind?
Als je dan vraagt aan recruiters en ondernemingen of er bij hen ook een dergelijke kwaliteitscontrole plaatsvindt, in de vorm van een assessment – dan doet gemiddeld zo’n 10 tot 15% dat. Maar dan pas aan het einde van het proces, soms pas ná een contractaanbieding. Dat komt mij als voormalig productieman vreemd over, omdat ik juist die test als een kwaliteitscontrole zie. Is het niet logischer om te controleren of kandidaten aan de minimale eisen voldoen voordat we tijd, moeite én geld investeren in een kandidaat die achteraf helemaal niet zo geschikt blijkt te zijn?
Veel recruiters neigen te vergeten dat de kandidaat met de beste papieren niet per se de beste kandidaat is voor hun bedrijf.
Het probleem dat ik ondervond in de meeste recruitmentmethodes is het idee dat we mensen om één ding aannemen, maar voor iets compleet anders weer de laan uitsturen. Veel recruiters, zowel in- als extern, neigen te vergeten dat de kandidaat met de beste papieren op hun cv niet per se de beste kandidaat is voor hun bedrijf. Al die kwalificaties blijken nu eenmaal waardeloos als de kandidaten je organisatie binnen korte tijd weer verlaten…
Astronomische kosten van een bad hire
Dan hebben we het nog niet gehad over wat een bad hire eigenlijk kost. De gemiddelde kosten bedragen 30% van het salaris in het eerste jaar en kunnen zelfs oplopen tot 10% verlies in omzetkansen, zo stelt Sophie Deering. De negatieve impact is niet alleen financieel. Deerings onderzoek toont aan dat bad hires verantwoordelijk kunnen zijn voor een productiviteitsdaling van 36% en een daling van het moreel van 32%.
Bad hires kunnen leiden tot een 36% minder productiviteit en 32% minder moreel.
Als we die logica volgen voor een HR-directeur met een jaarsalaris van 150.000 euro, geworven omdat het ‘zo goed klikte met de CEO’, dan lopen de kosten nogal op. De sfeer op de werkvloer verslechtert en klantrelaties lopen schade op. Bovendien vergt het inwerken van een nieuwe medewerker ná het ontslag weer een hoop tijd en moeite. En dan hebben we het nog niet eens over de ontslagvergoeding gehad…
Geen hiring, maar firing criteria
Waar gaat het dan mis? Een ijzersterk cv, relevante werkervaring en een glansrijke eerste indruk zijn allemaal onmiskenbaar belangrijke factoren in de werving en selectie. Maar… ze vormen geen garantie voor een langdurige, succesvolle werkrelatie. Vaak schuilt de sleutel tot behoud of ontslag dan ook niet in de hiring criteria, maar juist in de firing criteria: de bewuste én onbewuste triggers die leiden tot een disfunctionele werkomgeving én uiteindelijk tot een exit.
Vaak schuilt de sleutel tot behoud of ontslag in de firing criteria: de triggers die uiteindelijk leiden tot een exit.
In mijn ervaring lopen arbeidsrelaties stuk op een tweevoud aan factoren. 1: in goed Nederlands: een mismatch op attitude én aptitude. Oftewel: de houding en de aanleg van de werknemer. En 2: een mismatch op gebied van IQ. Niet zozeer een IQ-getal, maar of de kandidaat over de juiste competenties beschikt voor de fase het bedrijf. De kandidaat blijkt uiteindelijk niet helemaal over de juiste managementcompetenties te beschikken, ondanks een prachtig cv. Hoe je dat dan doet, dat werven op firing criteria, leg ik graag uit in het tweede artikel van deze reeks…
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen.
De schaarste op de arbeidsmarkt is in Nederland nog steeds op veel fronten heel groot. In tal van sectoren hebben ze nog altijd geen idee waar de mensen vandaan te halen. Toevallig zijn het heel vaak overheden, constateerde ook dit recente artikel in de Volkskrant. Aanleiding voor Wim van den Nobelen om contact te zoeken met Walter Huith (Interim Directeur Bedrijfsvoering en Dienstverlening) om hem te vragen of ruim 3.000.000 werkenden in de publieke sector geen gevaar opleveren voor de arbeidsmarkt.
Wim: ‘Je hebt dat artikel in de Volkskrant vast wel gelezen toch? Ik schrok ervan. Ruim 3.000.000 mensen werken in de publieke sector. Met bijna 10.000.000 mensen in onze beroepsbevolking is dat meer dan 30%. Het ergste vind ik nog wel dat men benoemt dat de vraag ook alleen maar gaat toenemen. En dan wordt er nog niet eens gekeken naar de stijgende vraag vanuit onder meer de zorgsector vanwege de vergrijzing. Dit roept bij mij de vraag op: tot hoever kan en mag de publieke sector gaan als het gaat om een beroep doen op de arbeidsmarkt?’
‘De krapte vanuit vergrijzing wordt al jaren voorspeld. En ik denk dat het er nu echt van gaat komen.’
Walter:‘De krapte vanuit vergrijzing wordt al jaren voorspeld. En ik denk dat het er nu echt van gaat komen. Bijna alle overheden zijn nu zelf aan het groeien. Bij het rijk, maar ook bij de gemeenten is het aantal ambtenaren de afgelopen 8 jaar met ruim 50.000 mensen toegenomen. Dat is een groei van maar liefst 22%.
Nu zijn er ook wel een aantal grote opgaven die zowel vanuit het Rijk als vanuit de gemeente sturing moeten hebben. Denk aan: de Jeugdzorg, woningbouw, het asielvraagstuk en de Energietransitie. Maar of dat zóveel groei aan ambtenaren rechtvaardigt? Al hebben gemeenten de afgelopen jaren natuurlijk wel taken erbij gekregen, zoals de jeugdzorg. Als er genoeg geld is om die uitgaven te dekken is er geen rem op de groei. Bij de laatste kabinetten was geld geen probleem. De uitdagingen (zoals we die noemen) waren tegelijk zo groot dat daar extra personeel voor nodig was. Maar daar zit wel een Pavlov-effect in.
Rijk en gemeenten hoeven niet direct in een uitbreidings-Pavlov te schieten.
Misschien even wat duiding over dat mechanisme aan de hand van een voorbeeld uit het verleden: de eerste versie van de WMO (Wet Maatschappelijk ondersteuning) is ergens in 2007 ingevoerd; de gemeenten voeren die Wet uit. Je ziet dan vervolgens allerlei debatten in het parlement waarin de Kamer via moties gaat bepalen wat de minimumprijs per uur moet zijn voor huishoudelijke hulp. Die motie wordt uitgevoerd en moet worden bewaakt….. Dus je begrijpt dat dit allemaal capaciteit kost in de vorm van regels en controle. Dus een aanvankelijk goedbedoelde motie geeft vervolgens een enorme werklast. Daarmee zeg ik niet dat die motie niet goed was (hij was namelijk wél nodig, in verband met allerlei uitbuiting). Maar Rijk en gemeenten hoeven niet direct in een uitbreidings-Pavlov te schieten.
Kan het anders?
Wim:‘Kan het anders?’
Walter: ‘In elk geval ga ik voor het gemak maar er vanuit dat meer ambities meer regels en meer ambtenaren vergt om ze te verzinnen, en een vergelijkbare hoeveelheid om het te controleren (intern). En een hele club juristen en accountants die dat weer moeten controleren. Het is allemaal capaciteit die we weghalen in sectoren waar productie echt belangrijk is en ook geen mensen te krijgen zijn. Zit er een grens aan? Ik denk het wel, maar dat vraagt veel meer discussie dan dat we hier kunnen opschrijven.’
Wim: ‘Vrijwel alle banen in de publieke sector zijn een kostenpost. Ik bedoel: ze maken geen werkelijke marktomzet, maar brengen kosten met zich mee die de overige spelers in de economie moeten opbrengen. Natuurlijk zijn er andere financieringsbronnen, maar als je enkel naar de arbeidsmarkt kijkt hoort hier toch een soort balans in te zijn. Of zie ik dat verkeerd?’
‘Er hoort bij overheden zeker een balans te zijn tussen uitgaven (=salarissen) en opbrengsten (= belastingen).’
Walter:‘Er hoort zeker een balans te zijn tussen uitgaven (=salarissen) en opbrengsten (= belastingen). Ik kom zelf uit gemeenteland en daar wordt er sterk op gestuurd dat er elk jaar een sluitende begroting moet zijn. Dus evenveel inkomsten als uitgaven. Toch denk ik dat het financiële ravijn wat voor de gemeenten de komende jaren dreigt helemaal niet slecht hoeft te zijn. Het zorgt ervoor dat ze alles weer eens even goed tegen het licht gaan houden. Een tekort aan geld maakt creatief.’
Ministerie van Recruitment
Wim: ‘Als je de cijfers bestudeert valt op dat de groeiende vraag vooral afkomstig is van de Rijksoverheid. Waarom is dat, denk je? En hoe zou je dat kunnen beteugelen? Hebben we behoefte aan een Ministerie van Interne Werkgelegenheid.? Of misschien wel een Ministerie van (strategisch) Recruitment?’
‘We moeten stoppen met alles te willen regelen en controleren.’
Walter: ‘Zo’n Ministerie van Strategisch Recruitment heeft dan ook weer een minister nodig, een staf, beleidsmedewerkers, noem maar op. Als je over strategisch recruitment voor de overheden gaat nadenken, zou het wat mij betreft meer moeten gaan over competenties zoals het vermogen tot dingen eenvoudig maken. Doe dan maar liever een Ministerie van Outsourcing, zonder draaideur, want anders komen ze via consultants gewoon weer binnen. We moeten stoppen met alles te willen regelen en controleren.’
Ondanks alle tooling die er bestaat, is recruitment vaak nog een kwestie van emotie. Veel managers laten het onderbuikgevoel, hun intuïtie of ‘de klik’ leidend zijn bij het aannemen van menselijk kapitaal. Ze schermen met redeneringen die kant noch wal raken. Ze baseren zich niet op feiten of de werkelijkheid, maar op aannames, eigen ervaringen of algemene onzin. Diepgewortelde emoties, vooroordelen, culturele invloeden en waardes, maar ook sociale en/of maatschappelijke druk hebben meer invloed op hun keuze dan het daadwerkelijke verhaal van de sollicitant.
Ook jij als recruiter hebt hinder van emotioneel redeneren.
Nu geldt dit niet alleen voor managers. Ook jij als recruiter hebt hinder van emotioneel redeneren, of je het nu wilt of niet. Om je alvast een hart onder de riem te steken, dit geldt voor iedereen. Ieder mens, ieder individu heeft hier mee te maken. Al eeuwen wordt onderzoek gedaan naar en geschreven over emotioneel redeneren. Zo heeft Aristoteles hierover geschreven in zijn Retorica, Plato in Phaedrusen ook psychologen als William James en Sigmund Freud hebben hieraan aandacht besteed. En recenter heeft de vorige week overleden Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman aangetoond dat de mens nu eenmaal zelden rationeel handelt.
Geen reden tot paniek
Op zich is emotie toevoegen aan jouw beslissing geen reden tot paniek. Om in de termen van Kahneman te blijven: ons snelle brein is prima in staat om in hachelijke situaties zonder na te denken snel te handelen. Als we meer tijd hebben, is langer nadenken echter in vrijwel alle gevallen beter.
Geen tijd betekent: geen prioriteit. Als recruitment topprioriteit is in jouw organisatie, betekent dit dat recruitment ‘Top Prio Tijd’ moet krijgen. Emotionele redenering uitsluiten zal onmogelijk zijn. Iedereen heeft voorkeuren, dus zal de emotie aanwezig blijven bij het nemen van beslissingen. Maar een simpele manier om meer ratio te krijgen in recruitment, is door iedereen een scoreformulier te laten gebruiken waarin alle benodigde vaardigheden worden beschreven met een cijfer. Een voorbeeld:
Omgevingsbewustzijn 1-2-3-4-5
Doorzettingsvermogen 1-2-3-4-5
Geef een definitie/uitleg voor iedere vaardigheid en vertel dat de 1 staat voor ‘niet aanwezig’ en 5 voor ‘uitstekend’.
Meer ratio graag
Belangrijk is dat iedereen dit formulier alléén invult, dus niet in het bijzijn van anderen, en dat dit anoniem gedaan wordt. Let wel: iedereen doet dit anoniem. Ga dan eens vergelijken en trek conclusies. Natuurlijk is het verstandig om iedereen die betrokken is te trainen in hoe een competentiegericht interview af te nemen. Je kunt vrij eenvoudig meer manieren bedenken om ratio toe te voegen aan het recruitmentproces. De emotie hoef je zeker niet uit te sluiten, maar met iets meer rationeel denkwerk voorkom je zowel bij de manager, het team, de recruiter en zeker bij de kandidaat emotional damage.
Over de auteur
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
Een van mijn vakbroeders hanteert als motto bij zijn recruitmentopdrachten ‘Progress over Perfection‘. Het voordeel hiervan in recruitment ligt in de erkenning dat het streven naar perfectie vaak leidt tot stagnatie en inefficiëntie. In plaats daarvan richt ‘Progress over Perfection’ zich op voortdurende verbetering en professionele groei, waarbij je steeds kleine, incrementele stapjes vooruit zet.
‘Investeren in perfectie is lovenswaardig, maar leidt waarschijnlijk tot teleurstelling.’
Investeren in perfectie is lovenswaardig, maar mede gegeven het aantal in- en externe stakeholders en de dynamiek van de arbeidsmarkt, leidt het waarschijnlijk tot teleurstelling. Door in plaats daarvan te focussen op progressie kunnen recruitmentteams flexibeler reageren op veranderende omstandigheden, kansen benutten voor verbetering en de concurrentie voorblijven.
Balans tussen People & Process
Recruitment is bij uitstek een vakgebied waar je – om ‘Progress’ te realiseren – een goede balans moet zien te vinden tussen People en Process. Die spelen een centrale rol bij het bieden van een goede candidate experience. Daar is naar mijn overtuiging geen standaard aanpak voor, anders dan dat er altijd ruimte moet zijn voor de human touch en dat processen zo simpel mogelijk moeten zijn, ondersteund door slimme schaalbare technologie.
‘Elke vacature is een kans op een stapje vooruit.’
Je zou vanuit het Progress over Perfection-perspectief elke vacature kunnen beschouwen als een mogelijkheid tot verbetering, om een stapje vooruit te zetten in de perfectionering van het recruitmentproces, in de optimalisatie van de candidate experience en de hiring team experience. Vanuit de gedachten dat vele kleine stapje vooruit zullen leiden tot een grote stap vooruit, is het belangrijk om met enige regelmaat terug te kijken en te evalueren welke stappen én stapjes gezet zijn. Wat is beter gegaan, welke nieuwe inzichten zijn ontstaan die aanleiding zijn om zaken anders aan te pakken?
Regelmatige evaluatie
Als je op basis van een jaarplan en een recruitmentstrategie te werk gaat, zul je de voortgang sowieso regelmatig evalueren. De rapportages spelen daarbij een belangrijke rol, maar daarin is lang niet alles terug te vinden wat op operationeel en procesmatig niveau gebeurt. Vandaar dat het zinvol kan zijn om op basis van de eigen professionaliteit een lijstje met aandachtspunten op te stellen van zaken die aandacht verlangen in het licht van continue verbetering.
Een checklist kan helpen om te meten of je daadwerkelijk progressie maakt.
Zo’n lijstje kan als een soort checklist fungeren om na te gaan: op welke onderdelen zijn in de afgelopen periode stappen vooruit gezet en is ‘progress’ gerealiseerd? Daarnaast kun je zo’n lijst ook benutten om in kaart te brengen waar je in de komende maanden stappen vooruit kunt gaan zetten. Denk bijvoorbeeld aan:
Mate van formalisering: Is je proces gedocumenteerd en gestandaardiseerd?
Gebruik van technologie: In hoeverre zet je al digitale tools en software in?
Data-kwaliteit en analyse: Zijn er voldoende bruikbare data en gebruik je deze ook om je proces te sturen en te verbeteren?
Klantgerichtheid: Is er aandacht voor de candidate experience en hiring manager experience?
Professionaliteit: Zijn er maatstaven van wat interne stakeholders moeten kunnen en kennen op gebied van recruitment en hoe ze daaraan kunnen voldoen?
Compliance: Voldoen de recruitmentpraktijken aan relevante wet- en regelgeving en branchenormen? Zijn non-discriminatie en privacy gewaarborgd?
Progress door continu verbeteren: Is er een cultuur die leren en ontwikkelen stimuleert?
Los van deze zaken kun je de onderstaande checklist met aandachtspunten benutten om regulier en gestructureerd te evalueren waar er stappen vooruit gezet zijn en kunnen worden om het recruitmentproces verder te professionaliseren. Het helpt natuurlijk erbij als je dan ook nog met enige regelmaat stakeholder surveys doet en zowel vacaturehouders als kandidaten vraagt om feedback. Zodat je continu verder kunt blijven verbeteren. Wat hoort er allemaal op zo’n Progress over Perfection-checklist thuis?
Strategie & Planning
Sluit de recruitmentstrategie nog steeds aan op de organisatiedoelstellingen? Zo nee, waar is bijstelling nodig en op welke termijn?
Kunnen de gehanteerde recruitment-KPI’s genoeg voorzien in de behoefte van het management, de vacaturehouders en het recruitmentteam? Zo nee, waar ligt dat aan en hoe kan dat verbeterd worden?
Volstaat de kwaliteit van de data voor analyse van het recruitmentproces?
Wat is de status van het jaarbudget? Is er nog genoeg budget om de beoogde stappen te zetten in de komende periode? Zo nee, wat zijn de consequenties?
In hoeverre ondersteunen de geboden arbeidsvoorwaarden het aantrekken van de juiste kandidaten? Zijn er ontwikkelingen die een herijking verlangen om concurrerend te kunnen blijven?
Zijn er nog zaken vanuit het management die impact gaan krijgen op de recruitment-activiteiten in de komende periode?
Technologie & Rapportages
Op welke onderdelen van het recruitmentproces wordt gebruik gemaakt van interne systemen en tools? Waren dat exclusieve recruitmentsystemen of ook systemen die organisatiebreed ingezet worden? Wat heeft dit opgeleverd?
Op welke onderdelen van het recruitmentproces gebruik je externe systemen en tools? Waarom, en wat heeft het opgeleverd?
Welke rapportages voorzien het beste in de behoefte van het recruitmentteam? Welke missen er? Wat zou er beter kunnen en wat is daarvoor nodig?
Welke feedback is er vanuit management en vacaturehouders met betrekking tot de kwaliteit van de rapportages? Verlangt dit actie op korte termijn en zo ja, van wie en hoe?
Zijn er in de afgelopen periode nieuwe systemen en/of tools op de markt gekomen die de moeite waard zijn om te verkennen? Zo ja, waarom en waar?
Op welke onderdelen van het recruitmentproces is verdere automatisering mogelijk c.q. noodzakelijk? Wat zijn daarbij de prioriteiten beschikbare tijd en (financiële) middelen?
Is er voldoende technische ondersteuning beschikbaar (geweest) om problemen op te lossen en/of systemen aan te passen aan de specifieke behoefte van de organisatie? Zo nee, waar ligt dat aan en hoe kan het opgelost worden?
Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?
Recruitment Expertise
Volstaat het aanbod van recruitmenttrainingen voor leidinggevenden nog steeds? Zo nee, op welke gebieden moeten er stappen gezet worden?
Welke interne stakeholders hebben in de afgelopen een opleiding of training gevolgd op het gebied van recruitment? Wie heb je gemist?
Wie komen in de komende periode in aanmerking voor extra begeleiding om de kwaliteit van het selectieproces en de geboden candidate experience naar een hoger niveau te tillen? Welke gebieden verlangen met name aandacht?
Op welke gebieden moet het recruitmentteam zelf in de komende periode stappen zetten en waarom en wat heeft prioriteit?
Vacaturemanagement
Volstaat de kwaliteit van de informatie die vacaturehouders en HR aanleveren om een vacatureprofiel en een sourcingstrategie te ontwikkelen? Welke teams hebben moeite om dit goed te doen en waar ligt dit aan? Wat is er nodig om dit te verbeteren?
Is er voor de meeste vacatures informatie over de doelgroep beschikbaar en in hoeverre benut je deze bij het opstellen van vacatureteksten?
Zijn er voldoende mogelijkheden om vacaturehouders te helpen om de kwaliteit van de aangeleverde vacature informatie te verbeteren? Zo ja, wie maakt daar gebruik van en hoe? Zo nee, hoe kan dat beter?
Welke nieuwe kanalen zijn er in de afgelopen periode benut om vacatures te delen met doelgroepen? Wat was de reden om dit te doen en wat heeft het opgeleverd?
Welke bestaande kanalen zijn er in de afgelopen periode benut en blijken geen of weinig tastbare resultaten op te leveren bij de doelgroepen? Stoppen of doorgaan en waarom?
Welke lessen heb je in de afgelopen periode getrokken uit het produceren en publiceren van vacatures?
Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?
Sourcing & Selectie
Is er in de afgelopen periode nog geïnvesteerd in ontwikkeling van de talentpool? Zo ja, hoe? Zo nee, waarom niet? En zou je het anders willen en waarom?
In hoeverre levert het ATS-systeem kandidaten op voor nieuwe vacatures? Zou dat beter kunnen en zo ja wat is daarvoor nodig?
In hoeverre is de afgelopen periode gebruik gemaakt van Talent Intelligence, van arbeidsmarkt-inzichten om sourcing te optimaliseren? Hoe verkreeg je deze informatie en wat heb je ermee kunnen doen?
Zijn er in de afgelopen periode nog nieuwe sourcingskanalen gevonden en benut? Zo ja, welke en wat leverde het op?
Zijn er nog sourcingskanalen die je in de komende maanden zou willen proberen? Zo ja welke en wat is daarvoor nodig?
Welke kennis en -vaardigheden op het gebied van sourcing heb je gemist in de afgelopen periode en waarom? Wat is er nodig om wel toegang tot deze kennis en vaardigheden te krijgen?
Is er gebruik gemaakt van externe sourcingspartijen en zo ja, welke en met welk resultaat? Is er aanleiding om in de komende periode een externe specialist in te schakelen?
In hoeverre gebruiken vacaturehouders objectieve en gestandaardiseerde selectiemethoden? Waar kan en moet dat beter en hoe kun je dit realiseren?
In hoeverre zijn vacaturehouders in staat om na een interview op basis van de afgesproken selectiecriteria aan te geven waarom kandidaten wel of niet geschikt zijn? Wat kan wie doen om dit te verbeteren?
In welke mate hebben test/assessments bijgedragen aan het bieden van een goede candidate experience?
Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?
Employer Branding
Welke teams hebben gerichte stappen gezet om content te genereren en vacatures te delen in de (sociale) netwerken? Hoe pakken ze dat aan en wat kunnen andere teams daarvan leren?
Welke ontwikkelingen en/of gebeurtenissen hebben in de afgelopen periode bijgedragen aan je employer brand? Verlangt dit in de komende periode nog opvolging en zo ja waarom?
Hoe is de afstemming met marketing en andere teams in de afgelopen periode verlopen, bijvoorbeeld op gebied van contentcreatie, deelname aan (online) evenementen, trainingen en inhuur c.q. inkoop van expertise, systems en tools? Wat zou er beter kunnen en hoe?
In hoeverre zijn stappen gezet in de ontwikkeling van expertise op het gebied van geïntegreerd en/of specifiek benutten van tekst, audio en video voor content? Waar kun je nog stappen zetten en waarom en hoe? In hoeverre gebruik je al A.I.-tools? Wat zijn de eerste ervaringen en hoe wordt geborgd dat dit op op een verantwoorde manier gebeurt?
Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?
Onboarding
Zijn er nog teams die de (pre- en) onboarding niet op het gewenste niveau invulling kunnen geven? Zo ja, wat veroorzaakt dit en hoe zou je dit in de komende periode kunnen verbeteren?
Is er bij de vacaturehouders voldoende duidelijkheid over de taakverdeling in het onboarding proces? Is iedereen ook geïnformeerd, geëquipeerd en getraind om de taken in te vullen? Zo nee, hoe kan dat beter?
Zijn er in de afgelopen periode nog ontwikkelingen in de verschillende teams op het gebied van de opzet en aanpak van pre- en onboarding van nieuwe medewerkers en/of contractors? Zo ja welke en waarom en zijn deze ook elders van belang en/of inzetbaar?
Zijn er nog stappen op het gebied van online-support, begeleiding en training tijdens de onboarding? Zo ja welke en waarom en zijn deze ook breder te benutten?
Zijn er nog best practicesontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?
Conclusie: nog niet perfect
Er zijn vast nog tal van zaken die ik ook in deze lijst zou kunnen opnemen. Zoals aangegeven: dit is ‘slechts’ een voorbeeldlijst ter inspiratie. De lijst is nog zeker niet perfect. Maar elk recruitmentteam zou in staat moeten zijn om een dergelijke toetsingslijst op te stellen om het proces van continu verbeteren te structureren. Ik ben overigens benieuwd naar de manieren waarop collega’s op een gestructureerd invulling geven continu verbeteren van de recruitment processen en of ook zij kiezen voor het principe van ‘Progress over Perfection’?
Over de auteur
Onder het motto ‘I help you to succeed’ werkt Alexander Crépin samen met bedrijven in de profit en non-profit om operationele en meer strategische HR- en recruitmentvraagstukken aan te pakken. Enerzijds door zelf hands-on aan de slag te gaan en anderzijds door te adviseren en te coachen. Hij deelt met regelmaat in blogs zijn visie op ontwikkelingen in HR en recruitment, en is beschikbaar voor nieuwe opdrachten.
Hoe ervaren je als recruiter ook bent, een stukje bijscholing op zijn tijd kan nooit kwaad. Al was het alleen maar om nieuwe inzichten en nieuwe contacten op te doen, en om je netwerk te vergroten. De Leergang Strategisch Recruitment van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie richt zich juist op die meer ervaren recruiters. We spraken drie oud-deelnemers over wat ze er vooral aan gehad hebben.
‘Waar de een zegt: we moeten rechts, zegt de ander: nee, we moeten links. Dat maakt dat je veel van elkaar kunt leren.’
Lyonne van der Meer
‘Wat mij het meest is bijgebleven is dat je met de medecursisten – die je eigenlijk zo kort kent – meteen een plan opstelt met verschillende inzichten’, aldus Lyonne van der Meer, senior recruiter en al 18 jaar verbonden aan KLM. ‘Na de training blijven de andere deelnemers ook een waardevol netwerk. De cursisten komen uit verschillende organisaties en hebben verschillende inzichten. Het waren zowel grote als kleine organisaties. Waar de een zegt: we moeten rechts, zegt de ander: nee, we moeten links. Dat maakt dat je veel van elkaar kunt leren.’
Learnings en insights
Het is precies die combinatie van netwerk en praktijkinzicht die ook Tristan van Puttennoemt als hem de vraag gesteld wordt. ‘Naast een netwerk voor het leven van likeminded recruitmentprofessionals – heeft de leergang me inzichten gebracht die ik nog dagelijks gebruik’, aldus de recruitmentmanager van Van Dorp. ‘Het mooie ervan is dat je uit elkaars dagelijkse praktijk voorbeelden krijgt waar iedereen mee te maken krijgt als learnings, met als bonus insights van de topperformers in deze branche die je direct kunt toepassen.’
‘Het mooie ervan is dat je uit elkaars dagelijkse praktijk voorbeelden krijgt waar iedereen mee te maken krijgt.’
Ronald Kloens
Wat hem het meest bijgebleven is? ‘Pff… Wat niet?’, antwoordt Ronald Kloens, die als freelance corporate recruiter aan de leergang meedeed. ‘Ontzettend leuke groep deelnemers, uitstekende verzorging qua hotel, natje en droogje… Maar wat er echt uitspringt is de enorme vakkennis en het vakinhoudelijke enthousiasme van de verschillende trainers. Veel kennis is zelf wel bij elkaar te scharrelen, maar de kracht van deze leergang zit hem in de trainers en dat je gefocust met de materie bezig bent.’
Advies richting de business
Waarom ze zich destijds eigenlijk aangemeld hadden? Van der Meer: ‘Ik wilde meer verdieping op strategisch niveau. Mezelf ontwikkelen en neerzetten in een adviesrol richting de business. Een nieuwe strategie ontwikkelen om kandidaten aan te trekken en behouden. De arbeidsmarkt verandert en ik wil daarin meegaan als recruiter. Ik wilde ook graag meer tools voor proactief in plaats van reactief recruitment. En ik besefte dat forecasting van groot belang is. Ik was benieuwd hoe andere organisaties dit doen en hoe ik me hierin steviger kon neerzetten.’
‘Jaarlijks investeren in je ontwikkeling is eigenlijk een must voor elke freelance recruiter.’
Tristan van Putten
‘Als recruitmentmanager ben ik altijd op zoek naar manieren om mezelf te ontwikkelen en mijn skills verder te slijpen om beter te worden in mijn vak’, vult Van Putten aan. ‘En waar kon ik dat beter doen dan bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie? Precies.’ Kloens: ‘Ik vind het belangrijk om up-to-date te blijven in m’n vak en investeer daar graag tijd en geld in. In m’n adviezen richting vacaturehouders en management wil ik graag goed beslagen ten ijs komen. Sowieso: Stilstand is achteruitgang. Jaarlijks investeren in je ontwikkeling is eigenlijk een must voor elke freelance recruiter.’
‘Andere manier van denken’
Van der Meer denkt dat het haar ‘een andere manier van denken’ heeft opgeleverd. ‘Meer inzicht in hoe je het management kunt beïnvloeden. Minder ‘U vraagt, wij draaien’, maar juist de manager meer erbij betrekken. Er een businessverhaal van maken. Ik herinner me ook nog goed het 9-grid, het model van Bersin en de inzichten van Gusta Timmermans. Als lid van de werkgroep strategisch recruitment bij KLM kon ik daardoor ook beter adviseren waarom we bepaalde dingen nog moesten inzetten of zeggen: hebben we hier al aan gedacht? Daarnaast maak ik veel gebruik van het Hiring Manager Maturity-model. En ik besef beter dat het ook belangrijk is om buiten de gebaande paden te gaan werven.’
‘Ik besef nu beter dat het ook belangrijk is om buiten de gebaande paden te gaan werven.’
Ook Kloens noemt het Hiring Manager Maturity Model als een van de belangrijkste lessen die hij op de Leergang meekreeg. ‘Het lukt me daardoor nu veel sneller en makkelijker om hiring managers “schouder aan schouder” te krijgen met recruitment’, zegt hij. ‘Wat mij het meest is bijgebleven is het zelfinzicht dat ik mijn strategisch recruitment intuïtief al best goed toepaste’, blikt Van Putten tevreden terug. ‘Ik ben door de workshops en prikkelende vragensessies wel tot de kern gekomen waar ik verbeteringen en kleine tweaks kon aanbrengen om mijn recruitment naar the next level te brengen.’
Forecast helder
Alle 3 roemen de bijdrage van Koen Roozen als hoofddocent aan de Leergang. Maar ook de andere sprekers, die vanuit hun eigen expertise presentaties geven. ‘Daar leer je echt veel van’, aldus Van der Meer. ‘Inhoudelijk bijvoorbeeld het belang van een EVP en een goede forecast. Niet alleen kijken naar vandaag, maar vooral naar meerjaren. Wat staat ons te wachten, hoe ziet die externe arbeidsmarkt dan eruit en wat moeten we doen om ons daarop voor te bereiden? Als je de forecast vanuit de business helder hebt, kun je vooruit kijken en de juiste mensen vinden en selecteren die passen bij de organisatie.’
‘Recruitment zonder plan zorgt ervoor dat je heel druk bent – maar niet met de goede dingen.’
Van Putten: ‘Het beste inzicht dat Koen Roozen me gaf: Recruitment zonder plan zorgt ervoor dat je heel druk bent – maar niet met de goede dingen. Daar denk ik nog elke dag aan.’ Kloens: ‘Wat ik nog veel gebruik zijn de inzichten die Marieke van Heek bij me opfriste. Het touch, tell, sell-model bijvoorbeeld. Er is vaak zo waanzinnig veel te verbeteren in de communicatie met de sollicitant, de candidate journey.’
De essentie
Wat voor hen – na de Leergang gedaan te hebben – de essentie is van Strategisch Recruitment? Van Putten: ‘Zonder de juiste bevlogen professionals geen renderend succesvol bedrijf, zonder de juiste strategische recruitmentprofessionals geen passende corporate culture. Niet alleen weten wat je nodig hebt, maar ook wanneer, en daar dagelijks continu in verbeteren – dát is strategisch recruitment!’
Niet alleen weten wat je nodig hebt, maar ook wanneer, en daar dagelijks continu in verbeteren – dát is strategisch recruitment!’
Kloens zegt het vooral belangrijk te vinden dat je leert om in scenarios te denken en hoe die (interne) scenario’s – ‘bedrijfseconomisch, qua verloop, en generatiemanagement’ – te kunnen matchen met de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. ‘Zonder strategie kost het veel tijd en geld om mensen te werven, en is het resultaat vaak niet optimaal’, sluit Van der Meer daarop aan. ‘Met een goede strategie weet je wat je zoekt, vindt en wanneer nodig hebt. Heb je een goede meerjaren-forecast? Dan word je gezien als volwaardige gesprekspartner.’
Meer weten?
In de Leergang Strategisch Recruitment word je als ervaren recruiter verder opgeleid als vakvolwassen recruiter waardoor je een sterke gesprekspartner wordt voor het management, de ontwikkelingen van recruitment kent en het vak beheerst. Lees er hier meer over:
Bij Boeing laten de laatste maanden zomaar allerlei vliegtuigdeuren los, waardoor klanten afhaken, de beurskoers een duikvlucht naar beneden inzette, en de topman aankondigde eind dit jaar te zullen vertrekken. Bij Apple hebben ze recent de stekker moeten trekken uit hun project om Tesla uit te dagen op de markt voor elektrische auto’s. Na 10 jaar pionieren en zo’n 10 miljard dollar erin investeren, bleek project Titan niet levensvatbaar, zo luidde de trieste conclusie.
Pech? Toeval? Een ongelukkige samenloop van omstandigheden? Nou, nee.
Pech? Toeval? Verkeerde beslissingen? Een ongelukkige samenloop van omstandigheden? Nou, nee, zegt de internationale recruitmentgoeroe Dr. John Sullivan. Je kon de problemen volgens hem eigenlijk al van verre zien aankomen. En dan met name door te letten op hoe de beide bedrijven hun recruitment en HR hebben georganiseerd, en welke beslissingen daar (niet) zijn genomen.
Foutloos werken
Bij Boeing ging het er bijvoorbeeld om dat te veel ervaren mensen waren vertrokken die het belang van veiligheid en foutloos werken voorop stelden, stelt hij, en dat er niet genoeg training was voor nieuwe medewerkers. ‘Helaas vonden de nieuwe werknemers foutloos werk ook lang niet zo belangrijk als de vertrokken mensen. Het retentieproces kan dus een significante invloed hebben op het verminderen van fouten als het van de werknemers met de laagste foutpercentages en de hoogste werkkwaliteit de primaire retentiedoelen maakt.’
‘Helaas vonden de nieuwe werknemers foutloos werk lang niet zo belangrijk als de vertrokken mensen.’
Ook de beloningen moet je afstemmen op het voorkomen en verminderen van fouten, zegt hij. En dat geldt volgens hem net zo goed voor het recruitmentproces. ‘Kwaliteitswerk en een geschiedenis van lage foutpercentages zouden ze primaire selectiecriteria moeten zijn voor alle technische functies. De werving moet ook gericht zijn op meer ervaren werknemers, omdat het waarschijnlijker is dat fouten vermijden en veiligheid diep geworteld zijn in hun waarden. Je kunt ook een interviewvraag toevoegen om elke kandidaat te vragen hoe hij fouten in zijn nieuwe baan zou verminderen.’
Apple-fiasco
Bij het fiasco met de elektrische auto van Apple was een min of meer vergelijkbaar probleem te zien, zegt Sullivan. Ook hier gold een patroon van ongebreideld en ongecontroleerd verloop, constateert hij. Bovendien kende het recruitmentproces hier een ‘kwetsbaarheid’ die ervoor zorgde dat het team maar heel langzaam problemen kon oplossen.
‘Als je het niet redt bij Tesla, ga je bij Apple werken.’
Zo lukte het Apple niet om de allerbeste talenten bij elk van hun concurrenten weg te kapen. Elon Musk heeft zelfs eens publiekelijk commentaar geleverd op de zwakke recruitmentfunctie van Apple. ‘Ze hebben mensen aangenomen die wij hebben ontslagen. We noemen Apple hier altijd gekscherend het ‘Tesla-kerkhof’. Als je het niet redt bij Tesla, ga je bij Apple werken.’ Pijnlijke illustratie hiervan is bijvoorbeeld ook het feit dat projectleider Doug Field Apple in 2021 verliet om de activiteiten voor elektrische auto’s over te nemen bij Ford, een belangrijke concurrent. En het was al de tweede keer dat hij de deur bij Apple achter zich dichttrok.
IJdelheidsproject
Doordat het nauwelijks lukte de beste mensen aan te trekken, slaagde Apple er ook maar moeilijk in complexe technologische problemen op te lossen, stelt Sullivan. ‘En daarom zijn die oplossingen er nooit gekomen. Ondanks de kracht van het merk Apple.’
Die kracht van het merk zat het elektrische autoproject trouwens ook intern in de weg, constateert hij. ‘Apple had tegelijkertijd zoveel andere spannende en zeer zichtbare projecten lopen, dat het voor het Titan-team moeilijk was intern te werven. Het hoofd software engineering van Apple, Craig Federighi, werd zelfs eens gedwongen om personeel te ‘doneren’ aan wat hij zelf vooral beschouwde als een ‘ijdelheidsproject‘.’ En tja, dat helpt dan natuurlijk allemaal niet mee.
Nieuwe CHRO
Carol Surface, sinds 2023 CPO bij Apple
Bij Apple speelt bovendien dat het bedrijf tot 2023 géén Chief People Officer of Chief HR Officer had die rechtstreeks rapporteerde aan CEO Tim Cook. ‘Met de nieuwe CPO heeft Apple ook eindelijk de HR-verantwoordelijkheden voor het hele bedrijf (inclusief personeelsbehoud) weggeschoven van de vreemde locatie in de retaildivisie’, constateert Sullivan. Daarmee zou HR eindelijk echt verantwoordelijkheid kunnen nemen, zegt hij, en zich minder kunnen ‘verschuilen’. Zo behoren dure fiasco’s als die met de elektrische auto volgens hem hopelijk tot het verleden.
Meer weten?
Zelf aan de slag met meer strategisch recruitment? Op 10 oktober start weer een Leergang Strategisch Recruitment bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie. In deze opleiding voor ervaren recruiters word je verder opgeleid als vakvolwassen recruiter, zodat je een sterke gesprekspartner wordt voor het management.
Traditionele wervingsprocessen worden beheerst door de sterfelijke menselijke interventie en daaraan gekoppelde fouten. Hieronder de drie belangrijkste redenen waarom God een meesterlijke recruiter moet zijn:
#1. Alwetendheid
God kent elk individu door en door, inclusief talenten, capaciteiten en roeping. God begrijpt de diepste verlangens van iemands hart en weet welke kansen het beste bij hen passen. Dit in tegenstelling tot menselijke recruiters. Zij zijn afhankelijk van cv’s die niet kloppen, vol leugens staan en gebrekkige interviews waarin ze liever zelf aan het woord zijn dan goed te luisteren naar de kandidaat, ondanks dat ze twee oren hebben gekregen en slechts één mond. God heeft volledig begrip van elk individu.
#2.Onfeilbaarheid
God maakt geen fouten in het selectieproces. Als recruiter zal iedere persoon op exact het juiste moment op de juiste plaats zijn en vanzelfsprekend de juiste dingen zeggen. Keuzes zijn altijd ideaal getimed en dragen bij aan het grotere plan voor elk individu en organisatie in het geheel.
#3. Onvoorwaardelijke liefde
God zoekt niet alleen naar vaardigheden en capaciteiten, maar ook naar het hart van een persoon. Deze werving gaat verder dan professionele prestaties. Er wordt door God gekeken naar de innerlijke motivaties en de bereidheid om anderen te dienen. Gods werving is gebaseerd op liefde en genade, en biedt kansen aan mensen die misschien door anderen over het hoofd worden gezien. Iets wat een algoritme nooit voor elkaar zal krijgen maar waar veel recruiters zich graag aan spiegelen.
Maar…
Helaas heeft God de wereld niet op de meest volmaakte manier geschapen, omdat anders de mens er niet was geweest. God had zichzelf dan namelijk moeten reproduceren. Recruitment is geen werk van perfectie. Recruiters zijn God niet. Net zomin als managers dat zijn. Recruiters zijn mensen, en mensen maken fouten. En God? God is een DJ.
Over de auteur
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
Veel bedrijven zitten met de handen in het haar, omdat ze geen personeel kunnen vinden. De vijver lijkt leeg. Toch zijn er miljoenen (latent) werkzoekenden, die graag leuker, zinvoller en leerzamer willen werken. Zij overzien alle mogelijkheden met hun cv ook niet. Wie echter verder kijkt dan werkervaring en opleiding, ziet tal van skills die breder inzetbaar zijn. Rutger Bregman noemt dit ‘verkwisting van talent’. Met een passende training kunnen mensen uit onverwachte hoeken van de arbeidsmarkt ingezet worden op alle schaarse vacatures.
Met openbare profielen kun je algoritmes trainen, om zo talentverspilling tegen te gaan.
Maar hoe maak je deze matches, die verder gaan dan het oog van meest ervaren recruiters en loopbaancoaches? Daarvoor is anno 2024 artificial intelligence onmisbaar! We hebben het hier niet over generieke A.I. (zoals ChatGPT) maar over specifieke A.I., getraind op miljoenen profielen om te voorspellen welke matches mogelijk zijn. Bedrijven zoals 8vance ontwikkelen A.I.-gedreven matchingtechnologie en verzamelen daarvoor publiek gedeelde profielen. Steeds meer mensen zetten hun profiel op ‘openbaar’ op platformen zoals LinkedIn, omdat zij zichtbaar willen zijn voor iemand die naar hen op zoek is. Deze informatie kun je geanonimiseerd gebruiken om algoritmes op te trainen. A.I. kan vervolgens suggesties geven voor objectieve en onbevooroordeelde matches, die talentverspilling tegengaan.
Voldoen aan de AVG
Daarbij is het natuurlijk essentieel om zorgvuldig met persoonsgegevens om te gaan. AVG-compliance heeft bij 8vance daarom ook de hoogste prioriteit. We zijn doorlopend bezig om hieraan te voldoen. Daarom hebben wij alle identificerende data uit de trainingsdata verwijderd. We slaan dus géén persoonsgegevens en potentieel discriminerende informatie (zoals leeftijd en gender) op. Ook bezitten we geen bedrijfsnamen om te voorkomen dat iemand door de functie bij het bedrijf op te zoeken, toch herleidbaar zou zijn. We houden alleen die data over die noodzakelijk zijn om onze op A.I.-gebaseerde matchingtechnologie zo goed mogelijk te kunnen trainen.
‘We anonimiseren onze A.I.-trainingsdata, waardoor het geen persoonsgegevens meer bevat.’
Op dit moment hebben we uit 85 miljoen vooral West-Europese profielen combinaties van opleiding, werkervaring, functies en de bijbehorende skills kunnen extraheren. Deze kennis gebruiken we om een profiel van een kandidaat, medewerker of werkzoekende te verrijken met datapunten (waaronder soft en hard skills) die zeer waarschijnlijk ook aanwezig zijn, maar waar die persoon zelf niet aan heeft gedacht of de moeite heeft genomen om deze uit te schrijven. Met een veel completer profiel krijgt die persoon perfecte en verrassende suggesties: ‘Mensen zoals jij kunnen op basis van deze skills ook dit werk doen’.
Zoekmachine voor publieke profielen
Hetzelfde doen we met vacatures. We verrijken ze na een analyse van miljoenen vacatures met de soft en hard skills die waarschijnlijk benodigd zijn, maar niet expliciet genoemd. Dit stelt ons in staat om ‘deep matches’ te berekenen, met meer datapunten dan een recruiter ooit kan behappen. Vervolgens presenteren we de beste matches, en op basis van welke skills deze zijn gemaakt, inclusief de nog ontbrekende skills(niveaus) voor een 100% match (de zogenaamde skills gap).
‘We hebben een gerichte search engine ontwikkeld, met zo’n 7 miljoen actueel openbaar gedeelde profielen in Nederland.’
Om professionals kennis te laten maken met onze krachtige matchingtechnologie, bieden we naast het matchen op eigen data nog een tweede interessante functie: zoeken in publieke profielen. Vergelijkbaar met de bekende zoekmachines, maar dan gericht op openbare zakelijke profielen. Recruiters, arbeidsbemiddelaars en hiring managers krijgen na het aanmaken van een account de mogelijkheid om hun vacature of project te plaatsen en zien dan direct de op skills best matchende profielen, waaronder desgevraagd publieke zakelijke profielen. Hiervoor hebben we een gerichte search engine ontwikkeld, met zo’n 7 miljoen actueel openbaar gedeelde profielen in Nederland. Uniek is dat we daarbij matchen op de waarschijnlijk aanwezige en benodigde skills.
Alleen essentiële informatie
In tegenstelling tot de bekende zoekmachines slaan wij niet alle informatie op die we op een profiel kunnen vinden, maar beperken we ons tot de essentiële informatie die nodig is voor het maken van een match op werk (opleiding, werkervaring en skills). We slaan overigens geen contactgegevens op, zelfs niet indien deze openbaar toegankelijk zijn gemaakt op het profiel. Je kunt dus alleen contact opnemen via het platform waarop het profiel oorspronkelijk openbaar is gedeeld. Als recruiters interesse hebben in het profiel, verwijzen wij hen naar de bron.
Als recruiters interesse hebben in een profiel, verwijzen wij hen naar de bron.
Minstens elke 6 maanden verversen we deze matchingsdata, zodat profieldata die niet meer online publiekelijk gedeeld worden of zijn verwijderd, ook uit onze database verdwijnen. Deze index van publieke profielen heeft twee doelen. Enerzijds zorgen we ervoor dat mensen via hun bestaande profiel skills-based benaderd worden met relevante vacatures en opdrachten; een zegen ten opzichte van de hoeveelheid spam die nu vaak door recruiters over profielen wordt uitgestrooid. Anderzijds tonen we de kracht van onze A.I., ten opzichte van traditionele matchmethoden.
Het verwerken van persoonsgegevens
Organisaties die deze matchingstechnologie ook willen gebruiken om hun bestaande talentenpool mee te matchen, kunnen bij 8vance terecht. Nadat de organisatie uitdrukkelijk toestemming van hun kandidaten of medewerkers heeft gekregen, indexeren wij hun data, verrijken deze met skills en geven de matchingscores terug. Dit kan door gebruik te maken van ons Talent Mobility Platform, met ingebouwde standaard workflows voor recruiters, of door onze technologie middels API’s in een bestaand platform te integreren.
Wij sluiten met onze klanten een verwerkersovereenkomst af. Wij gebruiken deze data niet om onze A.I. op te trainen en bieden deze data niet aan in onze zoekmachine. Wil je als individu ervaren welke skills en loopbaanmogelijkheden A.I. voor jou berekent? Dan kun je een persoonlijk account afsluiten bij 8vance. In de gebruikersovereenkomst spreken we af dat we jouw data veilig bewaren. We gebruiken een deel van deze data om onze A.I. op te trainen, maar alleen als je daar zelf toestemming voor geeft. Daarnaast beslis je zélf of je wel of niet gevonden wilt worden in onze zoekmachine op ons platform, of daarbuiten.
Op naar optimalisatie van de arbeidsmarkt
Wij geloven dat het zorgvuldig verwerken van arbeidsmarktdata ons een voordeel geeft ten opzichte van concurrentie in andere landen; waar de regelgeving en jurisprudentie met betrekking tot het verwerken van persoonsgegevens helaas niet zo duidelijk is en wordt nageleefd als in Nederland. Wij spannen ons dan ook in alle gevallen ervoor in dat we geen, of zo zorgvuldig en minimaal als mogelijk persoonsgegevens verwerken, zonder af te doen aan de kwaliteit van onze dienstverlening.
‘Hoe meer inzicht we krijgen in de skills gap, hoe meer kansen we voor jou en jouw organisatie kunnen ontsluiten.’
Immers, hoe meer inzicht we krijgen in de skills gap, hoe beter en objectiever matches en hoe meer kansen en potentie op de arbeidsmarkt we voor jou en jouw organisatie kunnen ontsluiten.
Is er ook nog een recruitment-haakje te vinden aan de situatie rondom de Britse prinses Kate Middleton, van wie we nu eindelijk meer weten? Zeker! Want net nadat de wereld in de ban raakte van een royal announcement, en er volop speculatie was over een video waarop Kate met William te zien zou zijn tijdens het boodschappen doen, kwam The Royal Household ineens met een bijzondere vacature. Het Britse Hof is namelijk op zoek naar… een communicatiemedewerker. Iemand die voor zo’n 2.500 euro per maand zowel ‘reactief als proactief’ de senior collega’s wil ondersteunen.
Sommigen van hen zeggen zelfs de baan wel voor niets te willen uitvoeren, om maar te weten te komen wat er precies aan de hand is.
Het is misschien een vacature die normaal niet eens zo heel veel reactie zou oproepen. Maar in deze tijd is elke snipper van het Britse hof groot nieuws. En dus duiken zowel internationale media als royaltydeskundigen erbovenop, soms zelfs met nieuwe complottheorieën. Sommigen op social media zeggen zelfs de baan wel voor niets te willen uitvoeren, en te gaan solliciteren, om er alleen maar achter te kunnen komen wat er precies aan de hand is op Kensington Palace, de officiële Londense residentie van prins William en Catherine.
Buckingham (niet Kensington) Palace
Dat de deze week online gekomen vacature voor een functie op Buckingham Palace is, de plek waar koning Charles en koningin Camilla wonen en werken? Soit. Want hé, dat is ook het Britse Koningshuis, dus dat kan vast geen toeval zijn, toch? En hoe je het ook wendt of keert, het is in elk geval duidelijk dat het Hof op het gebied van moderne media wel wat extra ondersteuning kan gebruiken. Het photoshoppen, vermeend door Kate zelf, van een Moederdag-familiefoto deed het stof rondom haar persoon de afgelopen weken namelijk bepaald niet doen neerdalen, eerder het tegenovergestelde.
Het is duidelijk dat het Hof op het gebied van moderne media wel wat extra ondersteuning kan gebruiken.
Velen op sociale media merkten op dat dit recente drama het belang onderstreept om het imago van de koninklijke familie beter te beheren. Een thema dat trouwens ook in de bewuste vacature zelf wordt benadrukt. ‘De reactie op ons werk is altijd high-profile, dus reputatie en impact zullen voorop staan bij alles wat je doet’, staat er onder meer te lezen.
They don’t need a communications assistant, they need a crisis communications specialist who can deliver difficult and sensitive messages. And they need to pay that person way more than this! https://t.co/CLQzYTGLzl
Volgens de vacature in Londen bestaan de belangrijkste verantwoordelijkheden van de communicatieassistent uit ‘het faciliteren van toegang voor de media tot Koninklijke engagements in Koninklijke residenties en andere locaties’ en het bieden van ‘logistieke ondersteuning voor de media en het Royal Communications team’. Er staat ook dat de beoogde kandidaat waarschijnlijk zal werken aan staatsbezoeken en ceremoniële evenementen. De functie vereist ook wat reizen binnen het Verenigd Koninkrijk, en – om verder onverklaarde redenen – om een ‘basic working knowledge of Excel‘. Plus natuurlijk: een flinke portie stressbestendigheid.
De vacature bevat een genereus pakket secundaire arbeidsvoorwaarden, waaronder 20% korting in de Royal Shop.
Naar verluidt hebben al minstens 100 mensen gesolliciteerd naar de baan. Hoewel volgens velen het salaris niet geweldig is voor een functie als deze, maakt de kans dicht op het vuur te zitten voor hen veel goed. De vacature gaat trouwens verder ook prat op ‘een royaal pakket secundaire arbeidsvoorwaarden’, waaronder een gratis lunch in Buckingham Palace en minstens 25 vakantiedagen per jaar. Werknemers krijgen ook 20% korting in de Royal Collection Trust Shop, waar allerlei artikelen worden verkocht, waaronder traditionele jam en marmelade. Interesse? Je hebt nog tot 7 april de tijd om te reageren…
Binnen 2 jaar zijn werknemers 10% gelukkiger maken, dat was het doel dat Jacco Vingerling zichzelf eind 2022 stelde. Met behulp van de inzichten van socioloog en ‘geluksprofessor’ Ruut Veenhoven ontwikkelde hij een gelukstraject voor zijn personeel bij technisch detacheerder Bowers & Jackling. Door onder meer wekelijks de geluksscores van zijn medewerkers te peilen onderzoekt hij hoe hij hun algehele levensgeluk kan verbeteren. Minstens de helft van de medewerkers doet mee aan het traject, zowel internen als gedetacheerden.
Sinds de start van het gelukstraject is het verloop met 22% gedaald.
Een tussenmeting eind 2023 onthulde dat het geluksniveau onder de deelnemers sinds eind 2022 met 5% was gestegen, waarmee Vingerling dus keurig op schema ligt. Opvallend is dat het personeelsverloop binnen Bowers & Jackling in diezelfde tijd ook met 22% is gedaald. Volgens Vingerling een direct gevolg van het gelukstraject. ‘Gelukkige werknemers zijn belangrijk voor de algehele productiviteit en prestaties van het bedrijf’, legt hij uit. ‘Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd en betrokken bij de organisatie, wat resulteert in een positievere werkomgeving en een groter gevoel van saamhorigheid.’
Sleutel tot retentie
Alleen maar gelukkige werknemers in dienst hebben, het is waarschijnlijk de droom van elke werkgever. Gelukkige werknemers zijn niet alleen loyaler, ze zijn ook creatiever en veerkrachtiger, en zo beter in staat zijn om uitdagingen aan te gaan en bij te dragen aan de groei van een organisatie, stelt Vingerling. ‘Ik geloof sterk in het betrekken van werknemers bij besluitvorming en hen de ruimte geven zelf keuzes te maken. Zo creëer je een platte organisatiestructuur met minimale hiërarchie en korte communicatielijnen, waarbij medewerkers worden gestimuleerd om hun talenten te ontdekken en te versterken.’
‘We merken dat gedetacheerd personeel nu minder vaak de overstap maakt naar de klant.’
En dat helpt in de competitieve arbeidsmarkt van nu. Dit ziet hij niet alleen terug in de cijfers, maar ook in de feedback van zijn medewerkers. ‘Als detacheerder maak je vaak mee dat klanten de wens hebben om na een project gedetacheerd personeel over te nemen. We merken echter op dat gedetacheerd personeel minder vaak de overstap maakt naar de klant en in plaats daarvan bij ons blijft.’
Tot in het privéleven aan toe
Opvallend aan het gelukstraject bij Bowers & Jackling is dat het zelfs tot achter de voordeur van de medewerkers komt. ‘We hebben meerdere mensen aanzienlijk kunnen helpen in hun leven, ook buiten de werkvloer’, vertelt hij. ‘Zo namen 40 werknemers deel aan onze vergoede bloedanalyse, waarna we hen hebben kunnen voorzien van de juiste supplementen. Daarnaast bieden we coaching aan zeker 10 werknemers in themagebieden die niet direct verband houden met het werk, variërend van omgaan met agressie in huiselijke omgevingen tot het begeleiden van financiële kwesties thuis en het vinden van een nieuwe partner.’
’40 werknemers namen deel aan een vergoede bloedanalyse, waarna we hen hebben kunnen voorzien van de juiste supplementen.’
Zelfs hulp bij dating dus? ‘Ja, er zijn ook enkele medewerkers die hier gebruik van hebben gemaakt.’ En ook ondersteuning bij financiële zorgen kwam daadwerkelijk voor. ‘Op basis van de geluksmeting bespreken we de resultaten in persoonlijke gesprekken. We kijken waar de grootste verhoogpotentie zit en peilen hoe de medewerker aankijkt tegen oplossingen zoals coaching. Komt er uit het onderzoek dat iemand bijvoorbeeld veel stress ervaart door financiële zorgen, kunnen wij te hulp schieten. Zo brachten we een medewerker met stress door financiële druk in contact met een budgetcoach, op kosten van de zaak.’
Niet lekker op lactose en gluten
Uit de bloedanalyses kwam onder meer dat veel medewerkers vitaminetekorten hadden en dat stress meetbaar is in het bloed. ‘Daarnaast viel op dat zeker 70% van de mensen die we getest hebben een gluten- of tarwe-intolerantie heeft, 55% lactose-intolerant is en 50% een intolerantie heeft voor suiker, zonder dat zij klachten ervaarden. Deze mensen krijgen van de externe experts supplementen voorgeschreven en krijgen voedingsadviezen.’
Door de supplementen en adviezen ervaren deelnemers inmiddels al behoorlijke verschillen in hun energiegehalte, ziet Vingerling. ‘Ze zijn frisser en worden energieker wakker.’ Vingerling deed deze testen eerst zelf en keek wat het voor hem opleverde. ‘Ik kwam er via bloedonderzoeken achter dat ik zelf niet heel lekker op gluten en lactose ga. Met name van lactose kreeg ik migraine. Nu ik dat weet, heb ik daar iets aan kunnen doen en heb ik inmiddels geen migraineklachten meer.’
Leerpunt
Interesse tonen in het privéleven van je werknemers is een drempel die veel werkgevers nog te hoog vinden, ziet Vingerling in de praktijk. Toch zou hij het hen zeker aanraden. ‘In tijden als deze moet je overwegen de traditionele grenzen tussen werk en privé te doorbreken en te verkennen hoe je medewerkers ook op persoonlijk vlak kunt ondersteunen, met wederzijds vertrouwen als fundament.’ Heeft hij ook al een leerpunt uit een jaar gelukstraject meegenomen? ‘Een verdergaande personalisatie zou het traject nóg waardevoller zou kunnen maken. Niet alles werkt voor iedereen, en we beseffen steeds meer dat elke werknemer uniek is.’
‘In tijden als deze moet je overwegen de traditionele grenzen tussen werk en privé te doorbreken.’
Met als uiteindelijke doel? ‘Natuurlijk zou een personeelsverloop van 0 procent mooi zijn, maar daar gaat het uiteindelijk niet om. Ons doel is om elke werknemer tijdens zijn of haar verblijf bij Bowers & Jackling inzicht in hun geluk te geven en meetbaar gelukkiger te maken, daar streven we naar.’ En helpt het traject ook al om nieuwe gelukkige werknemers te vinden? ‘Wij benoemen dit zeker in onze vacatures, op de website en in het sollicitatiegesprek. We merken ook dat er steeds meer bekendheid omheen komt, maar het blijft uitzonderlijk dat mensen het traject écht begrijpen. Met name hoe ver we hierin gaan.’
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau 
Onder het motto ‘I help you to succeed’ werkt 
