Obsessie met werkervaring: waarom nemen ambtenaren alleen maar ambtenaren aan?

Geschreven door

Van gemeente A naar gemeente B – en vervolgens weer terug óf door naar C. Van werkervaring bij de ene gemeente naar een nieuwe functie bij de volgende. Een soort carrousel van dezelfde mensen die ronddraaien binnen het gemeentecircuit. Het resultaat? Een homogene groep die dezelfde denkpatronen, dezelfde werkwijzen en dezelfde beperkingen met zich meedraagt… En dat jaren- en jarenlang.

Persoonlijke frustratie

Dit is niet alleen een theoretisch probleem. Henriëtte Oppenheim, mijn partner bij GrassGreener Europe, heeft dit in de praktijk al talloze keren ervaren. Zelfs voor iemand met een indrukwekkend track record als het hare willen gemeentes vaak het gesprek niet eens aangaan omdat ze géén gemeentelijke ervaring heeft. Ja, het is dus ook een persoonlijke frustratie. Zij zou gemeentes graag helpen, met werkervaring én competenties die voor zichzelf spreken. Maar: geen gemeentelijke ervaring betekent een no-go.

Geen gemeentelijke ervaring betekent in de praktijk vaak een no-go.

Daarom ben ik maar eens op zoek gegaan naar wat gemeenten (en overheidsinstanties) precies vragen. Ik heb at random een bekende detacheerder uit de overheidsbranche erbij gepakt. Misschien oneerlijk, maar dan hadden ze maar niet zo vindbaar moeten zijn met deze vacatures. De vacatures worden natuurlijk zo neergezet omdat de opdrachtgever expliciete eisen heeft, maar de vraag is of ze hun opdrachtgevers hierin niet juist zouden moeten adviseren over wat écht werkt bij het vinden van talent…

Minimaal 4 jaar ervaring… bij een gemeente 

Anyway. Voorbeeld 1: wil je bijvoorbeeld HR-adviseur worden bij de Gemeente Pijnacker-Nootdorp? Dan komt eventuele interesse met een behoorlijke waarschuwing. Voordat de vacaturetekst überhaupt overgaat op eisen, lezen we een waarschuwing. ‘LET OP: Het is voor onze opdrachtgever noodzakelijk dat je aan al de gestelde functie-eisen kunt voldoen. Dit moet overtuigend blijken uit je CV. Alleen dan is reageren op deze opdracht zinvol.’ 

Om in aanmerking te komen voor een functie bij de gemeente, moet je eerst werkervaring hebben bij… juist, een gemeente. Een klassieke catch-22 die innovatie verstikt en talent buitensluit, stelt Eli Barenholz (GrassGreener). Hoe kan het volgens hem anders?

Los van het feit dat de kandidaat ‘die de opdracht gegund krijgt’ zelf voor een iPad en laptop moet zorgen, vraagt de Gemeente Pijnacker-Nootdorp om ‘minimaal 4 jaar aantoonbare werkervaring in de afgelopen 6 jaar als HR-Adviseur binnen een gemeente’. In andere woorden: als je denkt uitermate geschikt te zijn voor deze functie, maar toch durft te solliciteren met 3 jaar en 364 dagen werkervaring bij een andere gemeente… kun je het vergeten.

Als je durft te solliciteren met 3 jaar en 364 dagen werkervaring bij een andere gemeente… kun je het vergeten.

De vacature geeft overigens ook nog een set wensen. Het is volgens de gemeente immers ‘noodzakelijk dat je ook op de wensen een sterke match hebt’. Daar doet de Gemeente Pijnacker-Nootdorp er nog een schepje bovenop. Wat dacht je van 4 jaar werkervaring? Nou, liever 5. Wens nummer twee: ‘Minimaal 5 jaar aantoonbare werkervaring in de afgelopen 7 jaar als HR Adviseur binnen een gemeente.’

Geobsedeerd door ervaring

Los van het feit dat de vacature leest als een moderne HR-horrorfilm, is het misschien oneerlijk om de Gemeente Pijnacker-Nootdorp zo eruit te pikken. Want ze zijn namelijk absoluut niet alleen. Wil je HR Business Partner worden bij het Ministerie van Defensie? Zorg dan dat je ‘minimaal 2 jaar recente ervaring hebt als HR Business Partner binnen de (rijks)overheid’. 

De obsessie met ervaring gaat zó ver dat de vacatures eigenlijk helemaal niks vragen over de daadwerkelijke capaciteiten van kandidaten.

Of wat dacht je van de opdracht om Senior HR Projectleider te worden bij waternet? Dan is het noodzakelijk dat je ‘minimaal 7 jaar ervaring hebt als HR Verandermanager in een uitvoeringsorganisatie of een Ministerie’. En zo kan ik nog talloze voorbeelden geven, maar de obsessie met ervaring gaat zó ver dat de vacatures eigenlijk helemaal niks vragen over de daadwerkelijke capaciteiten van kandidaten.

Om in aanmerking te komen voor een functie bij de gemeente, moet je eerst werkervaring hebben bij… juist, een gemeente. Een klassieke catch-22 die innovatie verstikt en talent buitensluit, stelt Eli Barenholz (GrassGreener). Hoe kan het volgens hem anders?

Een laatste mooi voorbeeld: de Gemeente Krimpenerwaard adverteert – op de eigen werkenbij-site – óók een functie voor HR Adviseur. Eén grote randvoorwaarde: ‘Je beschikt over minimaal 3 jaar relevante werkervaring binnen de overheid.’ Als dat laatste deel van de zin gewoon eens zou kunnen worden verwijderd, zou dat de deur openen voor heel veel meer talent…

Referenties… tja

Het meest absurde aan deze situatie is nog wel dat werkervaring zelfs belangrijker lijkt dan prestaties. Het maakt schijnbaar niet uit of iemand in een vorige overheidsfunctie heeft gefaald of juist heeft uitgeblonken – het gaat puur om het ‘gemeente-ervaring’-stempel op het cv.

Als je een klus hebt gedaan bij een gemeente en het verkloot hebt, zet je die referentie natuurlijk niet op je cv.

Dit probleem wordt nog eens versterkt door de manier waarop referenties werken. Want ook al voldoet iemand aan de gevraagde ervaring: een referentie komt altijd van een bedrijf (of gemeente) waar het goed is gegaan, maar geeft een beperkt beeld van de daadwerkelijke prestaties. Als je een klus hebt gedaan bij een gemeente en het verkloot hebt, zet je die referentie natuurlijk niet op je cv. Maar wat is dan nog de waarde ervan?

Geen discussie over talent

Simpel samengevat: er wordt nauwelijks gesproken over waar nu écht winst te behalen valt voor gemeenten en overheidsorganisaties. Want zoals het nu gaat, komen kandidaten zónder de juiste werkervaring simpelweg niet aan bod bij een willekeurige gemeente, ongeacht hun talent óf innovatieve ideeën.

Cv’s: we denken er informatie uit te kunnen halen, maar het alles heeft weinig met succes in een functie te maken.

Het is uitsluitend vinkjes zetten op ‘werkervaring’, terwijl onderzoek van Schmidt en Hunter al sinds 1998 aantoont dat dit de allerslechtste indicator is en blijft voor toekomstige prestaties. Cv’s zijn volgens de twee onderzoekers hopeloos gevuld met ‘contraproductieve gegevens’. We denken er informatie uit te kunnen halen, maar het alles heeft weinig met uiteindelijk succes in een functie te maken.

De vraag is: waarom?

Waarom dan toch die hardnekkige focus op ervaring binnen éxact dezelfde context? Gaat het dan enkel om risico’s mijden? Iemand die het systeem al kent, brengt minder onzekerheid met zich mee dan een buitenstaander – hoe getalenteerd of innovatief die ook mag zijn. Een andere verklaring ligt in het ontbreken van goede beoordelingsinstrumenten. Waar het bedrijfsleven steeds vaker kijkt naar competenties, potentieel en persoonlijkheid (denk aan wetenschappelijk onderbouwde modellen zoals de Big Five of de BarHeim-methode), blijft de overheid blijkbaar vaak hangen in oppervlakkige cv-screening.

Besteed aandacht bij de match op basis van cultuur — en durf eens wat meer risico’s te nemen.

Het is daarom tijd dat de overheidsgerelateerde HR-afdelingen de blik verruimen. Talent zit niet alleen bij degenen die al binnen het systeem functioneren. Júist mensen met een frisse blik, afkomstig uit andere sectoren, kunnen de broodnodige innovatie brengen. Een eerste stap zou zijn om te kijken naar wat kandidaten werkelijk kunnen betekenen voor de organisatie, in plaats van waar ze eerder hebben gewerkt. Beoordeel competenties. Besteed aandacht bij de persoonlijke match op basis van cultuur – en durf risico’s te nemen met personen die de benodigde talenten hebben, niet de vinkjes van ervaring.

Om in aanmerking te komen voor een functie bij de gemeente, moet je eerst werkervaring hebben bij… juist, een gemeente. Een klassieke catch-22 die innovatie verstikt en talent buitensluit, stelt Eli Barenholz (GrassGreener). Hoe kan het volgens hem anders?

Overheden die dit soort strikte eisen stellen in vacatures sluiten zichzelf af van verse ideeën en innovatieve aanpakken. Ze houden daarmee een systeem in stand dat zichzelf steeds opnieuw bevestigt, zonder ruimte te bieden aan vernieuwing. Hoog tijd voor een cultuurverandering, waar talent en potentieel zwaarder wegen dan het aantal jaren doorgebracht binnen dezelfde muren…

Over de auteur

Eli Barenholz is directeur van recruitmentbureau GrassGreener Europe en ontwikkelaar van de BarHeim-methode, waarmee al jaren een retentiepercentage van ruim 96% wordt behaald bij (senior) management plaatsingen.

Lees ook

Wim op woensdag: ‘Vacatures zonder naam? Net zo aantrekkelijk als brieven van de Belastingdienst’

Geschreven door

‘We zijn een betrokken organisatie.’ ‘Bij ons ben je geen nummer.’ ‘Persoonlijk contact staat bij ons centraal.’ Je leest het in elke vacaturetekst.
 Totdat je besluit er te willen solliciteren. Dan zie je ineens dit: 
📩 ‘Stuur je cv naar sollicitatie@bedrijf.nl‘
 🧱 ‘Voor vragen kun je terecht bij onze HR-afdeling.’
👻 Geen naam. Geen gezicht. Plots geen mens meer te bekennen.

🤔 Persoonlijk… maar anoniem?

We willen allemaal graag de menselijke maat zien in recruitment. 
We willen ‘echt contact’, ‘een klik’, ‘persoonlijke matches’. Maar als je als sollicitant niet eens weet aan wie je je richt, dan voelt het alsof je een kaartje stuurt aan ‘de bewoner van dit adres’. En dan die klassieker: ‘Wie zijn wij?’ 
Hoe vaak wordt die zin gebruikt voor een algemeen verhaal – om vervolgens géén namen, géén gezichten en géén verhalen te laten zien.

👋 Geef gewoon een naam

Je hoeft heus geen hele levensverhalen te delen. Maar geef sollicitanten op z’n minst een naam, een gezicht, een aanspreekpunt.
 Iemand aan wie je een vraag kunt stellen. 
Iemand waar je je brief aan kunt richten. En ook iemand die, hopelijk, echt reageert. Want dat hele ‘persoonlijke contact’ waar je in je vacature over opschept?
 ➡️ Dat begint hier. Anders blijft die hele vacature net zo aantrekkelijk als een brief van de Belastingdienst…

🙋‍♂️ Dus recruiters, HR’ers, hiring managers…

Dus: zet een naam onder de vacature. Zet je e-mailadres erbij.
 Desnoods je voornaam met een A.I.-avatar — als het maar menselijk voelt. Want wie geen gezicht toont, kan moeilijk verwachten dat een kandidaat zich durft te laten zien. 📣 Herkenbaar? Of vind jij dat anonimiteit prima werkt? Laat het weten!

#WimopWoensdag #GeefRecruitmentEenNaam  #SolliciterenMetEenMenselijkGevoel

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.

Lees ook:

Beeld boven: Belastingdienst

9 inzichten van 6 topvrouwen in de arbeidsbemiddeling: wat maakt hen juist hier zo succesvol?

Geschreven door

De wereld van arbeidsbemiddeling is niet langer de exclusieve aangelegenheid van bekende namen en gevestigde mannen. Een nieuwe generatie vrouwelijke CEO’s treedt uit de schaduw, en toont aan hoe krachtig, vernieuwend en effectief leiderschap is – juist in een tijd van krapte, versnelling en onzekerheid. Van deze topvrouwen deelden er recent een fiks aantal – Enrike Rutten, Femke Hellemons, Ilonka Drenker, Marjolein van de Veerdonk, Fleur Klijnsmit en Marion van Happen – hun verhaal en waardevolle inzichten in de Monkey Rock-podcastserie. Welke inzichten leverde dat zoal op? Wat maakt vrouwen in de arbeidsbemiddeling specifiek zo succesvol?

#1. In staat de hele keten te begrijpen

Een traditioneel carrièrepad? Bij geen van de geïnterviewde vrouwen is het te vinden. Hun achtergronden zijn divers: van bloemenhandel en hotelmanagement tot bediening in een Thais restaurant. Wel blijken het vaak commerciële, mens- en service gerichte bij- en eerste banen die tot en met de dag van vandaag een bron van kracht zijn in hun huidige rollen. Min of meer per toeval rolden ze zo het bemiddelingsvak in, raakten gefascineerd door de complexiteit en de menselijke dynamiek, en besloten te blijven.

Min of meer per toeval rolden ze allemaal het bemiddelingsvak in.

Marjolein van de Veerdonk verwoordt deze passie treffend: ‘Verliefd op het vak geworden en uiteindelijk dus nooit meer weggegaan.’ En Enrike Rutten zegt erover: ‘Ik heb het vak geleerd op de werkvloer, niet uit een boek. Dat maakt je scherp.’ Het is deze nieuwsgierigheid, gecombineerd met eigenschappen als lef, creativiteit en een sterk arbeidsethos, die hen uiteindelijk naar de top heeft gebracht. Hun diverse achtergronden stellen hen in staat de hele keten in de arbeidsbemiddeling te begrijpen – van de behoeften van de kandidaat tot de uitdagingen van de klant, en van de rol van de consultant tot de verantwoordelijkheden van de directie.

#2. De menselijke maat als leidraad

In een sector die gedomineerd lijkt te worden door spreadsheets, targets, technologie en transacties, houden deze CEO’s vast aan de essentiële waarde van de menselijke maat. Ze geloven dat werk een integraal onderdeel is van iemands identiteit en levensgeluk, en dat arbeidsbemiddeling daarom veel meer is dan simpelweg een match maken tussen vraag en aanbod. Centraal staan begrippen als vertrouwen, empathie en het vermogen om het potentieel in elk individu te zien.

‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer.’

‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer’, zoals Van de Veerdonk het uitdrukt. Deze overtuiging vertaalt zich in de praktijk door bijvoorbeeld diepgaande gesprekken en het stimuleren van teams om steeds te reflecteren op de menselijke maat in elk stadium van het bemiddelingsproces. Medewerkers worden getraind in effectieve gespreksvoering, de kunst van het luisteren, en het herkennen van signalen die verder gaan dan wat er in een cv staat. Technologie wordt gezien als een ondersteunend instrument, maar de kwaliteit van de menselijke relatie is wat uiteindelijk het succes bepaalt.

#3. Vertrouwen geven, maar nooit stuurloos

Succesvol leiderschap in de arbeidsbemiddeling kenmerkt zich niet door een top-down-dictaat, maar door vertrouwen in de capaciteiten van mensen. Ze geloven dat teams tot bloei komen als ze verantwoordelijkheid krijgen, dat innovatie ontstaat als fouten worden toegestaan, en dat medewerkers eigenaarschap tonen als je ze serieus neemt. Zoals Ilonka Drenker het verwoordt: ‘Ik geloof heel erg in mensen die willen. Ons vak kun je leren.’ Femke Hellemons illustreert haar leiderschapsstijl met de woorden: ‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’

‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’

Dit vertrouwen gaat gepaard met heldere kaders: duidelijk gecommuniceerde verwachtingen en helder monitoren van resultaten, maar hoe individuen en teams hun succes behalen, wordt niet rigide voorgeschreven. Deze combinatie van vrijheid en verantwoordelijkheid zorgt dat medewerkers zich gewaardeerd en empowered voelen, en creativiteit optimaal kan gedijen. Het resultaat: een organisatie die zowel wendbaar als veerkrachtig is: teams zijn in hoge mate zelforganiserend, maar opereren nooit stuurloos.

#4. Wendbaarheid boven alles

De arbeidsmarkt is een snelkookpan van veranderingen: juridisch, technologisch, en demografisch. De geïnterviewde CEO’s zijn zich terdege bewust van deze dynamiek en anticiperen voortdurend op toekomstige ontwikkelingen, en schakelen snel als dat nodig is. Marion van Happen drukt de urgentie van deze aanpak uit: ‘Vroeger had je elke 7 jaar een nieuwe economie. Nu is dat elk jaar.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van koers houden te midden van verandering: ‘Je moet kunnen schakelen zonder je kompas te verliezen.’ Wendbaarheid is in hun visie geen modewoord, maar een absolute noodzaak om te overleven en te floreren.

#5. De kandidaat centraal – écht

Een opvallende gemene deler van deze succesvolle vrouwelijke CEO’s is de centrale rol die de kandidaat in hun denken en handelen inneemt. Marjolein van de Veerdonk illustreert dit met de woorden: ‘Even niet dat cv. Eerst: wie ben je?‘. Femke Hellemons voegt daaraan toe: ‘We bemiddelen geen cv’s, we bemiddelen mensen.’ Deze aanpak vereist ongetwijfeld meer tijd, aandacht en een bredere definitie van wat iemand ‘geschikt’ maakt. De beloning is echter groot: duurzame plaatsingen die zowel de kandidaat als de opdrachtgever ten goede komen, goed voor het bedrijfsresultaat en het imago van de organisatie.

#6. Inclusie als overtuiging, niet als PR-praat

Voor deze CEO’s is diversiteit en inclusie geen modieus project of marketinginstrument, maar een diepgewortelde overtuiging. Ze zijn ervan overtuigd dat talent overal te vinden is – ongeacht leeftijd, afkomst, genderidentiteit, geaardheid of opleidingsniveau. Bovendien beseffen ze terdege dat inclusie niet vanzelfsprekend is, maar een actief proces dat je structureel moet inbedden in alle aspecten van de organisatie: van processen en gedrag tot beloning en promotiekansen. Femke Hellemons: ‘Er is geen standaardprofiel voor succes.’ Marion van Happen: ‘Iedereen verdient een eerlijke kans, ook als ze niet aan het perfecte plaatje voldoen.’

Dit betekent in de praktijk: het ontwikkelen van inclusief beleid, het actief herkennen en tegengaan van bewuste en onbewuste vooroordelen (bias), en het creëren van ruimte voor mensen die niet noodzakelijkerwijs in het traditionele profiel passen. Van pilots voor mensen met autisme tot speciale programma’s voor statushouders en flexibele leerpaden voor mensen zonder formele kwalificaties: deze CEO’s vertalen inclusie naar concrete en meetbare acties. Ze zien inclusie niet als een kostenpost, maar als een investering, omdat inclusieve organisaties aantoonbaar creatiever, innovatiever en uiteindelijk succesvoller zijn.

#7. Technologie als versneller, niet als vervanger

Artificial Intelligence, automatisering, robotisering, platformisering: deze CEO’s zien technologie niet als bedreiging, maar juist als kans. Ze geloven dat technologie, mits goed ingezet, het werk menselijker kan maken in plaats van onpersoonlijker. Zoals Enrike Rutten het uitdrukt: ‘Een goede tool maakt het verschil, maar bepaalt nooit het oordeel.’

Ethisch gebruik van technologie, transparantie in algoritmes en de behoud van menselijke controle staan bij hen centraal. En met technologie willen ze meer tijd en aandacht kunnen besteden aan wat er écht toe doet in de arbeidsbemiddeling: het persoonlijke gesprek, de individuele begeleiding en de opbouw van duurzame relaties.

#8. Leiderschap zonder maskers

Authenticiteit is een sleutelwoord in het leiderschap van deze CEO’s. Geen haantjesgedrag, geen opgeblazen ego’s, maar de moed om gewoon zichzelf te zijn. Ze durven te erkennen dat ze het soms ook niet weten, dat ook zij nog leren en zich ontwikkelen. Deze leiders geven ruimte aan anderen, stimuleren actieve participatie, staan open voor feedback. Juist die kwetsbaarheid maakt hen sterk. Marion van Happen omschrijft haar leiderschapsstijl als dienend: ‘Voor mijn team, en soms ook voor de politiek.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van vragen stellen: ‘Je hoeft niet altijd antwoord te hebben. Je moet het juiste gesprek voeren.’

#9. Van politiek tot polder: invloed met impact

Leiderschap in deze sector beperkt zich niet tot matches faciliteren tussen werkgevers en -nemers. Deze CEO’s nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus, binnen bijvoorbeeld de ABU, NBBU, SER, in vrijwilligerswerk en sociaal-maatschappelijke participatie, en proberen zo de brede context van de arbeidsmarkt positief te beïnvloeden. Enrike Rutten drukt het zo uit: ‘We kunnen blijven zeggen dat het systeem niet werkt. Of we gaan meebouwen.’ Marjolein Veerdonk voegt daaraan toe: ‘Als wij het niet agenderen, doet niemand het.’ Ze zijn zo niet alleen CEO, maar ook pleitbezorger, aanjager van verandering en bruggenbouwer tussen verschillende werelden.

Meer weten?

Lees hier de hele whitepaper met analyse over de inzichten van de topvrouwen in de arbeidsbemiddeling, een co-productie van Werf& en EN HR solutions, met daarbij ook nog het verhaal van Fleur Klijnsmit, die voor publicatie van de podcast al haar carrière elders voortzette:

Lef zonder maskers

Lees en luister ook:

Waarom een superster aannemen zelfs schadelijk kan zijn voor je organisatie

Geschreven door

Het lijkt misschien een mooie catch als een ware superster in zijn vak zich aandient als een van je kandidaten. Ook bij actieve sourcing ga je natuurlijk het liefst op zoek naar de echte goudhaantjes, de mensen met de beste reputatie, die algemeen erkend worden als toppers. Want zeg eens eerlijk, wie wil nou geen Messi of Ronaldo aan zijn selectie toevoegen? Nou, dat kan in het voetbal misschien inderdaad aantrekkelijk zijn, in de dagelijkse praktijk van het recruitment is het anders. Niet alleen valt zo’n superster vervolgens vaak tegen, zo iemand aannemen kan juist zelfs wel eens contraproductief werken.

De beste mensen wegkapen bij de concurrent kan je eigen prestaties met 10% verminderen.

Uit eerder onderzoek bleek bijvoorbeeld al dat een ‘superster’-werknemer innovatie in de weg kan staan, of de prestaties van de huidige werknemers kan verlagen. Daar zijn recent nog wat nieuwe onderzoeken bijgekomen, die dezelfde conclusies min of meer nog eens onderstrepen. En in Harvard Business Review is deze maand nog een onderzoek van de universiteiten van York en Parijs te lezen, waaruit blijkt dat een afdeling die het beste personeel wegkaapt bij de concurrent ervoor zorgt dat ze een jaar later 10% mínder (!) presteren dan de afdeling die dat niet doet.

17 jaar lang advocaten gevolgd

Het onderzoek is uitgevoerd onder 2.700 juristen die als een ‘ster’ werden gezien, die bij meer dan 100 Britse advocatenkantoren werkten. De onderzoekers keken vervolgens 17 jaar lang of praktijkgebieden die zo’n ster in dienst namen beter presteerden in het jaar na indienstneming dan vergelijkbare praktijkgebieden die dat niet deden. Een ‘ster’ is in dit onderzoek dan een advocaat die is opgenomen in de jaarlijkse Britse Chambers Legal Directory, wat aangeeft dat een advocaat door collega’s en klanten wordt erkend als behorend tot een kleine groep van uitstekende presteerders in hun respectieve praktijkgebied voor het betreffende jaar.

Een superster in de ene context of organisatie hoeft dat zeker niet te zijn in de volgende.

Dan is het vervolgens natuurlijk ook belangrijk hoe je ‘prestaties’ definieert. Dat gebeurde in dit onderzoek in relatie tot de beoordeling die een bepaald praktijkgebied krijgt in Chambers. De analyse van statistische gegevens is vervolgens aangevuld met gesprekken met een aantal belangrijke besluitvormers in de advocatenkantoren die in de studie zijn opgenomen, waaronder het senior management, wervingsprofessionals en de topadvocaten zelf.

De mythe van het eigen talent

Bij advocaten komen zulke zogenoemde ‘laterale’ baanwisselingen relatief veel voor, wat het een interessante onderzoeksgroep maakt – en de resultaten van het onderzoek ook behoorlijk robuust. Er zijn volgens de onderzoekers ook wel een aantal oorzaken voor aan te wijzen dat de superster gemiddeld minder presteert dan verwacht of gehoopt. Zo heeft eerder research al aangetoond dat organisatie- en teamfactoren een belangrijke bijdrage leveren aan de individuele prestaties. Wie een superster is in de ene context of organisatie, hoeft dat dus zeker niet te zijn in de volgende: individuele prestaties zijn niet makkelijk overdraagbaar.

Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen.

Prestaties zijn daarnaast ook afhankelijk van routines, systemen en werkculturen die vaak organisatiespecifiek zijn. Als ze verhuizen, verliezen supersterren hun bredere ondersteunende netwerken en systemen die hun uitzonderlijke prestaties aanzienlijk makkelijker maakten. Bovendien toont onderzoek aan dat een superster vaak moeite heeft zich aan te passen aan de systemen, routines, netwerken en culturen van hun nieuwe organisatie, gewend aan hun eerdere succesvolle manier van werken. Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen en verwacht in plaats daarvan dat hun nieuwe organisatie zich aan hem aanpast. Ze geloven met andere woorden misschien in de mythe van hun eigen uitzonderlijke talent.

Een gebrek aan vertrouwen?

Een tweede oorzaak van het tegenvallen van supersterren is de reactie van zittende werknemers. Studies over wetenschappers en investment bankers hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de komst van nieuwe sterren de prestaties van de huidige werknemers negatief beïnvloedt. Zittende managers kunnen de komst van de nieuwe sterren en de aandacht en middelen die deze krijgen, soms moeilijk verkroppen. Ze kunnen vrezen voor hun eigen carrièremogelijkheden en voor hun reputatie binnen hun organisatie. Ze kunnen de aanwerving interpreteren als een gebrek aan vertrouwen in hun eigen capaciteiten en toekomstperspectieven.

Naar schatting mislukt meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar.

Verder heeft onderzoek aangetoond dat meerdere sterren in één team mogelijk niet soepel samenwerken, omdat ze om status strijden en met elkaar concurreren om middelen, wat er uiteindelijk toe leidt dat de groep niet ten volle kan profiteren van deze verzameling uitzonderlijke individuen. Bij het aannemen van een superster lopen bedrijven dus het risico dat ze niet meewerken en zelfs vijandig gedrag kunnen gaan vertonen, wat de integratie van de superster ondermijnt en het vermogen van het bedrijf om de volledige waarde van de verhuizing te benutten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat volgens sommige schattingen meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar mislukken, en de ster weer naar een andere weide verhuist.

Wanneer werkt het wél?

Een superster aannemen kan dus aanlokkelijk lijken, in de praktijk is voorzichtigheid geboden. Al noemen de onderzoekers ook wel 2 scenario’s waarin een nieuwe ster wel degelijk iets kan toevoegen. Het eerste is als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn. In dit geval vermindert het prestatienadeel met wel 74%. Het tweede scenario is als een ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in de organisatie. In zo’n geval verdwijnt het nadeel volledig en geniet de inhuurpraktijk zelfs een prestatievoordeel van wel 162% ten opzichte van de andere praktijken.

Als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn, vermindert het prestatienadeel met wel 74%.

De beste omstandigheden voor het aannemen van een superster doen zich volgens de onderzoekers voor als de ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in hun nieuwe organisatie én als dit nieuwe praktijkgebied waar ze zich bij aansluiten beter is dan het praktijkgebied waar ze vandaan komen. In deze omstandigheden wijzen de resultaten zelfs op een omslag van 270% van negatieve naar positieve relatieve prestaties. ‘Dat te veel koks de bouillon kunnen bederven? Dat lijkt dus niet het geval’, zeggen de onderzoekers. ‘Het is eerder zo dat hoe meer sterren je al hebt, hoe groter de kans op succes bij de komst van een nieuwe ster.’

Een ster kan ellende niet redden

Vanzelfsprekend is ook het omgekeerde het geval: een superster toevoegen aan een relatief zwakke praktijkruimte, maakt het nadeel in prestaties eigenlijk alleen maar groter. Een superster aannemen om een mindere praktijk te ‘redden’, kan dus zelfs averechts werken, en het probleem alleen maar erger maken. Verontrustend, want dit zijn nu juist de situaties die in de praktijk veel voorkomen. Maar ‘sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen’, stellen de onderzoekers duidelijk.

‘Sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen.’

‘In deze situaties kunnen we verwachten dat bestaande routines, systemen, praktijken en relaties al onder druk staan en daarom minder goed opgewassen zijn tegen de verstoring door een nieuwe superster. Bovendien kunnen we verwachten dat zittende medewerkers, zelfs als ze zelf sterren zijn of zijn geweest, zich onder druk gezet voelen en minder zelfvertrouwen hebben, waardoor de kans groter is dat ze zich verzetten tegen de komst van nieuwkomers en een verdere verstoring veroorzaken die de kwaliteit van het werk in hun praktijk ondermijnt.’ Werf dus alleen een superster in een groep die al goed presteert, is derhalve hun devies.

Behoud is het nieuwe sterren maken

In andere situaties? Dan doe je er volgens hen beter aan te vertrouwen op andere talentmanagementstrategieën. Denk aan: het koesteren van bestaand personeel en hen ontwikkelen tot nieuwe sterren van eigen bodem, en prioriteit geven aan het behoud van bestaande sterren. ‘Organisaties moeten echter niet in paniek raken bij het vooruitzicht om hun sterren te verliezen, aangezien het niet duidelijk is dat hun nieuwe organisatie er voordeel bij zal hebben. Daarom moet het verlies van de ene superster ook niet leiden tot overhaaste pogingen om een vervangende ster binnen te halen’, besluiten ze.

Lees ook

Wim op woensdag: Wie zwijgt over salaris, verliest de strijd om talent

Geschreven door

Money makes the world go round. En toch doen we in recruitment als het over salaris gaat vaak alsof het een bijzaak is. Alsof kandidaten hun huur kunnen betalen met ‘passie voor het vak’. Laat ik het dan dus maar ook gewoon zeggen: geld is belangrijk. Niet als enige, maar wél als basis. Zeker voor kandidaten. Zeker in deze arbeidsmarkt.

Alsof kandidaten hun huur kunnen betalen met ‘passie voor het vak’…

En tóch blijven recruiters hangen in loze zinnen als: “We zoeken iemand die het niet alleen voor het geld doet.” Of: “We bieden een marktconform salaris.” Ook een bekende: “Salaris afhankelijk van ervaring.” Lees: we willen niet zeggen wat we betalen. 💰 Maar geld is geen taboe. Het is duidelijkheid.

Méér dan weten wat je krijgt

Voor kandidaten zegt salaris in een vacature méér dan alleen wat ze kunnen gaan verdienen. Het zegt ook:

  • Word ik serieus genomen?
  • Word ik eerlijk beloond?
  • Hoe transparant is deze organisatie eigenlijk?

Wie vaag blijft over salaris, zegt in feite: ‘We willen jouw inzet, maar niet jouw onderhandeling.’

🔍 Kandidaten hebben Google. En intuïtie. Ze weten heus wat een functie ongeveer oplevert. En ze voelen het feilloos aan als jij vaag doet. “Marktconform salaris’ klinkt als een deur zonder klink. “Afhankelijk van ervaring” klinkt vaak als: “We kijken hoever jij jezelf naar beneden prijst.”

Wat als je wel duidelijk bent?

🚀 Wat gebeurt er als je wél duidelijk bent? Heel simpel:

  • Je trekt de juiste mensen aan
  • Je voorkomt onnodige gesprekken
  • Je verlaagt uitstroom
  • Je verhoogt vertrouwen

Kandidaten die weten waar ze aan toe zijn, komen met zelfvertrouwen binnen — en blijven langer hangen. Waarom? Omdat ze zich gewaardeerd voelen. Ook in euro’s. Dus… recruiters, hiring managers, vacaturetekstschrijvers – stop met het “Marktconforme salaris” en zet dat salaris in euro’s. Er. Gewoon. Bij. Geen gene. Geen vaagheid. Gewoon duidelijk zijn. Want:

  • Geld is waardering.
  • Geld is keuzevrijheid.
  • Geld is vertrouwen.

En dát is precies waar kandidaten naar op zoek zijn. En wat werkgevers zouden moeten bieden.

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.

Lees ook:

De keuze van Isabel: Waarom we blijven zoeken naar kandidaten die niet bestaan

Geschreven door

Toen een grote multinational me onlangs vroeg om een strategische search in Italië te begeleiden, voelde ik – ik geef het eerlijk toe – een klein ego-boostje. Geen pitch, geen concurrentie met andere bureaus, gewoon: ‘We denken dat jij de juiste partner bent.’ Ik dacht: kijk, dat gebeurt niet elke dag.

Het loon was perfect… voor iemand met 3 jaar ervaring.

Tot de briefing begon… Ze zochten iemand met 10 jaar ervaring, strategisch inzicht, people management-vaardigheden én kennis van een heel specifieke context. Alleen: de functietitel klonk alsof het over een operationele rol ging. Het loon was perfect… voor iemand met 3 jaar ervaring. En de geografische scope was zó nauw afgelijnd dat het aantal potentiële kandidaten op twee handen te tellen viel.

Op losse schroeven

Een klassiek geval van het schaap met 5 poten. En dan sta je als recruiter voor een keuze. Ga je mee in het verhaal, wetende dat het profiel niet bestaat? Of stel je de vragen die het plaatje op losse schroeven zetten – met het risico dat de klant afhaakt?

Een klassiek geval van het schaap met 5 poten. En dan sta je als recruiter voor een keuze.

Ik koos voor de tweede optie. Omdat ik weet hoe het anders afloopt: maanden zoeken, bijsturen, kneden… en uiteindelijk toch een compromis sluiten waar niemand echt blij van wordt. Wat me in dit dossier echter het meeste trof, was niet zozeer de onrealistische verwachting – dat kom ik wel vaker tegen – maar het feit dat dit ook bij toporganisaties speelt. Met mature HR-teams, goede intenties en een belangrijke strategische nood. En toch vertrekken we zó vaak vanuit een ideaalbeeld dat niet bestaat.

Werken met wishlists

Hoe komt dat? Ik denk omdat we het gewoon zijn geraakt om functies te beschrijven als wishlists. Interne wensenlijsten die vertrekken vanuit ‘wat we altijd al zo deden’ of ‘wat we denken dat een sterke kandidaat moet kunnen’. Vaak zonder echt te toetsen of dat profiel nog matcht met de realiteit van de markt, de aantrekkelijkheid van het aanbod of de werkelijke behoeften van het team.

‘Hoe strakker de functieomschrijvingen, hoe nauwer het vizier.’

En dus blijven we doorgaan met zoeken. Naar mensen die alles kunnen, alles willen, en liefst gisteren starten. Terwijl we het moeilijkste gesprek overslaan: dat met onszelf. Wat is de echte waarde die iemand moet brengen? Waar zit de ruimte om te groeien? En durven we zoeken naar wie pást – in plaats van naar wie op papier klopt? Want hoe strakker de functieomschrijvingen, hoe nauwer het vizier. En hoe meer we blijven zoeken naar controle, hoe minder kans op verrassing of echt talent. Het is geen toeval dat de beste matches vaak ontstaan wanneer de briefing niet vastlegt wíe je zoekt, maar waaróm.

Wat echt ertoe doet

Dat vraagt lef. Niet alleen van recruiters, maar ook van hiring managers en leiders. Lef om twijfel toe te laten, om het plaatje open te trekken, en om het gesprek te voeren dat ertoe doet: wat hebben we echt nodig? Dat gesprek voer ik elke dag. Met klanten in België, in Italië en daarbuiten. En binnenkort hopelijk ook met jou, op Werf& Live in mei. Laat me weten wat je ervan vindt – ik hoor je commentaar graag live.

Over de auteur

Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Ingenium Executive Search, een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Recent heeft ze ook Talent to match gelanceerd met als missie via online cursussen MKB-managers expert te maken in werving.

Lees ook

 

Waarom de traditionele aanpak niet meer werkt als je technici wilt werven

Geschreven door

Een technisch installatiebedrijf klopte recent bij ons aan met 44 openstaande vacatures voor monteurs. Ze deden ogenschijnlijk alles goed: mooie vacatureteksten, een concurrerend salaris, wekelijkse social media-posts. Toch ontvingen ze nauwelijks kwalitatieve sollicitaties van technische professionals. Na enige analyse werd al snel duidelijk waarom het ze niet lukte die gewilde technici te werven. Hun technische recruitmentactiviteiten vormden een verzameling losse acties zonder samenhangend verhaal.

Ze waren wel heel druk met werven van technici, maar niet met het verleiden.

Ze vertelden nergens waaróm een monteur de overstap zou moeten maken naar hun bedrijf. De interne communicatie tussen HR, operationele afdelingen en marketing verliep stroef, waardoor geen consistente employer branding-boodschap werd uitgedragen. Met andere woorden: ze waren wel heel druk met werven van technici, maar niet met het verleiden ervan. En dat is nu juist wel nodig als je in de huidige arbeidsmarkt voldoende kandidaten wil aantrekken.

Touchpoint-doolhof

Uit het recente Arbeidsmarkt-in-Cijfers-rapport van Intelligence Group blijkt dat, ondanks een stijging van 5% in het aantal werkenden in technische beroepen, de spanning in deze sector onverminderd hoog blijft, met 106 vacatures per 100 werklozen. In de praktijk zien we dagelijks organisaties die denken dat ‘meer zichtbaarheid’ het antwoord is op hun wervingsuitdagingen. Ze zorgen dan voor een professionele werkenbij-site, plaatsen regelmatig op sociale media, en adverteren op jobboards. Toch blijft de gewenste respons vaak uit.

Technici haken na gemiddeld 3 touchpoints af als ze niet het gevoel hebben dat ze persoonlijk benaderd worden.

Een veelvoorkomende valkuil bij dit soort technische bedrijven is wat wij vaak ‘het touchpoint-doolhof’ noemen. Oftewel: kandidaten voor technische functies worden geconfronteerd met een wirwar aan contactmomenten die de sollicitatie-ervaring frustrerend maken. Denk bijvoorbeeld aan:

  • Ze vinden een technische vacature op LinkedIn, maar de link leidt naar een algemene werkenbij-pagina in plaats van de specifieke functie;
  • Ze moeten door een ingewikkelde navigatie met te veel knoppen en opties worstelen;
  • Ze stuiten op een uitgebreid sollicitatieformulier dat meteen om te veel informatie vraagt;
  • Ze ontvangen een automatische bevestigingsmail zonder duidelijkheid over volgende stappen;
  • Er volgt een telefoontje van HR, dan een gesprek met een technisch manager, enzovoort.

Voor de schaarse technische professional is dit proces te complex en onpersoonlijk. Uit onze recruitmentscan blijkt dat kandidaten voor technische functies na gemiddeld 3 touchpoints afhaken als ze niet het gevoel hebben dat ze persoonlijk benaderd worden. Toch hanteren veel organisaties processen met wel 7 tot 10 contactmomenten voordat een kandidaat überhaupt een reëel beeld krijgt van de dagelijkse technische werkzaamheden die ze er eventueel kunnen gaan uitvoeren.

Recruitment is marketing, maar dan anders

‘Technisch recruitment is marketing’, hoor je vaak. Maar dit is een halve waarheid. Technici werven is geen productmarketing; het is community-building en relatieontwikkeling binnen de technische sector. Het gaat niet om het ‘verkopen’ van een technische baan, maar om het opbouwen van langdurige connecties met mensen die passen bij de werkelijke identiteit van je technische organisatie. Wat betekent dit concreet voor het werven van technici?

#1. Stop met het najagen van actieve kandidaten

Bij een metaalbewerkingsbedrijf in Brabant richtten we ons volledig op latent werkzoekende technici – mensen die niet actief zoeken maar wel openstaan voor de juiste kans. In plaats van traditionele vacature-uitingen ontwikkelden we contentreeksen waarin medewerkers vertelden over specifieke technische projecten en uitdagingen. Het resultaat: 13 ervaren CNC-operators en lassers aangenomen in 5 maanden, terwijl ze voorheen in een jaar tijd slechts 3 ervaren technische krachten konden aantrekken.

#2.  Verminder de touchpoints, verhoog de relevantie

Een machinebouwer had een uitgebreid wervingsproces met 8 contactmomenten. We reduceerden dit tot 3 betekenisvolle interacties: een videogesprek met een toekomstige technische collega (níet HR), een meeloopdag op de werkvloer, en een eindgesprek inclusief concrete technische opdracht. We optimaliseerden de links zodat ze direct naar de betreffende vacature leidden, vereenvoudigden het sollicitatieformulier en zorgden voor heldere communicatie over de vervolgstappen. Het resultaat? Een verdubbeling van het aantal succesvolle aannames en een verkorting van de time-to-hire met 62% voor moeilijk vervulbare technische functies.

#3. Identificeer je echte onderscheidend vermogen

In onze recruitmentscan voor technische bedrijven zoeken we naar de verborgen krachten van een organisatie – die elementen die technische medewerkers wél vertellen aan vrienden maar die niet in de corporate communicatie terechtkomen.

De verborgen krachten van een organisatie vertellen technici wél aan vrienden, maar komen niet in de corporate communicatie terecht.

Bij een industriële installateur ontdekten we dat niet de ‘familiecultuur’ onderscheidend was (dat claimt immers iedereen), maar de uitzonderlijke technische autonomie: monteurs bepalen er zelf welke technieken en materialen ze gebruiken om complexe problemen op te lossen. Door deze technische autonomie centraal te stellen in de employer branding, groeide de conversie van sollicitatiegesprek naar aanname voor technische functies van 1:4 naar 1:2.

Wervingstechnieken die écht werken voor technici

In een tijdperk waarin A.I. en data-analyse steeds toegankelijker worden, liggen er kansen voor technische bedrijven die slim technici willen werven:

#1. Datagedreven technici werven

Bij een middelgroot technisch productiebedrijf analyseerden we historische aanname-data en ontdekten we dat hun beste technici vooral uit bepaalde technische opleidingsinstituten kwamen en specifieke technische hobbyprojecten deden. Door hierop te focussen in plaats van op generieke functie-eisen, verdubbelde de kwaliteit van de technische sollicitaties.

#2. Gepersonaliseerde benadering

A.I. helpt ons tegenwoordig bij de analyse van technische kandidaatprofielen en het doen van gepersonaliseerde technische vacatureaanbevelingen. Dit verhoogt niet alleen de match voor technische functies, maar zorgt ook voor een meer positieve kandidaatervaring omdat technische professionals zich daadwerkelijk gezien voelen in hun specifieke expertise.

#3. Vermindering van onbewuste vooroordelen

Door het implementeren van objectieve criteria in het selectieproces voor technische functies, hebben we bij diverse klanten een eerlijker en inclusiever wervingsproces gecreëerd, wat leidde tot meer diverse technische teams én betere resultaten.

Wat technisch recruitment níet is

Technisch recruitment is géén kwestie van volume, maar van precisie. Het is geen verkoopproces, maar een matchingsproces voor technische expertise. En misschien wel het belangrijkste: het is geen HR-verantwoordelijkheid alleen, maar een strategisch bedrijfsproces waarbij marketing, technische operatie én management betrokken moeten zijn.

In de huidige arbeidsmarkt maakt niet de zichtbaarheid het verschil, maar de relevantie en authenticiteit van je verhaal.

In de huidige technische arbeidsmarkt maakt niet de zichtbaarheid het verschil, maar de relevantie en authenticiteit van je verhaal over technische uitdagingen, gecombineerd met een proces dat past bij hoe technische professionals beslissingen nemen: op basis van concrete, technische inhoud en echte menselijke connectie.

Over de auteur

Kitty van Woezik is Directeur Operations & Business Development bij Recruitin.

Lees ook

Zet recruitment op de kaart met de training ‘Strategisch recruitment in de praktijk’ [ADV]

Geschreven door

Recruitment heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld van een operationele functie naar een strategische discipline waarbij ook direct resultaten gehaald moeten worden. Organisaties beseffen dat succesvol talent aantrekken bepalend is voor het bedrijf. ‘Kun je het juiste talent identificeren en vinden? Kun je ze vasthouden? Dat zijn de vragen waar het vandaag de dag om draait’, aldus Anne-Marie Munk. ‘We zien ontwikkelingen als talent pooling, skills-based werven, interne mobilisatie en internationaal recruiten. Hoe zorg je met al die ontwikkelingen ervoor dat je als recruiter een volwaardig gesprekspartner bent aan de directietafel?’

Profielfoto van Anne-Marie Munk
Anne-Marie Munk

Om recruitmentprofessionals te helpen de verschuiving te maken naar een meer strategische rol, heeft de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie een hands-on training ontwikkeld die vooral gericht is op implementatie en directe impact. Dé tweedaagse training voor de strategische praktijk, onderbouwd met de laatste innovaties, data en modellen. ‘Wat deze training anders maakt is dat we het strategische stuk operationeel maken’, aldus Geert-Jan Waasdorp, mede-trainer en recruitmentexpert. ‘Het draait niet om het het theoretische model, maar hoe je vanuit een sterk kader direct invloed uitoefent binnen je organisatie.’

Profielfoto van Geert-Jan Waasdorp
Geert-Jan Waasdorp

Een strategisch operationele aanpak

De eerste trainingsdag draait om reflectie en praktijkvoorbeelden. Deelnemers krijgen 12 slides over de 12 belangrijkste strategische onderwerpen binnen recruitment, zoals recruitment marketing automation, positionering, EVP en het overtuigen van de directie. De kracht zit in de interactie: reflecteren en van elkaar leren. Munk: ‘We kauwen niks voor. Daardoor krijgen deelnemers de kans eigen inzichten te ontwikkelen en die te vertalen naar hun organisatie.’

Strategisch Recruitment in de praktijk

De tweede dag draait om verdieping, met vier gastsprekers die elk een belangrijk aspect van strategisch recruitment belichten. Esther Moelands behandelt hier bijvoorbeeld recruitment marketing automation, Bryan Peereboom neemt het thema A.I. in recruitment onder de loep, Maarten Hansson gaat in op Total Talent Management, en Nathalie Rauscher deelt haar expertise over interne mobiliteit. De training is gebaseerd op herkenbare en actuele recruitmentvraagstukken uit de praktijk. Denk aan organisaties die willen weten hoe ze talentpools kunnen inzetten of zij die hun naamsbekendheid onder specifieke doelgroepen willen vergroten.

‘We kauwen niks voor. Daardoor krijgen deelnemers de kans eigen inzichten te ontwikkelen.’

Andere mogelijke onderwerpen: hoe je als recruiter minder afhankelijk wordt van detacheringsbureaus of LinkedIn. Of hoe je intern draagvlak en middelen creëert om daarin te investeren. Kernwaarden en bedrijfscultuur consistent zichtbaar en aantrekkelijk maken in de gehele candidate journey is ook zo’n herkenbaar vraagstuk. Hoe ontwerp je een procedure die zowel snel als kwalitatief is, waarbij hiring managers effectief acteren en verder kijken dan alleen het cv van de kandidaten? 

Impact maken aan de directietafel

Een van de grootste uitdagingen voor recruiters is impact maken op C-level. Hoe krijg je het management mee? Hoe zorg je ervoor dat recruitment een strategische prioriteit wordt? Dat zijn de vragen waar je mee te maken krijgt, volgens Waasdorp. ‘We gaan daarom in op hoe je zelfverzekerd je plek opeist, inspireren met praktijkvoorbeelden en geven deelnemers vooral de tools om hun eigen strategie neer te zetten.’ Niet langer aan de zijlaan staan dus, maar actief bijdragen. ‘Wij geven de kaders, zodat jij inspirerend en zelfverzekerd op je strepen leert staan en organisaties aan je hand meeneemt’, besluit hij. 

 

De training is ontwikkeld voor TA-leaders, recruitment managers, HR-managers, senior recruiters, recruitment die recruitment naar een strategisch niveau moeten en willen tillen. ‘We richten ons op professionals die echt invloed willen uitoefenen op de koers van hun organisatie’, zegt Anne-Marie Munk. ‘Recruitment is de spil van de arbeidsmarktstrategie en het is tijd dat organisaties dat gaan inzien. Zit je als professional met expertise en zelfvertrouwen aan tafel, dan zet jij die ontwikkeling in gang.’

Meer weten?

Wil jij jouw recruitmentrol strategischer invullen en echt impact maken? Meld je dan aan voor ‘Strategisch Recruitment in de praktijk’ in Rotterdam en zet recruitment definitief op de kaart binnen jouw organisatie.

Strategisch recruitment in de praktijk

Eerst meer info?

Wim op woensdag: Kleur bekennen in recruitment doe je zó 🎯

Geschreven door

Scrollend op LinkedIn kwam ik ‘m weer tegen: de vacature vol clichés. Ze zochten een ‘Rots in de branding’, met een ‘Ongekende drive’ en een ‘Onuitputtelijke passie voor het vak’. Natuurlijk in een ‘Dynamische werkomgeving’ waar je ‘deel wordt van de familie’. 🚩 Rode vlaggen alom dus. In het boek Red Flags, Green Flags: Modern Psychology for Everyday Drama legt Ali Fenwick uit hoe je in relaties signalen leert herkennen. En laten we eerlijk zijn: recruitment ís een relatie. Of je nu recruiter, hiring manager of kandidaat bent – je wilt weten:

➡️ Waar moet ik op letten?

➡️ Wanneer moet ik gas geven?

➡️ En wanneer juist op de rem trappen?

Rode vlaggen in recruitment 🚩

🔻 Rommelig proces
. Vage vacature, onduidelijke gesprekken, niemand weet wat de rol inhoudt. Chaos op dag 1 = chaos op dag 101.

🔻 Onduidelijke voorwaarden. ‘Marktconform salaris‘ zonder bedragen erbij? Geen info over vakantiedagen of pensioen? Grote kans dat je straks vooral ‘marktconform teleurgesteld’ bent.

🔻9-tot-5-shaming. ‘Geen 9-tot-5-mentaliteit’ klinkt misschien best stoer, maar betekent vaak: structureel overwerken zonder dank of extra’s.

🔻Vage feedback. ‘Je past niet binnen de cultuur’ is geen feedback, het is een exit zonder uitleg. Goede werkgevers geven eerlijke, opbouwende reacties.

Groene vlaggen in recruitment ✅

🟢 Duidelijk proces
. Een strak sollicitatietraject, helder gecommuniceerd. Geen verrassingen, wél respect.

🟢 Realistisch functieprofiel. 
Geen bingo aan buzzwords, maar een eerlijke omschrijving van wat de baan inhoudt.

🟢 Openheid over beloning
. Transparantie over salaris, extra’s, en groei? Dat is vertrouwen.

🟢 Werk/privé in balans
. Niet alleen benoemen, maar ook onderbouwen: hoe zorg je voor die balans? Denk: thuiswerken, flexibele uren, no-shame downtime.

🟢 Groei en ontwikkeling. 
Budget, tijd en ruimte om jezelf te ontwikkelen = een organisatie die investeert in mensen, niet alleen in productie.

Recruitment is een relatie 🔍

Fenwick zegt het mooi: rode en groene vlaggen zijn geen losstaande signalen, maar patronen.

👉 Eén slecht gesprek is niet fataal.

👉 Eén goede pitch maakt het nog geen droombaan.

Kleur bekennen in recruitment is geen luxe. Het is een must.

Maar als recruiter of hiring manager moet je jezelf ook deze vraag durven stellen:

🧠 Zou jij hier zelf solliciteren?
 En zo niet… waarom verwacht je dan dat een ander dat wel doet?

🚦 Kleur bekennen in recruitment is geen luxe. Het is een must.

💬 Wat zijn volgens jou dé rode of groene vlaggen in recruitment?
 Heb je ooit afgehaakt op een foute vibe, of juist gesolliciteerd door een goede?

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.

Lees ook:

Onderzoek: deze 3 vaardigheden zijn al 12 jaar het belangrijkst op de werkvloer

Geschreven door

Je zou denken dat in de afgelopen 12 jaar veel is veranderd op het gebied van welke vaardigheden werkgevers belangrijk zouden vinden in hun werknemers. Technologische ontwikkelingen vliegen je immers om de oren en geregeld hoor je hoe belangrijk ze gaan zijn in het werk van ons allen. Toch blijven de vaardigheden die je nodig hebt om succesvol te zijn opvallend constant. Min of meer recent onderzoek van SEO Economisch Onderzoek en ROA toont bijvoorbeeld aan dat de 3 belangrijkste vaardigheden op de werkvloer al 12 jaar lang dezelfde zijn.

De belangrijkste vaardigheden op de werkvloer zijn nog altijd vooral menselijke skills.

Die belangrijke vaardigheden op de werkvloer zijn vooral menselijke skills. Opvallend, want in de afgelopen 12 jaar is er natuurlijk wel een hoop veranderd. Denk alleen al aan de opkomst van alle kunstmatige intelligentie. Toch blijven deze 3 vaardigheden met stip bovenaan staan:

  1. Probleemoplossend vermogen
  2. Plannen en organiseren
  3. Interpersoonlijke vaardigheden

Waar leer je deze skills?

Hoewel de kernvaardigheden dus stabiel blijven, laat het onderzoek zien dat taken binnen functies wel veranderen. Het belang van fysieke behendigheid neemt bijvoorbeeld gaandeweg steeds verder af. Dat hangt samen met de verschuiving naar een diensteneconomie en de automatisering van zwaar werk. Tegelijkertijd groeit de vraag naar analytische vaardigheden, zoals wiskunde, statistiek en computervaardigheden. De taken worden belangrijker én werknemers voeren ze steeds effectiever uit.

Meer dan 3/4 geeft aan dat ze deze 3 vaardigheden vooral op de werkvloer hebben geleerd, en dus niet via een opleiding.

Een opvallende uitkomst van het onderzoek is hoe weinig formele opleidingen bijdragen aan het aanleren van de 3 vaardigheden. Meer dan driekwart van de werkenden geeft aan dat ze probleemoplossend vermogen, plannen & organiseren en interpersoonlijke vaardigheden vooral op de werkvloer hebben geleerd. Niet via een opleiding dus.

Mismatch te lijf

In Hilversum timmeren ze wat dat betreft overigens al aardig aan de weg. Onlangs vond in Theater Santbergen bijvoorbeeld een werksessie plaats waarin ondernemers, recruiters en werkzoekenden samen de overstap maakten van een traditionele cv-benadering naar een focus die meer op vaardigheden is gericht. 

https://www.hilversumsnieuws.nl/algemeen/werk-inkomen/352903/nieuwe-aanpak-in-hilversum-van-traditionele-cv-benadering-naa
Beeld van de werksessie in Hilversum.

Experts van NLWerktAanWerk begeleidden deze sessie, gericht op het oplossen van de mismatch op de lokale arbeidsmarkt. Een deelnemer, HR-medewerker bij een lokale woningbouwcoöperatie: ‘Tijdens deze sessie ontdekte ik hoe krachtig het kan zijn om mensen te benaderen vanuit hun competenties. Het is soms lastig om goede kandidaten te vinden en deze aanpak biedt echt perspectief.’

‘Ineens zie ik wat mensen echt kunnen, niet alleen wat ze ooit hebben gedaan.’

De deelnemers maakten onder meer kennis met het Skills Canvas, een methode die helpt om vaardigheden binnen organisaties beter in kaart te brengen en bespreekbaar te maken. ‘Deze aanpak opent mijn ogen: ineens zie ik wat mensen echt kunnen, niet alleen wat ze ooit hebben gedaan’, vertelt een deelnemende HR-manager. Ook werkzoekenden ervaren de focus op vaardigheden en focus op potentie als een kans. Zoals de aanwezige Marieke van Dijk vertelde: ‘Dit geeft me eindelijk de kans om duidelijk te maken waar ik echt goed in ben, zonder me te beperken tot functietitels uit het verleden.’

Gebrek aan ontwikkelmogelijkheden

Misschien is het allemaal een bevestiging van wat velen al wel aanvoelden: bedrijven kunnen niet langer uitsluitend werven op diploma’s of technische competenties. Toch wringt daar nog wel de schoen. Want terwijl organisaties zeggen te worstelen met de skills gap op de externe arbeidsmarkt, blijkt uit het SEO- en ROA-onderzoek dat het probleem niet zozeer een gebrek aan vaardigheden onder werkzoekenden is, maar eerder een gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden binnen bedrijven zelf.

‘Zie de organisatie weer meer als leeromgeving in plaats van als uitvoeringsinstantie van elders geformuleerde leerdoelen.’

Zoals ‘stagestrateeg’ Maarten Brand het op LinkedIn stelt: ‘Zie het als een uitnodiging om werk weer te zien als leerplek; de organisatie als leeromgeving in plaats van als uitvoeringsinstantie van elders geformuleerde leerdoelen die alleen aan bod komen ‘als die belangrijke taken klaar zijn’. De beste oplossing voor je skills gap haalt gewoon al koffie op je kantoor.’ Informeel leren onder werktijd zorgt daarbij ook nog eens ervoor dat vaardigheden zich ontwikkelen. Leve een leven lang leren dus. Zijn conclusie: bedrijven die moeite hebben de juiste mensen te vinden kunnen beter investeren in praktijkleren dan blijven zoeken naar kandidaten die al ‘perfect’ op hun vacature aansluiten.

Meer lezen?

Wereldwijd werven: steeds transparanter, maar nog niet per se makkelijker

Geschreven door

Partijen als Remote, Deel, Rippling, Oyster, HiBob, Velocity Global en Globalization Partners zijn tegenwoordig verwikkeld in een felle strijd om het nieuwe marktleiderschap op het gebied van internationaal recruitment. Terwijl Deel.com en Rippling elkaar beschuldigen van heuse Noord-Koreaanse bedrijfsspionage (een verhaal om van te smullen), en het ook genieten is van de intriges tussen beide partijen (zie hier de juridische klacht), lacht de concurrentie in haar vuistje. Het gezegde ‘waar twee vechten om één been, gaat de derde ermee heen’ zou zomaar waarheid kunnen worden voor (het deels Nederlandse) Remote.com.

Waar Deel en Rippling stevig in gevecht zijn, zou Remote er best wel eens met de buit vandoor kunnen gaan.

Waar Deel.com haar focus meer ‘downfunnel’ legt en bedrijven aantrekt die sterk zijn in bijvoorbeeld payrolling (zoals Hofy, Zavvy, Atlantic Money, Assemble), en zich richt op interne bedrijfsprocessen, beweegt Remote juist steeds meer richting de kandidaat. Met haar laatste innovatie, RECRUIT, brengt zij werkgevers dichter bij internationale kandidaten en maakt zij de markt transparanter. In de dashboards van Remote.com wordt onder andere zichtbaar:

  • Kandidaten die direct gematcht worden (waar deze vandaan komen is onduidelijk – mogelijk een eigen talentpool. Kan spannend zijn met de GDPR in Europa…)
  • Inzage in wet- en regelgeving en salarissen

Remote biedt hiermee werkgevers niet alleen de mogelijkheid om wereldwijd juridisch correct te verlonen, maar nu ook om actief mensen te recruiten. Slimme zet! Een opmaat naar veel meer, zeker als ze toegang weten te krijgen tot externe talentbronnen, bijvoorbeeld via people aggregators zoals Coresignal, Rhetorik, en People Data labs. Als zij daarnaast bijvoorbeeld de data/api’s van Intelligence Group implementeren, krijgen ze per land inzicht in:

  • Schaarste en wervingshaalbaarheid
  • Oriëntatiekanalen en wervingsmedia
  • Kandidaatverwachtingen
  • Arbeidsvoorwaarden (naast het salaris)
  • Sociale demografie

Toegang tot de hele markt – actief én latent

De eigen databases van Remote zijn waarschijnlijk nog niet groot genoeg om toegang te krijgen tot bijvoorbeeld frontline- en blue collar workers. En zonder samenwerkingen met partijen die wél een grote database hebben – LinkedIn, Upwork of Indeed – wordt het waarschijnlijk lastig om snel een eigen talentpool op dat gebied te vullen. Een koppeling met bijvoorbeeld Recruitagent.ai ligt dan ook voor de hand. Deze tool genereert vacatureteksten op basis van nationale kandidatenvoorkeuren en kan die vervolgens wereldwijd publiceren met één druk op de knop.

In een markt van schaarste (of misschien wel: altijd) geldt: de partij die het hart van de kandidaat weet te winnen en toegang tot talent heeft (of dat slim organiseert), wint. Kijk naar de dominantie van Indeed en LinkedIn. Dat Remote haar strategie verschuift richting ‘upfunnel’ en aansluiting bij kandidaten zoekt, is dus een slimme keus. Belangrijk is wél dat zij snel andere datastromen integreren om een concurrentievoordeel op te bouwen – want ook de concurrentie zit niet stil. Datasources kopen kan een strategie zijn. Misschien zelfs Manpower, Adecco of zelfs Randstad kopen? Het zou zomaar een briljante (en gewaagde) zet kunnen zijn.

Lees ook

Wim op woensdag: To coffee or not to coffee (a.k.a. meelopen of mislopen)?

Geschreven door

Soms voelt recruitment als Shakespeare. 
Drama. Twijfel. Innerlijke strijd. ‘Moet ik deze kandidaat uitnodigen?’ ‘Of toch eerst nog even 35 cv’s doorspitten?’ ‘Is die interesse serieus? Of gewoon oriënterend?’ ‘Moeten we al een gesprek voeren, of wachten tot het ‘echt’ wordt?’ En zo dwalen we maar. Tot diezelfde kandidaat… verdwenen is.
 Aangespoeld bij de concurrent.
 Waar ze gewoon eerst even een kop koffie mochten komen drinken en een dagje meelopen.

🙄 Geen vacature? Geen klik?

Ik zie het nog steeds gebeuren. 
Een kandidaat toont interesse, maar wordt afgewezen.
 Want er is ‘nu niks concreets.’ Of: ‘het is nog wat vroeg.’ Terwijl die persoon misschien perfect past — maar jij wilde eerst een motivatiebrief, een gespreksronde, een checklist, een cv van 3 pagina’s. Alsof een meeloopdag zonde van je tijd is. 
Alsof iemand even laten ruiken aan je cultuur geen recruitment is.
 Spoiler alert: dat ís het dus wel.

💡 Gewoon. Meelopen.

Waarom moeilijk doen, als het ook gewoon met een keycard en een collega kan? Wat als je eens vaker zei:
👉 ‘Tof dat je interesse hebt. Kom gewoon eens een dagje meelopen.’ Geen formeel gesprek. Geen stropdas. Geen ingewikkelde vacaturetitel.
 Gewoon een kijkje achter de schermen. Een kop koffie. Een stoel in een team. Een lunch in het bedrijfsrestaurant.

Je leert iemand 100 keer beter kennen op een afdelingsvloer dan in een sollicitatiegesprek met glazen water en 4 pagina’s cv. 👀 Maar wat als ze nog niet weten of ze willen? Júíst dan. 
Want misschien ben jij wel degene die het vuurtje aansteekt.

Géén cv-verzameling

Recruitment is géén cv-verzameling. Het is mensenwerk. 
En mensen beginnen niet altijd met een functietitel in hun hoofd. Soms beginnen ze met: ‘Ik weet nog niet precies of dit is wat ik zoek, maar het lijkt me leuk om eens mee te kijken.’ En dat, recruiters… is goud. 
Als je het tenminste niet wegfiltert. Maar verwelkomt.

🔥 Dus… to coffee or not to coffee?

Altijd coffee. En misschien ook een broodje erbij. 
Laat ze maar binnen. Laat ze voelen hoe het is om bij jullie rond te lopen. 
Want mensen kiezen geen vacature. Ze kiezen sfeer. Ze kiezen hoe het ruikt op kantoor. Hoe hard er gelachen wordt. 
Hoe iemand ‘goedemorgen’ zegt bij binnenkomst. En ja – sommige meelopers haken weer af. Maar sommigen?
 Die match je nooit via een zoekterm in je ATS.
 Alleen via échte ervaring.

Meelopen of mislopen

Dus, best recruiters, HR’ers en hiring managers:

👉 Maak ruimte voor de vrijblijvende meeloopdag. 
👉 Nodig uit zonder druk.
 👉 En wie weet wie er straks gewoon blijft zitten – op die stoel, in dat team, voor de lange termijn. Met een contract. Of gewoon een glimlach. En een goed verhaal.

#WimopWoensdag #ToCoffeeOrNotToCoffee #MeelopenIsHetNieuweMatchen

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.

Lees ook: