Met een begroting van 934 miljard dollar (bijna drie keer de volledige Nederlandse Rijksbegroting) is de U.S. Army een van de grootste werkgevers ter wereld. Ongeveer 1,4 miljoen militairen zijn op het ogenblik in actieve dienst. Toch heeft het Amerikaanse leger ook een lange geschiedenis van min of meer onbekwame leiders.
Verregaande maatregelen moeten bias tegengaan en meer diversiteit garanderen.
Reden om het afgelopen jaar het selectieproces aan een compleet en ambitieus herontwerp te onderwerpen. Een selectieproces dat ook voor anderen in recruitment waardevolle lessen bevat. In Harvard Business Review schrijft kolonel Everett Spain hoe dat vorm heeft gekregen. Hij vertelt daarbij onder meer dat bataljoncommandanten voorheen werden gekozen op basis van een beoordeling van om en nabij de 90 seconden. Dat proces is nu ingeruild voor vier dagen fysieke, cognitieve en psychologische assessments en interviews. Ook zijn er verregaande maatregelen genomen tegen bias en om meer diversiteit te garanderen.
20% ‘giftige’ leiders
De start van dat proces was min of meer in 2009, toen 1 op de 5 militairen in een grote survey aangaf te dienen onder een ‘giftige leider’. Een ander onderzoek gaf aan dat minder dan 50% van alle majoors aangaf te geloven dat de beste mensen promotie kregen (cijfers die overigens niet zoveel verschillen van soortgelijke onderzoeken in het bedrijfsleven).
Het Amerikaanse leger kiest gemiddeld 450 bataljoncommandanten per jaar.
Het Amerikaanse leger kiest gemiddeld 450 bataljoncommandanten per jaar. Een functie die een officier gemiddeld na 17 tot 20 jaar kan krijgen, en waarin hij (of zij) verantwoordelijk is voor de training en ontwikkeling van zo’n 500 soldaten. Bataljoncommandanten hebben dus niet alleen veel invloed op hoe de soldaten ervoor staan, ze vormen ook nog eens de belangrijkste bron waaruit geput wordt voor de werving van nog een niveau hoger: de nieuwe generaals.
Beoordelingen van 90 seconden
Het oude selectieproces was met name gebaseerd op praktijken die tussen 1947 en 1980 tot stand waren gekomen. In de jaren 80 van de vorige eeuw was het selectieproces voor officieren bovendien gecentraliseerd. In dit proces vond de selectie van bataljoncommandanten plaats door een aantal senior officieren te laten kijken naar de dossiers van alle mogelijke kandidaten.
Gemiddeld kwamen elk jaar 1.900 officieren voor overweging in aanmerking.
In die dossiers vonden ze dan (subjectieve) prestatie-evaluaties, een officiële foto en een geschiedenis van missies. Zo kwamen gemiddeld 1.900 officieren elk jaar voor overweging in aanmerking. En de tijd die een senior officier aan elke kandidaat besteedde? Gemiddeld 90 seconden. ‘De belangrijkste tekst in elke prestatie-evaluatie was korter dan een gemiddelde tweet’, aldus de auteur.
Veel meer testen
Dat moest dus anders. En dus kwam er een nieuw selectieproces, gebaseerd op recente ideeën rondom talentmanagement, zowel van publieke als private partijen. Het let onder meer op fysieke geschiktheid, maar bevat ook cognitieve, communicatieve en psychologische testen, feedback van peers én van ondergeschikten, en sollicitatiegesprekken, die speciaal zijn ontworpen om bias te voorkomen.
De initiatiefnemer besefte dat de nieuwe generatie meer dan ooit controle wil over zijn eigen loopbaan.
Initiatiefnemer van de vernieuwing was Army Chief of Staff James McConville. Hij zag in dat elke militair over unieke vaardigheden beschikt, niet inwisselbaar is, en dat tegelijkertijd de diversiteit van het korps sterk toeneemt. En als ouder van drie jonge officieren besefte hij ook – uit eerste hand – dat de nieuwe generatie meer dan ooit controle wil over zijn eigen loopbaan.
Nieuwe definitie van talent
Om de verandering vorm te geven, kwam er eerst een nieuwe definitie van talent. Voortaan werd dat gezien als: het kruispunt van Kennis, Vaardigheden, Gedrag en Voorkeuren, oftewel, in het Engels: KSB-P‘s. Vervolgens stelde McConville een zogenoemde Army Talent Management Task Force samen, bestaande uit een kleine groep officieren voor wie innovatie belangrijk was (en van wie de auteur overigens adviseur was).
Het leger definieerde talent als ‘het kruispunt van Kennis, Vaardigheden, Gedrag en Voorkeuren’.
Deze taskforce ging op onderzoek uit naar wat goed leiderschap nou eigenlijk is. De groep identificeerde best practices van andere militaire mogendheden, maar ook van overheids-, academische, profit- en non-profit-organisaties. Hieruit ontstond het zogeheten Battalion Commander Assessment Program (BCAP): een vierdaagse evaluatie van meer dan 20 KSB-P’s, waaronder creativiteit, ethisch leiderschap, en de vaardigheid om anderen te ontwikkelen.
Panels, fysieke testen en een essay
Tijdens de eerste drie dagen van dat nieuwe assessmentprogramma krijgen de kandidaten niet alleen een fysieke fitheidstest. Ze mogen ook hun schrijfkunsten tonen en een argumentatief essay schrijven. Ook zijn er cognitieve en strategische assessments, psychometrische testen, en een psychologisch interview. Daarbovenop is er ook nog een parcours buiten, dat ze met een team moeten zien af te leggen, en wordt uitgebreid gekeken naar hoe hun peers en ondergeschikten hen beoordelen.
Ook de ‘ouderwetse’ beoordeling van het dossier speelt nog steeds een rol.
Op de vierde dag culmineert het proces in interviews van 30 minuten, waarin panels de mondelinge uitdrukkingsvaardigheid van de kandidaten beoordelen. De panels beoordelen vervolgens wie er ‘ready for command’ is. De resultaten hiervan worden vervolgens gelegd naast de scores van de BCAP-assessments van de eerdere drie dagen. Ook de ‘ouderwetse’ beoordeling van het dossier speelt hier overigens nog een rol. En zo wordt nu de top-450 bepaald.
Meer diversiteit
In het nieuwe selectieproces speelt ook diversiteit een grote rol. Zo is er veel aandacht besteed aan het tegengaan van bias. Er werd bijvoorbeeld op gelet dat de selectiepanels divers waren samengesteld, in termen van onder meer geslacht, etniciteit, en specialiteit. Ook kregen de panelleden uitvoerige training in bekende attributiefouten als primacy, contrast, halo-/horn-effect, stereotypes en kloongedrag.
Elke morgen kregen de panelleden een korte ‘anti-bias-opfrisser’ voordat ze aan het werk gingen.
Elke morgen kregen de panelleden van het Amerikaanse leger bovendien een korte ‘anti-bias-opfrisser’ voordat ze aan het werk gingen. Speciale aandacht was er daarbij ook voor de blind-spot bias, misschien wel de allervervelendste, maar tegelijk ook meest hardnekkige attributiefout. Oftewel: de neiging te geloven dat ieder ander misschien wel bias heeft, maar dat je eigen beoordelingsvermogen daarvan verschoond blijft.
Beoordeel niet wie je kent
Voordat de panels aan het werk gingen, kregen de leden overigens de namen van de kandidaten door, met de vraag of ze hen kenden. Dit gaf de organisatoren de gelegenheid om panels zo samen te stellen dat er niemand met vooroordelen ten aanzien van een kandidaat aan deelnam. En bleek pas bij het sollicitatiegesprek dat een panellid een kandidaat kende (wat vijf keer voorkwam), dan kreeg hij daarvoor al het verzoek zich in zo’n geval terug te trekken uit de beoordeling.
Kandidaten kregen in de voorbereiding onder meer training in de STAR-methodiek.
Er was in de procedure ook aan de kandidaat gedacht. Veel van de kandidaten voeren zelden tot nooit zulke selectiegesprekken met panels. Daarom kregen ze in de voorbereiding onder meer training in de STAR-methodiek. Zo konden ze tegenover het panel beter een bepaalde situatie uitleggen, en vertellen wat daarbij hun taak was, de actie die ze hadden ondernomen en wat daarvan het resultaat was.
‘Dubbelblinde sollicitatiegesprekken’
Voortbouwend op het principe van blinde audities kwamen in de BCAP ook ‘dubbelblinde sollicitatiegesprekken’. Letterlijk ‘blinde gesprekken’, want de kandidaten kwamen hierbij achter een zwart gordijn te zitten. Dit zorgde ervoor dat panelleden konden focussen op de antwoorden, in plaats van op de aantrekkelijkheid of etniciteit van de kandidaat, of op de strepen op diens uniform. Hierdoor nam niet alleen de bias af, maar konden kandidaten ook vrijuit antwoorden, zonder angst voor repercussies, mochten kandidaat en panellid in de toekomst nog moeten samenwerken.
De kandidaten kwamen in de selectiegesprekken achter een zwart gordijn te zitten.
In het BCAP werden ook zes senior psychologen betrokken, die als intermediair tussen de kandidaten en de panels fungeerden. Ook kwam er een ‘vragenbank’, met daarin een catalogus aan verschillende gedragsvragen voor elke KSB-P die voorlag. De panelleden kregen daarnaast de opdracht vragen te vermijden met vage woorden erin als “would”, “could” en “should.” Dus in plaats van te vragen: ‘Hoe zou je reageren als…’, moesten ze de vraag formuleren in de zin van: ‘Vertel me over een recente situatie waarbij je…’
Intro- en extravert
Er werd zelfs gecorrigeerd voor het verschil tussen intro- en extraverte mensen. Omdat van extraverte mensen bekend is dat ze ‘hardop denken’, terwijl introverten eerst in stilte denken voordat ze antwoord geven, werd aan alle kandidaten gevraagd eerst 30 seconden te wachten voordat ze een vraag beantwoordden. Zo waren extraverten niet (onterecht) in het voordeel, aldus psychologen die aan de test bijdroegen.
Alle kandidaten kregen de vraag eerst 30 seconden te wachten voordat ze een vraag beantwoordden.
In navolging van een praktijk zoals die bekend is bij Google werd ook een directe (toekomstige) college van de beoogde bataljoncommandant in het selectieproces betrokken. Deze collega nam deel aan het panel, en deelde vervolgens zijn (of haar) inzicht in de sterktes en zwakheden van de kandidaat op elke KSB-P. Daarna gaven de overige panelleden hun scores op elke KSB-P door aan de moderator. In stilte, zodat het ene panellid het andere niet kon beïnvloeden.
Key stakeholders betrokken
Het hele proces was intensiever dan ooit, en vroeg ook meer mankracht van het Amerikaanse leger dan ooit, schetst Everett Spain. Zo waren alleen al bij de panels 72 generaals met 1 en 2 sterren betrokken, 20% van het totaal aantal van zulke generaals. En naast al die panelleden was er ook nog een viersterrengeneraal die toezicht hield, en zes moderatoren. En daarnaast werden ook veel key stakeholders in het proces betrokken, vrij naar advies van managementgoeroe John Kotter (bekend van ‘Onze ijsberg smelt!‘).
Peers van de kandidaten, ondergeschikten, allemaal kregen ze een rol.
Peers van de kandidaten, ondergeschikten, allemaal kregen ze een rol. Zo kregen ze voorafgaand aan de assessments van de kandidaten een e-mail met een enquête van 10 minuten rondom de vraag of ze in de kandidaat een geschikte commandant zagen. Meer dan 65% van die mails kreeg een antwoord (ruim 4 keer zoveel als de gemiddelde respons op een enquête onder militairen).
2,5 miljoen dollar kosten
Het hele nieuwe assessmentproces was op de manier bepaald geen goedkoop geintje. De BCAP-procedure kostte 2,5 miljoen in reiskosten, materialen, enzovoorts, plus nog eens de tijd van alle deelnemers; beoordelaars én kandidaten. Was het al die inspanning eigenlijk wel waard? Volgens Spain in elk geval wel. Hij schetst dat via de nieuwe procedure 150 (van de 436) commandanten zijn gekozen, die dat volgens de oude procedure niet zouden zijn. Bovendien hebben de panels nu 25 kandidaten afgewezen, die volgens de oude procedure er wél doorheen gekomen zouden zijn.
‘Ook voor kandidaten die het uiteindelijk niet haalden, was de zware selectieweek geen verloren tijd.’
Dat is een goede score, zegt Spain, want ‘het betekent dat tienduizenden militairen (en hun families) profiteren van commandanten die meer fit, capabel, en bedachtzaam zijn, en die bovendien beter communiceren.’ En ook voor kandidaten die het uiteindelijk niet haalden, was de zware selectieweek geen verloren tijd, zegt hij. Ze leerden niet alleen zichzelf kennen, maar ook gelijkgestemden, van wie ze ook weer veel konden leren. Ook kreeg iedere kandidaat een follow-up aangeboden in de vorm van leiderschapsontwikkeling met een (burger) executive coach. Een ruime meerderheid maakte hier ook gebruik van.
Verwacht langetermijneffect
Van de kandidaten die deelnamen gaf 96% aan dat BCAP een betere methode is om commandanten te selecteren. Follow-up enquêtes lieten ook nog een ander voordeel zien, en dat lag bij de panelleden. Sommige generaals hadden voorafgaand aan het proces zo hun bedenkingen. Maar uiteindelijk bleken ook zij (voor 95%) overtuigd van de meerwaarde van de nieuwe manier van assessen. Bovendien waren ze enthousiast over de reflectie op hun eigen leiderschapsgedrag die het traject hen bood.
Over een paar jaar is duidelijk wie van de panelleden de beste ‘vooruitziende blik’ heeft.
En dat is dan nog allemaal zonder het verwachte langetermijneffect: want over een paar jaar is duidelijk welke nieuwe commandanten het meest succesvol zijn. Dan is ook duidelijk wie van de panelleden de beste ‘vooruitziende blik’ heeft. En de reikwijdte van het initiatief gaat zelfs nog verder, aldus Spain. ‘Het heeft ogen geopend voor een bredere cultuur van evaluatie en feedback in het Amerikaanse leger.’
Meer inclusieve behandeling
Sommige legeronderdelen overwegen een aantal van de assessments nu ook in te voeren voor de ontwikkeling van officieren met 4 of 5 jaar ervaring. Ook wordt inmiddels een soortgelijk initiatief overwogen voor de selectie van commandanten van (kleinere) brigades.
Veel panelleden kregen de meest doorwrochte anti-bias-training ooit.
Het BCAP-assessment heeft het Amerikaanse leger dus niet alleen de meest zorgvuldige samengestelde groep bataljoncommandanten ooit opgeleverd, aldus Spain. Ook lagere militairen hebben nu het duidelijke signaal gekregen dat hun mening eveneens belangrijk is. En veel panelleden hebben de meest doorwrochte anti-bias-training gehad die ze ooit hebben gehad – wat uiteindelijk moet zorgen voor een meer inclusieve behandeling van de mensen aan wie ze zelf leiding geven.
Lees hier het hele verhaal over het meest uitgebreide selectieproces in het Amerikaanse leger ooit.
Lees ook
Leuk gedachte-experiment, bedacht ook Frank van Beek, die recent besloot het eens uit te zoeken. Hij stuurde daarvoor niet alleen een enquête naar meer dan 100 HR-professionals en recruiters in zijn netwerk, maar deed met 9 recruiters nog eens een extra diepte-interview van zo’n 3 kwartier. Alles rondom de vraag: hoe werkt dat, een recruiter zélf als sollicitant?
Wat ze ook zien: in veel procedures worden kandidaten ‘door de plee gespoeld’. Oftewel: ze mogen solliciteren voor de ene vacature, maar worden dan volledig vergeten voor de volgende. Dat zou best anders mogen, beseffen ze nu. ‘We gaan als recruiter vaak te reactief te werk: we willen een sollicitant pas spreken als hij gereageerd heeft op een vacature waarvoor we werven.’
‘Het is lastig om er één te noemen, veel van de trends en ontwikkelingen hangen met elkaar samen. Naarmate ons vak steeds steviger wordt en wordt erkend als belangrijke interventie in de arbeidsmarkt, zul je als loopbaanprofessional steeds meer die arbeidsmarkt als belangrijkste factor moeten meenemen.’
Maurice Vermunt, directeur LDC:
Jack van Emden, teamleider mobiliteit en recruitment, gemeente Rotterdam, voorzitter (a.i.) 
Christine Binnendijk, director Health & Mobility bij KLM:
Volgens Chad Sowash, bekend van de 
Natuurlijk is dat anders voor actieve kandidaten, aldus de voorzitter van de wereldwijde 
Als laatste klassieke verhaallijn een verhaal dat opnieuw heel veel mensen aanspreekt: dat van de feniks die herrijst uit de as. ‘In dit verhaal ontwaakt de held niet alleen opnieuw, hij komt zelfs sterker dan ooit terug.’ D’Amico ziet er genoeg voorbeelden van in de praktijk van alledag. Zoals Chrysler, dat een campagne bouwde rondom zijn eigen ‘heruitvinding’. ‘Zo’n boodschap resoneert bij mensen. Daar willen ze deel van uitmaken. Mensen willen zichzelf ook opnieuw creëren.’
