Wereldwijd naar schatting zo’n 3,5 miljoen recruiters – en nog 5 andere opvallende cijfers

Geschreven door

We dreigen het wel eens als vanzelfsprekend te zien, of lijken ons misschien zelfs wel eens te moeten verdedigen voor het feit dat we recruiter zijn. Kortom: het recruitmentvak staat er niet altijd even goed op. Tijd om ook de zegeningen ervan af en toe te bejubelen, zoals sinds 2011 al gebeurt met de zogeheten Internationale Dag van de Recruiter, een van oorsprong Brits initiatief, bedoeld om de vaardigheden, toewijding en het professionalisme van recruiters wereldwijd onder de aandacht te brengen. Rondom zo’n dag verschijnen ook altijd weer interessante onderzoeken. Wat levert dat aan cijfers en inzichten over recruiters op?

#1. Er zijn er wereldwijd 3,5 miljoen

Volgens de organisatoren van de dag, achter wie onder meer Firefish Software, the CIPD, UK Recruiter, en Recruitment & Employment Confederation REC schuilgaan, zijn er op LinkedIn tegenwoordig 2.530.000 profielen te vinden met de term ‘Recruiter’ in hun functieomschrijving. Op basis daarvan maken ze de schatting dat er wereldwijd zo’n 3,5 miljoen recruiter actief zijn (die dus niet allemaal op LinkedIn zijn terug te vinden). In 2020, bij een eerdere telling, waren het overigens nog slechts zo’n 1,8 miljoen mensen die de term ‘recruiter’ ergens in hun functienaam op LinkedIn hadden staan.

#2. Er zijn er 140.000 in Europa

De bekende recruiter Jan Tegze deed recent een wat meer diepgaande telling. Hij stelde dat recruiters nog steeds cruciaal zijn om vaardige kandidaten te identificeren en binnen te halen die kunnen bijdragen aan organisatiesucces. Maar tegelijk merkte hij op dat het aantal recruiters in Europa licht aan het dalen is. Waar hij in 2021 nog tot een telling van 150.000 kwam, houdt hij het nu (tenminste, in 2023) bij 140.000.

LinkedIn geeft bijna 1 miljoen profielen voor recruiter-functies, bijna 60.000 meer dan in 2021.

Volgens zijn – strengere – telling geeft LinkedIn bijna 1 miljoen profielen voor recruiter-functies, bijna 60.000 meer dan in 2021. ‘De werving- en selectiebranche toont dus veerkracht’, is zijn conclusie, alhoewel hij eraan toevoegt dat ook het aantal recruiters dat op zoek is naar een andere baan in 2 jaar zo ongeveer is verdubbeld. Met 140.000 recruiters is Europa overigens een kleintje: Azië (370.000) en Noord-Amerika (430.000) kennen veel meer LinkedIn-profielen met de functienaam ‘recruiter’ ergens erin verwerkt.

#3. Er gaat veel geld in om

Misschien overbodig om te zeggen, maar duidelijk is dat er veel geld in recruitment omgaat. De totale wereldwijde staffing- en recruitmentindustrie vertegenwoordigt een waarde van bijna 700 miljard, en dat gaat nog groeien naar 1,8 biljoen dollar (!) in 2030, aldus de analisten van The Insight Partners. Bij Statista houden ze het op een wereldwijde omzet van zo’n 650 miljard dollar, waarvan bureaus zo’n 75% uitmaken.

The role of staffing agencies

Staffing agencies arrange workers for limited term assignments at other organizations. The length of these assignments can vary greatly, with some being as short as a few hours while others lasting a year or more. One key difference between agency staffing and standard contract employment is that agency workers are paid by the agency, not the organization they are performing the work for. Agency workers are common across a variety of sectors, with the industrial sector and office support being generally the two largest. For example, these two sectors constitute over half the market in the United States when broken down by temporary and contract employees. The United States has led the way globally in terms of staffing industry revenue with significant growth amongst staffing firms recorded over the last several years.

Industry leaders

Globally, the industry is dominated by three main multinational companies: Swiss firm Adecco, Dutch firm Randstad, and U.S. corporation ManpowerGroup. Each of these companies provides agency staffing, recruitment services, and a range of additional consulting and outsourcing options. The Adecco Group’s workforce solutions division generated a revenue of almost 24 billion euros in 2022, whereas the staffing service line of Randstad created approximately 13 billion euros in the same year. To give some scale of the global reach of these industry leaders, ManpowerGroup had approximately 2,200 offices worldwide in 2022.

#4. Maar nu wel onder druk

De recruitmentbranche staat momenteel wereldwijd wel onder druk. In Nederland is de grootste krapte achter de rug, zo lijkt het, en min of meer datzelfde geldt bijvoorbeeld voor het Verenigd Koninkrijk. Volgens het meest recente UK Report on Jobs van de Recruitment and Employment Confederation en KPMG, zorgt de economische onzekerheid in het land voor een dalende vraag naar medewerkers, die ook terug te zien is in de vraag naar recruiters en naar uitzendwerk.

#5. Ongeveer 1,5% van de totale economie

Het vergt misschien wat creatief rekenen, maar helemaal gek is het ook weer niet om te stellen dat de totale recruitmentbranche goed is voor zo’n 1,5% van de economie. Uit een rapport over de Britse branche blijkt bijvoorbeeld een een toegevoegde waarde van 41,3 miljard pond (bijna 50 miljoen euro). Kijken we dan hoe de Britse economie zich verhoudt tot de Nederlandse, dan zou omgerekend voor alle Nederlandse recruiters en uitzendbureaus een bedrag van 16 miljard eruit rollen. Wat zou betekenen dat voor elke euro die in de Nederlandse economie omgaat, anderhalve cent naar de recruitmentbranche zou gaan.

Recruitment wordt een steeds belangrijker branche in de totale economie.

Vandaag is het de internationale dag van de recruiter. Tijd om het vak van recruiters in het zonnetje te zetten, aan de hand van 8 cijfers.Volgens het Britse rapport groeide de branche trouwens tussen 2021 en 2022 met maar liefst 5,9%, een substantieel hoger groeicijfer dan dat van de totale economie. Recruitment wordt dus ook nog eens een steeds belangrijker branche.

#6. Zo’n 20.000 bureaus in Nederland

In Nederland zijn er in de recruitment-, uitzend- en detacheringsbranche naar schatting zo’n 20.000 bureaus actief. In Groot-Brittannië zou het gaan om ruim 30.000 recruitment agencies, zo’n 6.5% meer dan een jaar eerder, en goed voor een werkgelegenheid van meer dan 200.000 mensen (waarbij bijna 80% actief is in organisaties met minder dan 10 medewerkers). Van al die bureaus was slechts 1 op de 6 ook al actief in 2008, de rest is nieuwer. Ondanks de momenteel wat moeilijker tijden, wordt voor de komende jaren een gestage verdere groei verwacht.

Lees ook

In strijd tegen oplichters introduceert LinkedIn nieuw vinkje voor recruiters

Geschreven door

Geverifieerde recruiters kunnen binnenkort op LinkedIn een badge krijgen met een vinkje op hun profiel, dat bevestigt dat ze zijn wie ze zeggen dat ze zijn. Het nieuwe verificatieproces, dat (langzaam) wereldwijd wordt uitgerold, is bedoeld om het toenemend aantal oplichtingspraktijken gericht op gebruikers een halt toe te roepen. Dit is een gevolg van vooral generatieve A.I.-tools die het makkelijker hebben gemaakt voor oplichters om nietsvermoedende gebruikers te benaderen met valse vacatures om gevoelige financiële informatie te verzamelen.

Generatieve A.I.-tools hebben het makkelijker gemaakt om nietsvermoedende gebruikers te benaderen met valse vacatures.

Wanneer straks een recruiter iemand een bericht stuurt, zal er ook een badge verschijnen onder de bijbehorende profielinformatie waarop staat dat ze geverifieerd zijn. De verificatie van een recruiter verloopt via hetzelfde proces als bij andere accounts op het platform: gebruikers kunnen een werkmail opgeven voor een geverifieerd bedrijf of samenwerken met partners zoals CLEAR. Ook kun je via LinkedIn Recruiter straks aangeven dat je daadwerkelijk een (bonafide) recruiter bent.

Randgevallen vangen

LinkedIn schat in dat het nu zelf al de meeste nepaccounts weet te vangen voordat leden ze melden. Het toevoegen van de verificatie van recruiters is bedoeld om de ‘randgevallen’ te helpen die nog steeds door die detectiefilters kunnen glippen. ‘Dit gaat er echt om onze leden transparantie en controle geven, zodat ze beter geïnformeerde beslissingen kunnen nemen’, vertelde Wei Tu, vice president of trust engineering bij LinkedIn, aan Axios.

Via het recent gestarte RecruiterScorecard kunnen kandidaten een review achterlaten over bepaalde recruiters.

Ruim de helft van de bedrijven heeft afgelopen jaar minstens één keer te maken gehad met oplichting op LinkedIn, bleek vorig jaar al. Vooral valse vacatures schijnen daarbij schering en inslag te zijn, meldde netwerkbeveiligingsoplossing NordLayer. In Nederland geldt bijvoorbeeld de Recruitercode al, een gedragscode, opgesteld door vakgenoten, om kwaliteit van recruiters te garanderen. Ook is recent het initiatief RecruiterScorecard gestart, waarmee kandidaten een review kunnen achterlaten over bepaalde recruiters.

Nog meer LinkedIn-nieuws

Het nieuws van de verificatie van recruiters volgt op nieuws eerder dit jaar dat je ook via Google minder makkelijk op LinkedIn kunt zoeken, en dat het zo eigenlijk ook meteen een stuk moeilijker wordt om de site van informatie te scrapen. In de markt volgden hierop diverse reacties, waarbij met name de consent van de gebruiker onderwerp van gesprek was. De gebruiker kon namelijk zijn profiel geheel of gedeeltelijk delen met apps van derden en standaard zou LinkedIn de overgrote meerderheid van de informatie delen, tenzij de kandidaat zich specifiek afmeldde.

‘LinkedIn-gebruikers kunnen nu ervoor kiezen om niet alles te delen – maar ze kunnen er niet meer voor kiezen om alles te delen.’

Met het afsluiten van de zogeheten X-ray-mogelijkheid negeert LinkedIn echter de specifieke instellingen van de gebruiker, zo redeneren velen. ‘Gebruikers kunnen ervoor kiezen om niet alles te delen – maar ze kunnen er niet voor kiezen om alles te delen’, merkt bijvoorbeeld Talentis op, een van de bedrijven die hier langdurig van profiteerden – en dat overigens nog lang hoopt te blijven doen.

En straks ook korte video’s

Ander LinkedIn-nieuws: de site experimenteert met korte video’s à la TikTok, in een aparte sectie. Naast korte verticale video’s kijkt LinkedIn ook of ze binnenkort games kunnen toevoegen aan het platform. Bedreigend nieuws is er ook voor de site: het Nederlandse Bits of Freedom heeft samen met de collega’s bij EDRi, Global Witness en Gesellschaft für Freiheitsrechte recent een klacht ingediend bij de Europese Commissie over een mogelijke inbreuk op de Digital Services Act. ‘We vermoeden dat advertenties op LinkedIn gebaseerd kunnen zijn op gevoelige gegevens, terwijl dat verboden is’, aldus de initiatiefnemers.

De Europese Commissie heeft inmiddels laten weten werk te maken van deze klacht.

‘In de Digital Services Act staat dat gevoelige gegevens geen invloed mogen hebben op welke advertenties je te zien krijgt op een platform. Op basis van ons onderzoek vermoeden we dat LinkedIn dit verbod overtreedt. Daarom hebben we een klacht ingediend bij de Europese Commissie over dit platform. Hiermee hopen we bij te dragen aan effectieve handhaving en de Digital Services Act tot een succes te brengen.’ De Europese Commissie heeft inmiddels laten weten werk te maken van deze klacht.

Lees ook

Schaarste in heel Europa groot – en wordt alleen nog maar erger

Geschreven door

Dat niet alleen Nederland met schaarste op de arbeidsmarkt te kampen heeft, was al langer duidelijk. Maar hoe groot het probleem precies is in andere landen? Daarover was lang wat meer onduidelijkheid. Maar het schaarsteprobleem blijkt wijd verspreid. Sterker nog, de ervaren tekorten zijn in heel Europa gemiddeld zelfs nog groter dan in Nederland, zo blijkt uit onderzoek van Manpower Group.

In 2023 zei ongeveer 75% van de werkgevers in 21 Europese landen géén werknemers te kunnen vinden die over de juiste vaardigheden beschikken. Dat was in 2018, 5 jaar ervoor, nog maar 42%. In Nederland was de gevoelde schaarste met 71% iets kleiner dan het gemiddelde, al was de stijging wel weer groter, komende vanaf een niveau van 24% in 2018. En er zijn bepaald nog geen signalen dat de vraag naar geschoolde werknemers snel zal afnemen.

Serieus probleem

Een tekort aan vaardigheden wordt zo steeds meer een serieus probleem voor werkgevers in heel Europa. ‘De cijfers in onze jaarlijkse Talent Shortage-enquête stijgen dramatisch, omdat de behoefte aan geschoolde werknemers steeds nijpender wordt’, aldus Mara Stefan, VP of Global Insights bij Manpower Group. En dat is voorlopig niet voorbij, constateert ze. ‘We zien een dalende werkloosheid, wat betekent dat er niet genoeg geschoolde werknemers zijn om bestaande of nieuwe banen in te vullen. Om dit nog te verergeren, hebben we ook nog eens een vergrijzende bevolking, en een wereldwijde daling van de geboortecijfers.’

> In 2023 meldde 54% van de mbk-bedrijven dat werknemers met de juiste vaardigheden vinden een van hun grootste problemen was.

Ook de Eurobarometer-enquête van Eurostat constateert nog altijd een flinke schaarste. In 2023 meldde 54% van de mbk-bedrijven in dit onderzoek dat werknemers met de juiste vaardigheden vinden een van hun 3 grootste problemen was. Dit varieerde van 28% in Turkije tot 68% in België en 66% in Nederland. Dit cijfer bedroeg 50% of meer in 20 van de 34 landen, wat aangeeft hoezeer een tekort aan vaardigheden als veelvoorkomend en ernstig probleem wordt ervaren.

Het op één na meest genoemde probleem dat de mkb-bedrijven signaleerden waren belemmeringen in de regelgeving of administratieve lasten, maar dit bleef met 34% hier wel flink bij achter. Vooral aan technici is een groot tekort over heel Europa gezien, gevolgd door klantenservice-experts. Gemiddeld antwoordde 56% van de werkgevers in de EU dat ze op hun recente vacatures ‘weinig of geen’ sollicitanten kregen. En als ze die al kregen, beschikten ze vaak niet over de juiste kwalificaties, vaardigheden of ervaring, aldus de respondenten. Nederland en België behoren hierbij tot de koplopers, met respectievelijk 68% en 73%.

35 miljoen mensen minder

Volgens de Europese Commissie nemen de tekorten aan arbeidskrachten en vaardigheden in alle lidstaten al bijna 10 jaar toe. Deze tekorten worden voornamelijk veroorzaakt door demografische verschuivingen, de vraag naar nieuwe vaardigheden als gevolg van technologische ontwikkelingen en uitdagingen in verband met arbeidsomstandigheden. ‘Investeren in bij- en omscholing en een focus op mensen voorbereiden op de jobs van morgen is belangrijker geworden – en zal dat ook blijven – en zou bovenaan de agenda van elke bedrijfsleider moeten staan’, aldus Mara Stefan (Manpower Group).

‘Investeren in bij- en omscholing en mensen voorbereiden op de jobs van morgen zou overal bovenaan de agenda moeten staan.’

Volgens het recente rapport Analysis of Labour and Skills Shortages is de beroepsbevolking in Europa al gedaald van 269 miljoen in 2012 tot 264 miljoen in 2021. Tegen 2050 zullen dat nog eens 35 miljoen mensen minder zijn, zo is de verwachting. Uit het rapport blijkt dat het onvoldoende afstemmen van het onderwijs- en opleidingscurriculum op de behoeften van de arbeidsmarkt een andere component is die leidt tot tekorten aan goed opgeleide werknemers.

Lees ook

Dit drijft de genomineerden voor de LoopbaanPro Awards (verslag van een jurydag)

Geschreven door

In Amersfoort zitten 7 juryleden in blijde verwachting van de dingen – pardon, kandidaten – die komen gaan. Zit er bij voorbaat een winnaar tussen? Het zevental (Wendy Goudzwaard, Ingeborg Hettinga, Yvonne Truijens-Werkhoven, Trea van der Vecht, Gera de Vries, Mandy den Drijver, gastheer Hans van Westen en voorzitter a.i. Geert-Jan Waasdorp) houdt discreet de mond en probeert zo neutraal mogelijk naar de 4 genomineerde loopbaanprofessionals te kijken die zullen langskomen.

Loopbaanprofessionals verdienen erkenning voor hun belangrijke werk.

Het zevental is hier bijeen omdat ze het streven ondersteunen van de LoopbaanPro Awards om elk jaar het belangrijke werk van loopbaanprofessionals extra aandacht te geven. Want juist die professionals ondersteunen anderen bij het ontdekken van een nieuwe stap in hun carrière, maar blijven zelf vaak op de achtergrond. Daarom verdienen ze ook zelf eens erkenning, aldus de initiatiefnemers, die al op 15 april op het Noloc Kennisfestival in Zwolle de prijzen bekend maken in 4 categorieën: de beste loopbaanprofessional van het jaar, de beste loopbaancasus, de loopbaaninnovatie en het talent van het jaar.

Kracht vanuit kwetsbaarheid

Het is Edith Nortan die de middag mag openen. Ze werkt bij de gemeente Amsterdam, waar ze medewerkers in de buitendienst (groenvoorziening, reiniging, handhaving) ondersteunt bij het vinden van een nieuwe invulling van hun loopbaan. In haar nominatie staat: ‘Edith heeft de unieke eigenschap om zich volledig in te zetten voor medewerkers die een extra zetje nodig hebben om regie op hun situatie te pakken. Ze toont oprechte interesse, geeft aandacht, empathie en warmte.’ De gemeente benadrukt Ediths inspanning op het gebied van diversiteit en inclusie binnen de gemeente. ‘Door haar eigen ervaringen te delen, maakt ze anderen bewust van onbewuste discriminatie en draagt ze actief bij aan een inclusievere werkomgeving.’

Aanjagen, motiveren en stimuleren van het volledig potentieel van haar cliënten, is haar grote motivatie.

Aanjagen, motiveren en stimuleren van het volledig potentieel van haar cliënten is haar grote motivatie, vertelt Nortan. Al begint ze haar presentatie door te bekennen hoe nerveus ze is en dat ze hoopt desondanks een goed verhaal voor de jury te hebben. Dat is een rode draad in haar betoog: vanuit een kwetsbare positie haar kracht tonen. ‘Mijn talent is confronterend kunnen zijn, en toch positief te blijven. Jij zegt dít tegen mij, maar ik zie dát in jou.  Altijd gericht op resultaat. Ik focus op vertrouwen en motivatie. Van mij krijgen ze vertrouwen, zodat zij misschien meer zelfvertrouwen krijgen en een andere stap durven te zetten.’

Olifantenhuid

Nortan zet zich in voor diversiteit en inclusie. Niet zo vreemd, want ze woont vanaf haar zevende in Nederland en heeft racisme zelf ervaren. ‘Ik heb een olifantenhuid. Door mijn verhaal te vertellen laat ik mijn afdeling begrijpen wat onbewuste discriminatie inhoudt. Ik had zelf last van minderwaardigheidscomplexen, die heb ik overwonnen.’

‘Als een client in eerste instantie niet wil, blijf ik altijd proberen een andere oplossing te vinden.’

Je spreekt bevlogen, merkt een jurylid op. ‘Als een client in eerste instantie niet wil, blijf ik altijd proberen een andere oplossing te vinden. Zelf heb ik die ondersteuning niet gehad.’ Toen ze begon was ze een van de weinige loopbaanadviseurs met een migratieachtergrond. ‘Ik heb me tegenover collega’s kwetsbaar opgesteld, ik voelde me soms niet meegenomen.’ Door erover te praten hoopt ze de ogen van haar collega’s te openen. Kracht vanuit kwetsbaarheid dus.

Loopbaan op Ganzenbord

De tweede kandidaat van de dag is Erik Beelen, Career and Reintegration Consultant & Jobcoach bij Puls. Hij wordt in zijn nominatie geroemd om zijn expertise in outplacement, Tweede Spoor, begeleiding bij lange ziekte, jobcoaching en veel meer. Naast zijn indrukwekkende professionele prestaties valt hij op door ‘bescheidenheid, ongeëvenaarde deskundigheid en vriendelijkheid’. De mentor en assessor heeft nu ook een rol als teamleider jobhunting bij Puls (onderdeel van Paradigma Groep). Hij weet een ‘positieve sfeer te creëren waarin mensen gedijen’, aldus de nominatie.

Erik Beelen weet een ‘positieve sfeer te creëren waarin mensen gedijen’, aldus de nominatie.

Die positieve sfeer blijkt direct bij zijn presentatie. Vol zelfvertrouwen tovert hij een enorm ganzenbord op het presentatiescherm. Ogenschijnlijk losjes orerend neemt hij de jury mee langs zijn levenspad, waarbij hij gebeurtenissen in zijn leven combineert met fasen in zijn loopbaan. Wat aanvankelijk een overvolle graphic leek, blijkt een uitstekende ondersteuning van zijn verhaal. Rood voor life events, blauw voor werk en paars ‘waar ik het voor doe’.

Na al op zijn 21ste zijn vader te hebben verloren, werkte hij eerst bij Disneyland Parijs, waarna hij terug in Nederland werving en selectie en detachering bij grote bedrijven deed. Vervolgens kwam re-integratie van mensen die uitbehandeld waren in psychiatrie. Daarna jobcoaching om uitval in Eerste Spoor te voorkomen, regelen van werkervaringsplaatsen en nog veel meer. De afgelopen 2 jaar werkte hij vooral als mentor en assessor. Zijn belangrijkste les: ‘Mensen mogen uitkomen voor hun beperkingen, ze hoeven geen verstoppertje te plegen, zodat werkgevers weten waar ze aan toe zijn.’

‘Ik blijf duwen tot ik mijn zin heb, ik wil dat ze wél een baan hebben.’

Zijn motivatie komt voort uit boosheid, zegt hij. ‘Ik kom veel mensen tegen die als het ware zijn opgegeven. Ik richt me op mensen met psychische kwetsbaarheid. Ik snap dat een werkgever iemand voor 32 uur zoekt, maar misschien kan dat op een andere manier? Ik blijf duwen tot ik mijn zin heb, ik wil dat ze wél een baan hebben. Het kan wél, je moet bellen, mailen, langsgaan. Iedere re-integratieconsulent moet kunnen wat ik doe. Een beetje frictie is soms nodig. Ik krijg 9 keer nee, 1 keer ja, maar ik heb maar één keer nodig.’

De kracht van herhaling

Daarna is het de beurt aan Krystyna Rudziewicz, die aanvankelijk worstelt met haar laptop, waarna een collega met een Apple haar uit de brand helpt. Geen lekkere start, maar de Poolse Nederlandse die als JobCreator bij Job Solutions werkt heeft de lachers op haar hand en weet met haar charisma de aanloop snel te doen vergeten. Als vrijwilliger ondersteunde ze 10 jaar geleden Poolse arbeidsmigranten bij hun inburgering. Die doelgroep was toen nog nauwelijks in beeld bij het UWV, bij werkloosheid werden ze teruggestuurd naar hun vaderland. Sindsdien heeft zij honderden cliënten kunnen begeleiden naar nieuwe perspectieven.

‘Deze pro hoeft eigenlijk zelf niet te winnen. Bij ieder traject dat zij uitvoert voelt zij zich al een winnaar’.

In haar nominatierapport staat: ‘Deze pro hoeft eigenlijk zelf niet te winnen. Bij ieder traject dat zij uitvoert voelt zij zich al een ‘winnaar’. Een coach die onbegrensd toegankelijk is. Niet alleen voor haar ‘cliënten’ maar ook voor haar collega’s. Zij zet zich dan ook meer dan 100 procent in voor haar ‘familie’. Ze wil haar ‘kindjes’ niet loslaten, ook niet jaren later.’ Met haar positieve energie en een groot netwerk is ze zelfs in staat om klanten met een zeer grote afstand tot de arbeidsmarkt weer aan het werk te krijgen. Ze begeleidt ook Russische, Tsjechische en Slovaakse cliënten.

Rudziewicz vertelt hoe ze net in Nederland gekomen ongeschoold werk deed, maar dat ze al snel besloot dat dat niet voor haar was. Als tolk voor collega’s leerde ze de Nederlandse procedures en functies kennen. Haar visie: ‘Een goede coach maakt zich overbodig, waarna de klant levenslang openstaat voor nieuwe ontwikkelingen. Dat gaat niet alleen over loopbaan, maar ook over persoonlijke ontwikkeling. Door levenslang leren wordt de zelfredzaamheid groter. Ik geloof in de kracht van herhaling. Polen zien re-integratie soms als pesterij, ze zijn toch ziek? Ik moet keer op keer de voordelen uitleggen, dat het goed is te veranderen.’

‘Als ze echt iets nodig hebben, kunnen cliënten bij mij terecht. Zo begeleid ik nu een ex-klant op zijn sterfbed.’

Ze was 13 jaar geleden betrokken bij de eerste pilot om de grote groep Poolse uitkeringsgerechtigden te coachen naar nieuw werk. ‘Een ontdekkingsreis’, blikt ze terug. ‘Ik ben blij dat ik een tussenpersoon ben tussen Nederland en de Poolse gemeenschap. Ik wil bruggen bouwen zodat beide partijen leren elkaar te begrijpen.’ Ben je ook levenslang beschikbaar voor je klanten, vraagt een jurylid. ‘Ik heb met ze afgesproken dat als ze echt iets nodig hebben, dan kunnen ze bij mij terecht. Zo begeleid ik nu een ex-klant op zijn sterfbed.’

Het oeuvre van de BL’er

Als laatste schuift een ‘Bekende Loopbaanbegeleider’ aan. Eigenlijk behoeft zij geen introductie: al jaren staat Aaltje Vincent aan het front van de loopbaancoaching. Ze heeft verschillende boeken geschreven (meer dan 100.000 verkocht), zit zelf in vakjury’s, en blijft volgens haar nominatie ‘verrassen met toepasbare nieuwe invalshoeken op het gebied van solliciteren en loopbanen. Ze is hét voorbeeld van een loopbaanprofessional die zich continu blijft ontwikkelen en enorm van toegevoegde waarde is voor het vakgebied, nu weer met ChatGPT.’ De coach, trainer en spreker geldt als inspirator voor de beroepsgroep. Ook haar ‘positieve tone of voice’ wordt geroemd.

Ontspannen schuift ze aan, een paar kaarten met steekwoorden in de hand. Haar oeuvre spreekt voor zich, ze kent enkele juryleden al en noemt nog wat highlights uit haar lange carrière. Haar visie: ‘Dit is het vak van de hoop. Alle klanten die naar ons doorverwezen worden, hebben allemaal hoop op een beter leven. Hun huidige functie anders inrichten of een nieuwe baan.’ Het is mooi om het kruispunt in iemands leven te zijn, vindt ze.

‘Alle klanten die naar ons doorverwezen worden, hebben allemaal hoop op een beter leven.’

Sinds 2007 zit Vincent in het bestuur van Noloc, de beroepsvereniging van loopbaanprofessionals en jobcoaches. ‘Ik wil nieuwe ontwikkelingen vertalen zodat loopbaancoaches ermee aan de slag kunnen. Daarom volg ik alles op het gebied van recruitment. Nieuwe dingen doorgeven, daar ligt mijn hart.’ Haar bestseller Jobmarketing 3.0 ligt in de winkels, ze hoopt dat in de toekomst skills matching doorzet, zodat er minder cv’s en papiertjes nodig zijn. Vraag van de jury: jij bent vaak voorloper in de markt. Hoe krijg je de rest mee? ‘Ik deel heel veel gratis. Simpel maken, enthousiast zijn, en daarna bekendheid eraan geven overal.’

Wie gaat er winnen?

Kiest de jury voor kracht vanuit kwetsbaarheid, voor de best uitgewerkte presentatie (op een ganzenbord), de charme van een bruggenbouwer of het oeuvre van een grande dame van de loopbaancoachingswereld? Op 15 april worden alle winnaars bekendgemaakt op het Noloc Kennisfestival in Zwolle.

Kennisfestival

Hoe meet je een employer brand?

Geschreven door

Het belang van employer branding kan natuurlijk niet worden overschat. Maar waar elk onderdeel van recruitment marketing tegenwoordig tot in het oneindige wordt doorgemeten, is dat bij employer branding nog altijd lastig. Hoe meet je precies de waarde van een werkgeversmerk? Hoe druk je uit of dat merk verbeterd is, of het de gewenste richting in beweegt, en of het de lading heeft die je wenst? Conversiecijfers van bijvoorbeeld je site zeggen natuurlijk niet alles. Net als het winnen van een favoriete werkgeversprijs, of Great Place to Work-onderscheiding. Er komt voor een groot deel ook nog altijd emotie bij kijken.

Een werkgeversmerk is lastig meetbaar te maken, maar het is niet onmogelijk.

Maar dan nog is een werkgeversmerk best ‘meetbaar’ te maken, stelt Yves Pilet, die speciaal daarvoor de zogenoemde BluePrint-methode ontwikkelde, een aanpak die hij nu al weer een flink aantal jaar inzet om werkgevers te helpen met het versterken van hun employer brand. Hoe gaat dat in zijn werk? Een aantal vragen, en antwoorden.

> Waarom is het kunnen meten van een employer brand zo belangrijk?

‘De arbeidsmarktkrapte is structureel, en het is niet meer genoeg om alleen een EVP te ontwikkelen en je vacatures met de arbeidsmarkt te communiceren. We gaan van aantrekken naar motiveren en behoud van medewerkers. Daar heb je employer branding voor nodig en dat wil je zo efficiënt mogelijk doen. Je wilt dat je euro’s goed besteed worden. Budgetten staan altijd onder druk bij organisaties. Meten is dus belangrijk om te weten waar je op moet inzetten.’

> Waarom is een topwerkgeversprijs volgens jou minder interessant?

‘Zo’n topwerkgeversprijs is vooral belangrijk, omdat het werkgevers exposure geeft bij de doelgroep – althans dat hopen ze. Dan kunnen ze in hun campagnes zeggen dat we (weer) in de top 10 of top 3 staan. Dat helpt zeker om pas afgestudeerden aan te trekken, maar bij ervaren werknemers is dit moeilijker. Zulke ervaren medewerkers weten steeds beter wat er op de arbeidsmarkt te koop is. Ze zijn minder gevoelig voor wat een potentiële werkgever allemaal in huis heeft en gebruiken hun ervaring en netwerk om – zeker in tijden van arbeidsmarktkrapte – sneller een andere werkgever te zoeken. ‘

> Hoe meten jullie de emotie rond een employer brand?

‘Om echt verbinding te creëren, heb je menselijke emoties nodig. Je wil voelen dat je gewenst bent en niet alleen maar op basis van imago een keuze maken. Als je meet wat medewerkers belangrijk vinden, kun je dat gebruiken in je employer branding. Met behulp van de 23plusone-methodiek hebben wij meerdere vragenlijsten ontwikkeld die je kunt inzetten om aspecten van het employer brand te meten.’

‘Menselijke drijfveren zijn onder te verdelen in 5 domeinen met in totaal 24 menselijke drijfveren. Op basis van wetenschappelijk onderzoek zijn hiervoor relevante afbeeldingen gekozen die je kunt voorleggen aan je medewerkers. Op basis van scores gekoppeld aan die afbeeldingen kun je vervolgens de emotionele merkkracht van een employer brand bepalen.’

> Dit is dus jouw BluePrint-methode?

‘In 2011 rondde ik mijn Master af aan het European Institute of Brand Management (EURIB) met een scriptie over de return on investment van employer branding met behulp van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Daar heeft de BluePrint-methode voor het eerst het licht gezien. Vervolgens heb ik de afgelopen jaren deze methode door onderzoek en bij klanten steeds verder ontwikkeld. In 2017 verscheen mijn boek Boost Your Employer Brand, waarin deze methode centraal staat. Inmiddels heb ik de methodiek weer verder ontwikkeld en wordt deze aangevuld met 8 tools, waarvan Employer Brand Returns er 1 is.’

‘Medewerkers zijn het fundament voor de cultuur in de organisatie.’

‘De essentie van de methodiek is dat medewerkers centraal staan: op basis van de identiteit van de werkgever wordt bepaald waar de organisatie voor staat. Als het management een nieuwe richting wil inslaan de komende jaren (bijvoorbeeld door meer automatisering of de verkoop van producten of diensten in andere markten) moet het personeelsbestand daarbij passen. Dat vraagt, in een structurele krappe arbeidsmarkt, steeds meer van bestaande medewerkers die nieuwe vaardigheden moeten leren. Zij moeten dan ook centraal staan in de employer branding-strategie. Ze zijn het fundament voor de cultuur in de organisatie.’

> Je hebt het over ‘holistisch’ meten van het employer brand. Wat bedoel je daarmee?

‘Door je uitsluitend te richten op het verbeteren van de candidate experience, het opstellen van een EVP, het verbeteren van de medewerkertevredenheid of de bereidheid van medewerkers om de organisatie als werkgever aan te bevelen, doe je jezelf als werkgever tekort. Het is allemaal belangrijk. Vandaar dat je alle aspecten van een employer brand van aantrekken, motiveren en behouden van personeel uit de kast moet trekken en dit tegelijkertijd met elkaar moet vergelijken. Door deze holistische aanpak weet je waar de prioriteit moet liggen en waar jij jouw beschikbare tijd en geld het beste aan kunt besteden.’

> Je hebt het ook over A.I. Wat is er A.I. aan deze tool?

‘Na een grondige nulmeting van alle relevante data kan A.I. samenhangende analyses maken. We hebben bij Employer Brand Returns een A.I.-co-assistent die je helpt bij het analyseren en formuleren van duiding en advies. Op basis van surveydata, HR-data, arbeidsmarktdata, aanvullende rapportages en interne documentatie kun je via prompts vragen stellen die inzichten inleveren voor concreet advies. Om het nog efficiënter te maken is employer brand-kennis aan het model toegevoegd in de vorm van inzichten van BluePrint door de jaren heen.’

> Hoe meet je nu precies de voortgang in de tijd met dit model?

‘We starten met een uitgebreide nulmeting van data die resulteert in visuele dashboards van employer branding-KPI’s. Aanvullend stellen we een rapportage op met concrete adviezen. De periode erna implementeert de organisatie – al dan niet ondersteund door een van onze employer branding experts – deze suggesties. Na bijvoorbeeld een jaar doen we dan een eerste effectmeting waarbij we de nieuwe data aan de nulmeting toevoegen. Door bij meetpunten te vergelijken met vooraf gedefinieerde KPI’s van de werkgever en de benchmarks te vergelijken, ontstaat inzicht in welke aspecten in de komende periode nog verbetering vragen.’

> Hoe maak je een EB meetbaar voor verschillende doelgroepen?

‘Bij het uitzetten van de surveys nemen we vooraf gedefinieerde doelgroepen op. Hiermee bestaat de mogelijkheid om specifieke analyses te maken voor bepaalde doelgroepen. Zeker in het geval van primaire doelgroepen – de doelgroepen die het meest bijdragen aan de doelen van de organisatiestrategie – kunnen zo extra aandacht krijgen met behulp van datagedreven besluiten.’

> Hoe betrek je de interne medewerkers bij het meten van het employer brand?

‘Op 2 manieren: ten eerste door het overgrote deel van alle data op te halen bij de medewerkers zelf. Vooral via interne surveys, eventueel aangevuld met interviews of focusgroepen voor kwalitatieve data. Ten tweede, door de meetresultaten te gebruiken als onderdeel van workshops waarin medewerkers en managers het gewenste gedrag vertalen naar projecten. Deze aanpak wordt vervolgens ook onderdeel van de HR-cyclus – bijvoorbeeld via op gezette tijden overleg tussen manager en medewerker over hoe zij beiden bijdragen aan het realiseren van de EVP-beloften en het bijbehorende gedrag.’

> Wat is voor jou de essentie van employer branding?

‘Dat het beeld dat je in campagnes uitdraagt overlapt met je identiteit. Zo kun je niet alleen nu de juiste mensen voor je organisatie aantrekken, maar ze ook voor de toekomst behouden. Het kwantificeren en integreren van emotie in je EVP kan leiden tot lagere kosten per vacature, een hogere betrokkenheid en het aantrekken van meer gekwalificeerde kandidaten. Deze benadering kun je bovendien internationaal toepassen, aangezien emotie universeel is. Door emotionele banden te creëren met potentiële werknemers kunnen organisaties hun talentenpool uitbreiden. En dat gaat verder dan alleen prijzen winnen.’

Lees ook

Josh Bersin: ‘De arbeidsmarkt is voorgoed veranderd – en het talent heeft gewonnen’

Geschreven door

De arbeidsmarkt is de afgelopen jaren voor onze ogen veranderd, constateert HR-goeroe Josh Bersin. De babyboomers maken steeds meer plaats voor een nieuwe generatie, met heel andere wensen en ideeën over werk. Een generatie die ook steeds meer macht over werkgevers zal hebben, zegt hij. Tegelijk spelen werkgevers hier volgens hem nog nauwelijks op in. Hoe zou dat beter kunnen?

‘De tijden van het volledig uitgestippelde loopbaanpad bij één bedrijf zijn voorbij.’

Allereerst maar even een korte duik in de geschiedenis? Bersin, zelf geboren in de jaren 50, verwijst naar de tijd dat carrières nog min of meer voorspelbaar waren; na een opleiding liep je – vaak bij één werkgever – tot aan je pensioen een min of meer uitgestippeld loopbaanpad, waarbij je steeds via interne trainingen een stapje hogerop kon maken. ‘Bedrijven bouwden hele talentensystemen voor mijn generatie: onboarding, training, voorspelbare loopbaangroei, leiderschapsontwikkeling, en pensioenprogramma’s. We zetten ons schrap en genoten van de tijd.’

Portfolio-carrières

Maar nu is het heel anders. De tijden op de arbeidsmarkt van weleer zijn voorbij, stelt Bersin. ‘De huidige beroepsbevolking – mediaan geboren in het begin van de jaren 90 – ging in een ontwrichte wereld het arbeidsproces in. Ze maakten de pandemie mee, en leven in een wereld waarin alles op het internet staat. Terwijl mijn generatie onze werkgevers vereerde, zien deze werknemers elke bedrijfsfout in realtime. Ze verwachten dat hun bazen hun respect verdienen, anders nemen ze stilletjes ontslag of nemen ze een baantje erbij.’

‘Werknemers verwachten nu dat hun bazen hun respect verdienen, anders nemen ze stilletjes ontslag of een baantje erbij.’

Volgens een andere bekende HR-goeroe, de Britse Lynda Gratton bouwen veel mensen tegenwoordig een zogenoemde ‘portfolio-carrière‘. Meer dan 2 op de 3 werknemers heeft bijbaantjes en cv’s vol met projecten, bedrijven, activiteiten en professionele interesses. ‘Als je de LinkedIn-profielen van de meeste high performers bekijkt, zien ze eruit als persoonlijke reizen, heel anders dan de lineaire carrièrepaden die we in het verleden hadden’, concludeert Bersin.

Moeite om bij te blijven

De verandering is misschien langzaam gegaan, sluipenderwijs bijna. Maar het resultaat is niettemin diepgaand, zegt hij: de verwachtingen, behoeften en eisen van werknemers zijn nu heel anders dan die van de generatie werknemers vóór hen. ‘En bedrijven hebben moeite om bij te blijven. Bedrijven hebben grote hoeveelheden onvervulde vacatures, en hebben te maken met een hoog verloop in bijna elke functie.’

‘Jonge werknemers verwachten niet dat ze ‘de baan worden’, ze willen dat de baan ‘hen wordt’.’

En dat verandert niet met een mogelijk iets minder krappe arbeidsmarkt, denkt Bersin. ‘Jonge werknemers zien hun carrière als een lange reeks ervaringen. Er is een einde gekomen aan de normen van een lineaire carrière op lange termijn: mensen proberen nieuwe dingen, veranderen van sector en leven in wat ik een ‘gepixelde’ arbeidsmarkt noem. En in plaats van blindelings te vertrouwen op werkgevers, nemen ze hoge verwachtingen mee naar hun werk. Jonge werknemers verwachten niet dat ze ‘de baan worden’, ze willen dat de baan ‘hen wordt’. En gezien het tekort aan werknemers in elke functie, wordt deze trend alleen maar groter.’

‘Afhankelijker dan ooit’

Bedrijven zijn ‘afhankelijker dan ooit’ van hun talent, aldus Bersin. Ondanks de opkomst van A.I. ‘En elk jaar wordt de beroepsbevolking beter opgeleid en beter verbonden.’ Ter illustratie: het aantal hoogopgeleide werknemers in Amerika is gestegen tot 54%, tegenover 38% zo’n 15 jaar geleden. Maar ondanks dat veel van deze trends al jaren bekend zijn, lijken bedrijven er toch nauwelijks klaar voor, constateert hij ook. Wat hij er onder meer aan toeschrijft dat bedrijven niet zo goed weten hoe te luisteren naar hun (eerstelijns) werknemers.

Het wordt tijd dat het idee van management by walking around terugkomt, zegt Bersin.

Het wordt dan ook tijd dat het oude idee van management by walking around terugkomt, zegt hij. ‘Bij de eerstelijns werknemers zit veel van de intelligentie die we nodig hebben om onze bedrijven te laten groeien. We moeten hen ‘activeren’ en rechtstreeks naar hen luisteren. De werknemer in de winkel, fabriek of front office die zich gefrustreerd voelt door een bepaald systeem of proces is de persoon die ons moet adviseren wat we moeten doen. Ik bedoel geen chaos, holacratie of gebrek aan controle. Succesvolle bedrijven stellen juist iedereen in staat om een leider te zijn en ontketenen kracht van onderaf.’

Dynamische organisaties

De sleutel ligt in wat hij zelf wel een ‘dynamische organisatie’ noemt, oftewel: een organisatie die plat, teamgericht, verbonden en verantwoordelijk is, zonder veel hiërarchie, en zo in staat om zich snel aan te passen. ‘Zo’n organisatie ziet snel nieuwe markten en kan zich mobiliseren voor verandering. Maar nog belangrijker: het geeft mensen kracht, moedigt interne mobiliteit aan en richt zich op meritocratie, skills en samenwerking om te gedijen.’ Niets nieuws misschien, aldus Bersin, maar wel tijd om in actie te komen. ‘Want als je je niet richt op empowerment, groei en het activeren van werknemers, zal talent gewoon ergens anders heengaan.’

Lees ook

Steeds meer budget voor recruitmentsites – en ook steeds meer tevredenheid

Geschreven door

Aan de ene kant fiks hogere budgetten. Maar aan de andere kant ook een substantieel over de hele linie gestegen tevredenheid. Wie het beeld van het recente Sitebouwers Onderzoek van Digitaal Werven bekijkt, ziet een aantal duidelijke tendenzen. De bijna 100 respondenten, van wie zo’n 80% de laatste 5 jaar een nieuwe recruitmentsite heeft laten bouwen, spendeerden aan die sites gemiddeld duidelijk méér dan in het onderzoek van 2 jaar geleden, maar gaven de prijs/kwaliteitverhouding van hun leverancier wel weer een 7,9. En dat was duidelijk meer dan de 7,1 van 2020 en de 7,6 van 2022.

Hoewel recruitmentsites over de jaren heen significant duurder worden om te (laten) maken, zijn klanten er over het algemeen wel een heel stuk meer tevreden over. Je krijgt dus steeds meer waar voor je geld, blijkt uit nieuw onderzoek.

Ook zei dit jaar maar liefst 58% dat de bouwer van hun site zeker ook een nieuwe site zou mogen bouwen, en 24% zegt dat dit waarschijnlijk zal zijn. In het onderzoek van 2020 was dit respectievelijk nog slechts 33% en 38%. Wel valt op, zoals bij sites die bij de respondenten intern zijn ontwikkeld, dat dit niet altijd een gevolg is van hoge waardering voor de geleverde diensten. Hier is de gemiddeld beleefde prijs/kwaliteitverhouding met een 7,2 overigens ook een stuk lager.

Budgetten omhoog

Qua budgetten blijkt er dus een behoorlijke upgrade gaande. Zo’n 5% van de onderzochte sites heeft inmiddels zelfs een begroting van boven de 250.000 euro (inclusief contentproductie en technische koppelingen). Daarentegen is voor de meerderheid een budget van nog geen 40.000 euro: 17% onder de 10.000 euro, 28% tussen de 10.000 en 40.000 euro, en nog eens 8% tussen 25.000 en 40.000 euro. Voor slechts zo’n 1 op de 6 sites is een budget van meer dan 100.000 euro weggelegd. In het vorige onderzoek was dat echter nog slechts voor 1 op de 14 sites het geval, en waren er zelfs nog helemaal geen 250.000+-sites.

Voor 1 op de 6 sites is een budget van meer dan 100.000 euro weggelegd.

Wat ook opvalt: het gemiddelde schuift op. Het aantal sites in de categorie 25.000-40.000 euro is dit jaar gehalveerd, terwijl het aantal sites met een budget van 40.000 tot 55.000 euro juist is verdubbeld ten opzichte van 2 jaar geleden. Veel respondenten schakelen ook een specialist in voor de klus. De 4 grote bouwers in Nederland, SteamTalmark, Get.Noticed, Radancy en Floyd & Hamilton, zijn goed voor twee derde van de respons, al komen bij de respondenten ook andere namen voorbij, zoals die van Vactik, Primatch en Emplear, en die van meer generieke sitebouwers.

After service van belang

Het blijkt overigens niet zozeer de kwaliteit van het geleverde dat de tevredenheid van de gebruiker bepaalt, maar vooral de after service. Wordt die goed gewaardeerd, dan correleert dat direct met een gevoelde algemene tevredenheid, aldus het onderzoek. De hoogste gemiddelde waardering gaat voor de respondenten echter uit naar het grafisch ontwerp van hun site (een 8,2), terwijl ‘data & dashboards’ met een gemiddelde van 6,8 er duidelijk het meest bekaaid vanaf komt.

Hoewel recruitmentsites over de jaren heen significant duurder worden om te (laten) maken, zijn klanten er over het algemeen wel een heel stuk meer tevreden over. Je krijgt dus steeds meer waar voor je geld, blijkt uit nieuw onderzoek.

Wat ook duidelijk opvalt: de 4 specialistische bouwers van recruitmentsites scoren op elk onderdeel significant beter dan de generieke digitale bureaus, en ook stukken beter dan de intern ontwikkelde sites. Met name op usability en functioneel ontwerp, maar ook op grafisch ontwerp en technische realisatie laten ze significant betere scores zien. De klanten van SteamTalmark en Get.Noticed hebben daarbij uiteindelijk de hoogste waardering voor de ervaren prijs/kwaliteitverhouding: gemiddeld een 8,5. Dat is een vol punt meer dan de klanten van meer generieke digitale bureaus voor hun site overhebben.

Meer weten?

Het complete rapport, inclusief een analyse voor alle individuele bouwers, de gedetailleerde onderzoeksresultaten, plus alle grafieken, is te downloaden in het downloadcentrum van Digitaal-Werven.

Lees ook

Leggen uitdijende overheden te veel beslag op het schaarse talent in Nederland?

Geschreven door

De schaarste op de arbeidsmarkt is in Nederland nog steeds op veel fronten heel groot. In tal van sectoren hebben ze nog altijd geen idee waar de mensen vandaan te halen. Toevallig zijn het heel vaak overheden, constateerde ook dit recente artikel in de Volkskrant. Aanleiding voor Wim van den Nobelen om contact te zoeken met Walter Huith (Interim Directeur Bedrijfsvoering en Dienstverlening) om hem te vragen of ruim 3.000.000 werkenden in de publieke sector geen gevaar opleveren voor de arbeidsmarkt.

Wim: ‘Je hebt dat artikel in de Volkskrant vast wel gelezen toch? Ik schrok ervan. Ruim 3.000.000 mensen werken in de publieke sector. Met bijna 10.000.000 mensen in onze beroepsbevolking is dat meer dan 30%. Het ergste vind ik nog wel dat men benoemt dat de vraag ook alleen maar gaat toenemen. En dan wordt er nog niet eens gekeken naar de stijgende vraag vanuit onder meer de zorgsector vanwege de vergrijzing. Dit roept bij mij de vraag op: tot hoever kan en mag de publieke sector gaan als het gaat om een beroep doen op de arbeidsmarkt?’

‘De krapte vanuit vergrijzing wordt al jaren voorspeld. En ik denk dat het er nu echt van gaat komen.’

Walter: ‘De krapte vanuit vergrijzing wordt al jaren voorspeld. En ik denk dat het er nu echt van gaat komen. Bijna alle overheden zijn nu zelf aan het groeien. Bij het rijk, maar ook bij de gemeenten is het aantal ambtenaren de afgelopen 8 jaar met ruim 50.000 mensen toegenomen. Dat is een groei van maar liefst 22%.

Nu zijn er ook wel een aantal grote opgaven die zowel vanuit het Rijk als vanuit de gemeente sturing moeten hebben. Denk aan: de Jeugdzorg, woningbouw, het asielvraagstuk en de Energietransitie. Maar of dat zóveel groei aan ambtenaren rechtvaardigt? Al hebben gemeenten de afgelopen jaren natuurlijk wel taken erbij gekregen, zoals de jeugdzorg. Als er genoeg geld is om die uitgaven te dekken is er geen rem op de groei. Bij de laatste kabinetten was geld geen probleem. De uitdagingen (zoals we die noemen) waren tegelijk zo groot dat daar extra personeel voor nodig was. Maar daar zit wel een Pavlov-effect in.

Rijk en gemeenten hoeven niet direct in een uitbreidings-Pavlov te schieten.

Misschien even wat duiding over dat mechanisme aan de hand van een voorbeeld uit het verleden: de eerste versie van de WMO (Wet Maatschappelijk ondersteuning) is ergens in 2007 ingevoerd; de gemeenten voeren die Wet uit. Je ziet dan vervolgens allerlei debatten in het parlement waarin de Kamer via moties gaat bepalen wat de minimumprijs per uur moet zijn voor huishoudelijke hulp. Die motie wordt uitgevoerd en moet worden bewaakt….. Dus je begrijpt dat dit allemaal capaciteit kost in de vorm van regels en controle. Dus een aanvankelijk goedbedoelde motie geeft vervolgens een enorme werklast. Daarmee zeg ik niet dat die motie niet goed was (hij was namelijk wél nodig, in verband met allerlei uitbuiting). Maar Rijk en gemeenten hoeven niet direct in een uitbreidings-Pavlov te schieten.

Kan het anders?

Wim: ‘Kan het anders?’

Walter: ‘In elk geval ga ik voor het gemak maar er vanuit dat meer ambities meer regels en meer ambtenaren vergt om ze te verzinnen, en een vergelijkbare hoeveelheid om het te controleren (intern). En een hele club juristen en accountants die dat weer moeten controleren. Het is allemaal capaciteit die we weghalen in sectoren waar productie echt belangrijk is en ook geen mensen te krijgen zijn. Zit er een grens aan? Ik denk het wel, maar dat vraagt veel meer discussie dan dat we hier kunnen opschrijven.’

Wim: ‘Vrijwel alle banen in de publieke sector zijn een kostenpost. Ik bedoel: ze maken geen werkelijke marktomzet, maar brengen kosten met zich mee die de overige spelers in de economie moeten opbrengen. Natuurlijk zijn er andere financieringsbronnen, maar als je enkel naar de arbeidsmarkt kijkt hoort hier toch een soort balans in te zijn. Of zie ik dat verkeerd?’

‘Er hoort bij overheden zeker een balans te zijn tussen uitgaven (=salarissen) en opbrengsten (= belastingen).’

Walter: ‘Er hoort zeker een balans te zijn tussen uitgaven (=salarissen) en opbrengsten (= belastingen). Ik kom zelf uit gemeenteland en daar wordt er sterk op gestuurd dat er elk jaar een sluitende begroting moet zijn. Dus evenveel inkomsten als uitgaven. Toch denk ik dat het financiële ravijn wat voor de gemeenten de komende jaren dreigt helemaal niet slecht hoeft te zijn. Het zorgt ervoor dat ze alles weer eens even goed tegen het licht gaan houden. Een tekort aan geld maakt creatief.’

Ministerie van Recruitment

Wim: ‘Als je de cijfers bestudeert valt op dat de groeiende vraag vooral afkomstig is van de Rijksoverheid. Waarom is dat, denk je? En hoe zou je dat kunnen beteugelen? Hebben we behoefte aan een Ministerie van Interne Werkgelegenheid.? Of misschien wel een Ministerie van (strategisch) Recruitment?’

‘We moeten stoppen met alles te willen regelen en controleren.’

Walter: ‘Zo’n Ministerie van Strategisch Recruitment heeft dan ook weer een minister nodig, een staf, beleidsmedewerkers, noem maar op. Als je over strategisch recruitment voor de overheden gaat nadenken, zou het wat mij betreft meer moeten gaan over competenties zoals het vermogen tot dingen eenvoudig maken. Doe dan maar liever een Ministerie van Outsourcing, zonder draaideur, want anders komen ze via consultants gewoon weer binnen. We moeten stoppen met alles te willen regelen en controleren.’

Lees ook

 

Duitsers willen huisdier op kantoor; Belgen een thuiswerkvergoeding

Geschreven door

Pullfactoren, beweegmotieven en kritische wervingsfactoren zijn een belangrijke sleutel tot succesvolle arbeidsmarktcommunicatie, recruitment marketing en employer branding. Als het al niet de belangrijkste is. Het benoemen van 4 (of meer) relevante pullfactoren en arbeidsvoorwaarden voor de beoogde doelgroep vergroot de conversie gemiddeld met factor 3,5. Dit geldt van programmatic advertising, EVP’s tot en met de Inmails die verstuurd worden om talent te verleiden.

Relevante pullfactoren benoemen vergroot de conversie gemiddeld met factor 3,5.

Gelukkig voor Intelligence Group heeft noch ChatGPT, noch enig ander A.I.-systeem, al dit soort gedetailleerde doelgroepkennis. Maar het zal een kwestie van tijd zijn – ik verwacht op z’n vroegst 2026 – dat ook ChatGPT (OpenAI), Gemini, Claude of een ander A.I. deze geheimen weet te ontrafelen, al dan niet getraind door onze data.

De geheimen van drivers

Drivers van doelgroepen hebben vele geheimen. Zo verschillen deze bijvoorbeeld sterk op basis van ervaringsniveau. Een junior broodbakker beweegt om andere redenen op de arbeidsmarkt dan een ervaren broodbakker. Ook geslacht, leeftijd en opleidingsniveau zijn bepalend in wat iemand beweegt op de arbeidsmarkt. Vandaar dat de rijtjes van verschillen tussen mannen en vrouwen altijd zo aanspreken! Mannen gaan over het algemeen meer voor financiële en materiële zaken, terwijl vrouwen – generaliserend gezegd – voor meer work/life balance en sociale zaken gaan.

Een Roemeense developer beweegt min of meer om dezelfde redenen als een Belgische.

Dit soort drivers op dit niveau kennen zorgt zeker voor conversie op vacatures. Zeker als je dit met beelden en een vertaling naar je EVP kunt visualiseren. Wat veel mensen niet weten is dat de verschillen in pullfactoren weliswaar groot zijn tussen doelgroepen, maar juist klein tussen regio’s in een land en tussen landen. Een software developer in Roemenië beweegt min of meer om dezelfde redenen als een software developer in België (ergo: salaris, vast contract, thuiswerken). Alleen de context waarin ze bewegen is anders, zoals bijvoorbeeld de hoogte van het gemiddelde salaris, het aantal werkuren, vakantiedagen en unieke landelijke (voor)rechten.

De magie van bewegen

Het beeld van kleine verschillen tussen de landen is ook terug te zien als we inzoomen op welke factoren mensen ‘extra’ aanzetten tot beweging op de arbeidsmarkt. In het artikel ‘Wie goed luistert naar talent, gaat de overuren betalen’ keken we al naar deze factoren, alleen waren toen de data van België, Nederland en Duitsland nog bij elkaar opgeteld.

In alle landen en bij alle doelgroepen is betaald overwerken pullfactor nummer 1.

Als je de afzonderlijke landen met elkaar vergelijkt zie je weliswaar verschillen in percentages, maar nauwelijks afwijkingen als het gaat om prioritering van extra (pull)factoren. Neem bijvoorbeeld: betaald overwerken. In alle landen en bij alle doelgroepen is het de nummer 1, al hechten de Duitsers hier echt nog veel meer waarde aan dan de Belgen en de Nederlanders. Hieruit kun je dus enerzijds concluderen dat qua prioritering deze extra (pull)factoren in de 3 landen op elkaar lijken. Het leuke – en daar zit ook de magie om mensen in beweging te krijgen –  zit hem natuurlijk in de verschillen.

Nederlanders willen coach

Zo hechten Duitsers duidelijk meer waarde aan ‘betaald overwerken’, ‘onbereikbaarheid buiten werktijd’ en ‘huisdier meenemen naar kantoor’. Ook is het interessant wat hen relatief minder aanspreekt, zoals de ‘thuiswerkvergoeding’, en ‘persoonlijke coaching’. Voor die persoonlijke coaching moeten we vooral bij de Nederlanders zijn, die ook op ‘aandacht voor mentale gezondheid’ het hoogst scoren. Zou al die coaching en soul searching dus toch meer een Nederlands fenomeen zijn?

Belgen gaan iets meer voor de thuiswerkvergoeding en scoren onderaan in de tabel (op de minst aansprekende factoren) net iets hoger. Overall kun je vooral zeggen dat het totale beeld tussen de beroepsbevolking in alle drie de landen vooral overeenkomt, zeker in prioritering. In de verschillen, de accenten, zit het verhaal om mensen in beweging te brengen. Het feit dat u dit leest is daarvan misschien wel het belangrijkste bewijs….

Recruiters leven langer

Of recruiters daadwerkelijk langer leven dan gemiddeld? Daarover zijn geen data bekend. Net zo min of recruiters meer seks dan gemiddeld hebben of welke voorkeur voor huisdieren ze hebben. Het is wel zo dat als je in het oog wilt springen bij een doelgroep, je de beroepsgroep in een relevante en prikkelende context moet zetten. Dat prikkelende is altijd te vinden in uniek en onderscheidend gedrag, bijvoorbeeld als het gaat om apps, hobby’s of andere voorkeuren.

Bij beweegmotieven is het precies zo. Het gaat er niet zozeer om dat mensen een vast contract krijgen, een pensioenregeling, boeiende inhoud van het werk of reiskosten. Dat zijn veelal hygiënefactoren. Het gaat erom dat je unieke en onderscheidende beweegmotieven uitlicht. Dus: daar waar de doelgroep afwijkt van de norm. In het bovenstaande plaatje zijn dat de grijze balken. Dat zijn de factoren waarop je doelgroep in beweging komt. En als je die als werkgever ook nog bijzonder waarmaakt, (zoals ‘we betalen je overuren dezelfde dag nog uit’) dan heb je een Kritische Wervingsfactor te pakken en een ‘hit’ bij de doelgroep. Ik merk zelf dat ik na al die jaren werken met pullfactoren nog steeds blij en verrast kan worden van de variaties en de effectiviteit daarvan. Die gun ik elke specialist arbeidsmarktcommunicatie, recruitmentmarketeer én recruiter. Oftewel: ik wens je veel pullfactoren toe!

Lees ook

Schaarste aan IT-personeel kost bijna kwart bedrijven omzet en groei

Geschreven door

Mocht er nog iemand twijfelen aan de gevolgen van de schaarste, en of het nou echt zo erg is, zo’n personeelstekort, dan helpt nieuw onderzoek van Linden-IT je waarschijnlijk wel uit de droom. Gebrek aan IT-talent, hun specialisme, kan namelijk grote invloed hebben op de bedrijfsvoering, zo blijkt.

32% wil startende IT’ers best een hoger salaris bieden dan gebruikelijk.

In het onderzoek, gehouden onder ruim 1.000 HR-eindverantwoordelijken, zegt 1 op de 5 dat zijn of haar organisatie in de afgelopen 2 jaar minder winst heeft gemaakt door een tekort aan IT-talent. En 23% zegt dat het bedrijf minder hard groeit doordat zij niet genoeg IT-medewerkers kunnen vinden. Een groot deel zegt bovendien bereid te zijn een stapje extra te zetten in de zoektocht naar IT-talent. Zo blijkt uit het onderzoek dat 32% startende IT-professionals best een hoger salaris wil bieden dan gebruikelijk.

Niet veel migratiewensen

Aantrekken van hoogopgeleide IT’ers uit het buitenland? Het wordt als oplossing vaak genoemd. Maar de respondenten blijken er weinig voor te porren. Slechts 1 op de 4 noemt dit een eventueel passende oplossing. Veel meer zien de ondervraagden in zelf intern opleiden van IT-personeel. Maar liefst 46% lijkt dit een geschikt redmiddel voor de krappe arbeidsmarkt.

‘Zelf opleiden lijkt 46% een geschikt redmiddel voor de krapte.’

Koren op de molen van Gerbert Jan Valk, oprichter en CEO van Linden-IT. Hij zegt ook te geloven dat versterking van lokaal IT-talent en groeikansen bieden binnen de organisatie waardevoller is dan het scouten van buitenlands talent. ‘Dit bevordert niet alleen de ontwikkeling van individuen, maar draagt ook bij aan de groei van de Nederlandse IT-sector als geheel.’

Vooral bij grote bedrijven

Het zijn vooral grote organisaties die met een terugloop in bedrijfsgroei kampen door de schaarste aan IT-talent. Bij deze bedrijven geeft ruim 35% van alle ondervraagden aan hier last van te hebben. Bij kleine en middelgrote bedrijven was dit gemiddeld slechts 22%. Grote organisaties lopen ook vaker winst mis (35 vs 16%). ‘Steeds meer bedrijven zijn data-driven en snappen de noodzaak van het beheren, analyseren en beschermen van die data’, aldus Valk. ‘Hoe groter de organisatie, hoe meer informatie. Daardoor kan het gebrek aan geschikt IT-personeel op grote bedrijven meer impact hebben dan op kleinere.’

Meer dan de helft zegt budget vrij te willen maken voor interne opleidingen.

Meer dan de helft van de respondenten zegt bereid te zijn om budget vrij te maken voor interne opleidingen en trainingen voor bestaand IT-personeel. Vooral binnen het openbaar bestuur en overheidsdiensten is dit draagvlak er (68%). Veelbelovend, zegt Valk. ‘Hierdoor wordt de IT-branche hopelijk alleen maar aantrekkelijker en zal het arbeidstekort afnemen. Zo leidt het ontwikkelen van bestaande IT-medewerkers uiteindelijk tot het aantrekken van nieuw IT-talent.’

Lees ook

De 4 grootste bedreigingen voor vacaturebanken, in tijden van A.I.

Geschreven door

Werkelijk geen enkel onderdeel van het hele recruitmentproces ontkomt aan grote veranderingen. En dat geldt ook voor het ogenschijnlijk jarenlang vrij statische landschap van vacaturebanken, die digitale prikborden waar werkgevers vacatures plaatsen en werkzoekenden de aanbiedingen vervolgens uitpluizen. Kunstmatige intelligentie (A.I.) ontpopt zich ook hier als een sterke kracht die het landschap fundamenteel verandert en een grote uitdaging vormt voor het traditionele model van vele vacaturebanken. Welke grote veranderingen staan er allemaal op stapel?

Bedreiging 1: A.I. maakt kandidaat mondiger

Het is niet alleen dat jobboards ‘iets’ moeten met A.I. op hun eigen platform, ze moeten zich ook rekenschap geven van veranderend gedrag van kandidaten. Ook zij ontdekken immers de mogelijkheden, ziet Geert-Jan Waasdorp (CEO van Intelligence Group). ‘Met de introductie van oplossingen als AIApply, careerflow.ai Massive en Sonara.AI kunnen kandidaten nu sneller banen zoeken, hun cv’s verbeteren en zelfs sollicitaties automatiseren. Geen lange lijsten meer doorwerken, maar ideale jobmatches vinden, compleet met bijpassende sollicitaties en cv’s. A.I. kan je zelfs door de eerste selectievragen loodsen. Een uitnodiging is bijna gegarandeerd.’

‘Met A.I. kunnen kandidaten sneller banen zoeken, hun cv’s verbeteren en zelfs sollicitaties automatiseren.’

Vacaturebanken moeten zich hierop aanpassen door A.I.-gestuurde functies te integreren, om zo de ervaring van kandidaten te verbeteren, aldus Waasdorp. ‘Bijvoorbeeld met RecruitAgent.ai aan de werkgeverskant. Dit kan leiden tot de implementatie van A.I.-gestuurde jobmatching-algoritmen, geautomatiseerde cv-optimalisatietools en interactieve chatbots om realtime in contact te komen met kandidaten. Of denk aan persoonlijke loopbaanbegeleiding, hulpmiddelen voor professionele ontwikkeling en netwerkmogelijkheden op maat. Door dit soort technologieën te omarmen, kunnen vacaturebanken zich blijven onderscheiden in een steeds meer geautomatiseerde recruitmentomgeving.’

Bedreiging 2: Programmatic advertising

Programmatisch gestuurde advertentieplatforms zoals Appcast, Aimwel, Radancy of Jobmatix zijn nu nog grotendeels afhankelijk van de vacaturebanken. Maar blijft dat in de toekomst ook zo? Jeff Dickey-Chasins, ook wel bekend als de ‘Job Board Doctor‘, ziet dat programmatic partijen met hun geavanceerde matching-algoritmes en uitgebreide bereik steeds meer een uitdaging vormen voor traditionele jobsites, zeker als ze erin slagen directe relaties aan te gaan met werkgevers, waardoor de jobboards als tussenpersoon wegvallen.

‘Het aanbieden van niche-expertise kan een belangrijke strategie zijn om relevant te blijven.’

De vrees is bijvoorbeeld dat Appcast, gesteund door grote conglomeraten als StepStone (Axel Springer), een traject zou kunnen volgen dat vergelijkbaar is met dat van Indeed, waarbij vacaturebanken geleidelijk aan aan de kant worden geschoven. Om deze bedreiging het hoofd te bieden, moeten jobsites volgens Dickey-Chasins prioriteit geven aan differentiatie en diensten met toegevoegde waarde die verder gaan dan louter het weergeven van vacatures. ‘Het verbeteren van de ervaring van kandidaten en aanbieden van niche-expertise zijn belangrijke strategieën om relevant te blijven. A.I. kan hen daarbij helpen.’

Bedreiging 3: De evolutie van zoeken

Een ander dringend probleem voor vacaturebanken is de evolutie van zoekmachines. Een betaalde versie van Google for Jobs lijken ze niet te hoeven vrezen. Maar dat wil niet zeggen dat de dominantie van Google minder wordt. En wat te denken van de opkomst van alternatieve platforms zoals A.I.-gestuurde assistenten, zoals Bing of Gemini? Traditionele vacaturesites lopen daardoor het risico zichtbaarheid en verkeer te verliezen als ze zich niet aanpassen.

‘Optimalisatie voor voice search kan de vindbaarheid en toegankelijkheid van content verder verbeteren.’

De uitdaging ligt in de inzet van nieuwe technologieën en platforms om het ontdekken van content en de betrokkenheid te optimaliseren. Contentmarketing, sociale media en partnerschappen met opkomende platforms zijn essentiële strategieën om relevant te blijven en diverse talentpools te bereiken. Vacaturesites moeten investeren in SEO- en A.I.-zichtbaarheidsstrategieën, om te zorgen dat hun vermeldingen hoog blijven scoren in (relevante) zoekresultaten. Bovendien kan optimalisatie van content voor voice search de vindbaarheid en toegankelijkheid voor kandidaten op verschillende platforms verder verbeteren.

Bedreiging 4: Generatieverschuivingen

Vóór 2025 zullen er honderden TikTok-vacaturebanken en -bureaus zijn, verwachten Waasdorp en Dickey-Chasins. ‘Het groeiende aantal millennials en Gen Z’ers op de arbeidsmarkt vraagt een nieuwe generatie vacaturesites. Deze digital-native kandidaten hebben uitgesproken voorkeuren en verwachtingen als het gaat om het zoeken naar een baan. Het moet mobiel, met video en makkelijk te gebruiken zijn. Traditionele vacaturebanken moeten evolueren om aan hun behoeften te voldoen, anders lopen ze het risico verouderd te raken’, aldus Waasdorp.

‘Vóór 2025 zullen er honderden TikTok-vacaturebanken en -bureaus zijn.’

Bovendien moeten vacaturebanken zich richten op de opbouw van communities, vult Dickey-Chasins aan. ‘Door zinvolle connecties te creëren via sociale mediaplatforms die worden bezocht door jongere generaties en waardevolle bronnen te bieden die verder gaan dan alleen vacatures, kunnen vacaturebanken zich profileren als betrouwbare partners in het carrièreontwikkelingstraject van kandidaten met een digitale achtergrond.’

Conclusie: aanpassen noodzakelijk

De arbeidsmarkt in Europa, en in de hele wereld, staat voor een digitale A.I.-revolutie. Allerlei A.I.-tools geven werkzoekenden meer mogelijkheden, programmatic advertising verandert de manier waarop werkgevers in contact komen met talent en de opkomst van digital savvy kandidaten maakt een moderne aanpak noodzakelijk. Willen traditionele vacaturebanken overleven, dan zullen ze zich moeten aanpassen. Dat betekent: meer bieden dan lijsten vacatures, maar zich omvormen tot dynamische platforms met waardevolle hulpmiddelen en een gemeenschapsgevoel. Want alleen dan is er nog (een zonnige) toekomst voor ze.

Dit verhaal verscheen eerder op Totalent, en is gebaseerd op een podcast van Chad & Cheese.

Meer weten?

Op donderdag 4 april vindt in Gorinchem het A.I. & Recruitment-congres plaats, een dag boordevol interessante sprekers over de invloed van artificial intelligence op de wereld van werving en selectie. Schrijf je nu nog snel in!

AI & Recruitment

Lees ook

‘Progress over Perfection’: checklist om continu je proces te verbeteren

Geschreven door

Een van mijn vakbroeders hanteert als motto bij zijn recruitmentopdrachten ‘Progress over Perfection‘. Het voordeel hiervan in recruitment ligt in de erkenning dat het streven naar perfectie vaak leidt tot stagnatie en inefficiëntie. In plaats daarvan richt ‘Progress over Perfection’ zich op voortdurende verbetering en professionele groei, waarbij je steeds kleine, incrementele stapjes vooruit zet.

‘Investeren in perfectie is lovenswaardig, maar leidt waarschijnlijk tot teleurstelling.’

Investeren in perfectie is lovenswaardig, maar mede gegeven het aantal in- en externe stakeholders en de dynamiek van de arbeidsmarkt, leidt het waarschijnlijk tot teleurstelling. Door in plaats daarvan te focussen op progressie kunnen recruitmentteams flexibeler reageren op veranderende omstandigheden, kansen benutten voor verbetering en de concurrentie voorblijven.

Balans tussen People & Process

Recruitment is bij uitstek een vakgebied waar je – om ‘Progress’ te realiseren – een goede balans moet zien te vinden tussen People en Process. Die spelen een centrale rol bij het bieden van een goede candidate experience. Daar is naar mijn overtuiging geen standaard aanpak voor, anders dan dat er altijd ruimte moet zijn voor de human touch en dat processen zo simpel mogelijk moeten zijn, ondersteund door slimme schaalbare technologie.

‘Elke vacature is een kans op een stapje vooruit.’

Je zou vanuit het Progress over Perfection-perspectief elke vacature kunnen beschouwen als een mogelijkheid tot verbetering, om een stapje vooruit te zetten in de perfectionering van het recruitmentproces, in de optimalisatie van de candidate experience en de hiring team experience. Vanuit de gedachten dat vele kleine stapje vooruit zullen leiden tot een grote stap vooruit, is het belangrijk om met enige regelmaat terug te kijken en te evalueren welke stappen én stapjes gezet zijn. Wat is beter gegaan, welke nieuwe inzichten zijn ontstaan die aanleiding zijn om zaken anders aan te pakken?

Regelmatige evaluatie

Als je op basis van een jaarplan en een recruitmentstrategie te werk gaat, zul je de voortgang sowieso regelmatig evalueren. De rapportages spelen daarbij een belangrijke rol, maar daarin is lang niet alles terug te vinden wat op operationeel en procesmatig niveau gebeurt. Vandaar dat het zinvol kan zijn om op basis van de eigen professionaliteit een lijstje met aandachtspunten op te stellen van zaken die aandacht verlangen in het licht van continue verbetering.

Een checklist kan helpen om te meten of je daadwerkelijk progressie maakt.

Zo’n lijstje kan als een soort checklist fungeren om na te gaan: op welke onderdelen zijn in de afgelopen periode stappen vooruit gezet en is ‘progress’ gerealiseerd? Daarnaast kun je zo’n lijst ook benutten om in kaart te brengen waar je in de komende maanden stappen vooruit kunt gaan zetten. Denk bijvoorbeeld aan:

  • Mate van formalisering: Is je proces gedocumenteerd en gestandaardiseerd?
  • Gebruik van technologie: In hoeverre zet je al digitale tools en software in?
  • Data-kwaliteit en analyse: Zijn er voldoende bruikbare data en gebruik je deze ook om je proces te sturen en te verbeteren?
  • Klantgerichtheid: Is er aandacht voor de candidate experience en hiring manager experience?
  • Professionaliteit: Zijn er maatstaven van wat interne stakeholders moeten kunnen en kennen op gebied van recruitment en hoe ze daaraan kunnen voldoen?
  • Compliance: Voldoen de recruitmentpraktijken aan relevante wet- en regelgeving en branchenormen? Zijn non-discriminatie en privacy gewaarborgd?
  • Progress door continu verbeteren: Is er een cultuur die leren en ontwikkelen stimuleert?

Los van deze zaken kun je de onderstaande checklist met aandachtspunten benutten om regulier en gestructureerd te evalueren waar er stappen vooruit gezet zijn en kunnen worden om het recruitmentproces verder te professionaliseren. Het helpt natuurlijk erbij als je dan ook nog met enige regelmaat stakeholder surveys doet en zowel vacaturehouders als kandidaten vraagt om feedback. Zodat je continu verder kunt blijven verbeteren. Wat hoort er allemaal op zo’n Progress over Perfection-checklist thuis?

Strategie & Planning

  • Sluit de recruitmentstrategie nog steeds aan op de organisatiedoelstellingen? Zo nee, waar is bijstelling nodig en op welke termijn?
  • Kunnen de gehanteerde recruitment-KPI’s genoeg voorzien in de behoefte van het management, de vacaturehouders en het recruitmentteam? Zo nee, waar ligt dat aan en hoe kan dat verbeterd worden?
  • Volstaat de kwaliteit van de data voor analyse van het recruitmentproces?
  • Wat is de status van het jaarbudget? Is er nog genoeg budget om de beoogde stappen te zetten in de komende periode? Zo nee, wat zijn de consequenties?
  • In hoeverre ondersteunen de geboden arbeidsvoorwaarden het aantrekken van de juiste kandidaten? Zijn er ontwikkelingen die een herijking verlangen om concurrerend te kunnen blijven?
  • Zijn er nog zaken vanuit het management die impact gaan krijgen op de recruitment-activiteiten in de komende periode?

Technologie & Rapportages

  • Op welke onderdelen van het recruitmentproces wordt gebruik gemaakt van interne systemen en tools? Waren dat exclusieve recruitmentsystemen of ook systemen die organisatiebreed ingezet worden? Wat heeft dit opgeleverd?
  • Op welke onderdelen van het recruitmentproces gebruik je externe systemen en tools? Waarom, en wat heeft het opgeleverd?
  • Welke rapportages voorzien het beste in de behoefte van het recruitmentteam? Welke missen er? Wat zou er beter kunnen en wat is daarvoor nodig?
  • Welke feedback is er vanuit management en vacaturehouders met betrekking tot de kwaliteit van de rapportages? Verlangt dit actie op korte termijn en zo ja, van wie en hoe?
  • Zijn er in de afgelopen periode nieuwe systemen en/of tools op de markt gekomen die de moeite waard zijn om te verkennen? Zo ja, waarom en waar?
  • Op welke onderdelen van het recruitmentproces is verdere automatisering mogelijk c.q. noodzakelijk? Wat zijn daarbij de prioriteiten beschikbare tijd en (financiële) middelen?
  • Is er voldoende technische ondersteuning beschikbaar (geweest) om problemen op te lossen en/of systemen aan te passen aan de specifieke behoefte van de organisatie? Zo nee, waar ligt dat aan en hoe kan het opgelost worden?
  • Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?

Recruitment Expertise

  • Volstaat het aanbod van recruitmenttrainingen voor leidinggevenden nog steeds? Zo nee, op welke gebieden moeten er stappen gezet worden?
  • Welke interne stakeholders hebben in de afgelopen een opleiding of training gevolgd op het gebied van recruitment? Wie heb je gemist?
  • Wie komen in de komende periode in aanmerking voor extra begeleiding om de kwaliteit van het selectieproces en de geboden candidate experience naar een hoger niveau te tillen? Welke gebieden verlangen met name aandacht?
  • Op welke gebieden moet het recruitmentteam zelf in de komende periode stappen zetten en waarom en wat heeft prioriteit?

Vacaturemanagement

  • Volstaat de kwaliteit van de informatie die vacaturehouders en HR aanleveren om een vacatureprofiel en een sourcingstrategie te ontwikkelen? Welke teams hebben moeite om dit goed te doen en waar ligt dit aan? Wat is er nodig om dit te verbeteren?
  • Is er voor de meeste vacatures informatie over de doelgroep beschikbaar en in hoeverre benut je deze bij het opstellen van vacatureteksten?
  • Zijn er voldoende mogelijkheden om vacaturehouders te helpen om de kwaliteit van de aangeleverde vacature informatie te verbeteren? Zo ja, wie maakt daar gebruik van en hoe? Zo nee, hoe kan dat beter?
  • Welke nieuwe kanalen zijn er in de afgelopen periode benut om vacatures te delen met doelgroepen? Wat was de reden om dit te doen en wat heeft het opgeleverd?
  • Welke bestaande kanalen zijn er in de afgelopen periode benut en blijken geen of weinig tastbare resultaten op te leveren bij de doelgroepen? Stoppen of doorgaan en waarom?
  • Welke lessen heb je in de afgelopen periode getrokken uit het produceren en publiceren van vacatures?
  • Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?

Sourcing & Selectie

  • Is er in de afgelopen periode nog geïnvesteerd in ontwikkeling van de talentpool? Zo ja, hoe? Zo nee, waarom niet? En zou je het anders willen en waarom?
  • In hoeverre levert het ATS-systeem kandidaten op voor nieuwe vacatures? Zou dat beter kunnen en zo ja wat is daarvoor nodig?
  • In hoeverre is de afgelopen periode gebruik gemaakt van Talent Intelligence, van arbeidsmarkt-inzichten om sourcing te optimaliseren? Hoe verkreeg je deze informatie en wat heb je ermee kunnen doen?
  • Zijn er in de afgelopen periode nog nieuwe sourcingskanalen gevonden en benut? Zo ja, welke en wat leverde het op?
  • Zijn er nog sourcingskanalen die je in de komende maanden zou willen proberen? Zo ja welke en wat is daarvoor nodig?
  • Welke kennis en -vaardigheden op het gebied van sourcing heb je gemist in de afgelopen periode en waarom? Wat is er nodig om wel toegang tot deze kennis en vaardigheden te krijgen?
  • Is er gebruik gemaakt van externe sourcingspartijen en zo ja, welke en met welk resultaat? Is er aanleiding om in de komende periode een externe specialist in te schakelen?
  • In hoeverre gebruiken vacaturehouders objectieve en gestandaardiseerde selectiemethoden? Waar kan en moet dat beter en hoe kun je dit realiseren?
  • In hoeverre zijn vacaturehouders in staat om na een interview op basis van de afgesproken selectiecriteria aan te geven waarom kandidaten wel of niet geschikt zijn? Wat kan wie doen om dit te verbeteren?
  • In welke mate hebben test/assessments bijgedragen aan het bieden van een goede candidate experience?
  • Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?

Employer Branding

  • Welke teams hebben gerichte stappen gezet om content te genereren en vacatures te delen in de (sociale) netwerken? Hoe pakken ze dat aan en wat kunnen andere teams daarvan leren?
  • Welke ontwikkelingen en/of gebeurtenissen hebben in de afgelopen periode bijgedragen aan je employer brand? Verlangt dit in de komende periode nog opvolging en zo ja waarom?
  • Hoe is de afstemming met marketing en andere teams in de afgelopen periode verlopen, bijvoorbeeld op gebied van contentcreatie, deelname aan (online) evenementen, trainingen en inhuur c.q. inkoop van expertise, systems en tools? Wat zou er beter kunnen en hoe?
  • In hoeverre zijn stappen gezet in de ontwikkeling van expertise op het gebied van geïntegreerd en/of specifiek benutten van tekst, audio en video voor content? Waar kun je nog stappen zetten en waarom en hoe? In hoeverre gebruik je al A.I.-tools? Wat zijn de eerste ervaringen en hoe wordt geborgd dat dit op op een verantwoorde manier gebeurt?
  • Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?

Onboarding

  • Zijn er nog teams die de (pre- en) onboarding niet op het gewenste niveau invulling kunnen geven? Zo ja, wat veroorzaakt dit en hoe zou je dit in de komende periode kunnen verbeteren?
  • Is er bij de vacaturehouders voldoende duidelijkheid over de taakverdeling in het onboarding proces? Is iedereen ook geïnformeerd, geëquipeerd en getraind om de taken in te vullen? Zo nee, hoe kan dat beter?
  • Zijn er in de afgelopen periode nog ontwikkelingen in de verschillende teams op het gebied van de opzet en aanpak van pre- en onboarding van nieuwe medewerkers en/of contractors? Zo ja welke en waarom en zijn deze ook elders van belang en/of inzetbaar?
  • Zijn er nog stappen op het gebied van online-support, begeleiding en training tijdens de onboarding? Zo ja welke en waarom en zijn deze ook breder te benutten?
  • Zijn er nog best practices ontwikkeld in de afgelopen periode en hoe en waar zijn deze geborgd?

Conclusie: nog niet perfect

Er zijn vast nog tal van zaken die ik ook in deze lijst zou kunnen opnemen. Zoals aangegeven: dit is ‘slechts’ een voorbeeldlijst ter inspiratie. De lijst is nog zeker niet perfect. Maar elk recruitmentteam zou in staat moeten zijn om een dergelijke toetsingslijst op te stellen om het proces van continu verbeteren te structureren. Ik ben overigens benieuwd naar de manieren waarop collega’s op een gestructureerd invulling geven continu verbeteren van de recruitment processen en of ook zij kiezen voor het principe van ‘Progress over Perfection’?

Over de auteur

Onder het motto ‘I help you to succeed’ werkt Alexander Crépin samen met bedrijven in de profit en non-profit om operationele en meer strategische HR- en recruitmentvraagstukken aan te pakken. Enerzijds door zelf hands-on aan de slag te gaan en anderzijds door te adviseren en te coachen. Hij deelt met regelmaat in blogs zijn visie op ontwikkelingen in HR en recruitment, en is beschikbaar voor nieuwe opdrachten.

Lees ook