Hoe de banen van morgen eruit zullen zien? Niemand weet het. Maar het is veilig om aan te nemen dat als mensen nieuwsgieriger, emotioneel intelligenter, veerkrachtiger, gedrevener en intelligenter zijn, ze over het algemeen beter in staat zullen zijn om te leren wat nodig is om die banen uit te voeren en de menselijke waarde te leveren die technologie niet kan vervangen, stelt hoogleraar en organisatiepsycholoog Tomas Chamorro-Premuzic. Daarom moeten we volgens hem niet alleen investeren in om- en bijscholing, maar ook in wat hij noemt pre-skilling, oftewel: talent toekomstbestendig maken voor de arbeidsmarkt van morgen.
Je kunt nu mensen werven voor die vacature van vandaag. Maar één ding is zeker: die baan ziet er volgend jaar héél anders uit.
Wat hij daarmee bedoelt? In deze tijden zijn we als recruiters vaak op zoek naar specialisten of mensen in heel specifieke niches. Maar in plaats daarvan, zegt hij, zouden organisaties zich beter kunnen richten op het uitbreiden van de talenten van mensen en ervoor zorgen dat ze met wat meer vertrouwen naar de toekomst kunnen kijken. Meer focussen op generieke 21th century skills, met andere woorden. Want je kunt nu wel mensen werven voor die vacature van vandaag. Maar je weet één ding zeker: die baan zal er volgend jaar héél anders uitzien. En heb je dan nog wel de goede kandidaat geworven?
‘Dringend mensen nodig’
In zijn recente boek I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique schrijft de hoogleraar onder meer dat de kans kleiner is dat je je baan verliest aan A.I. dan aan een ander mens die weet hoe je A.I. kunt gebruiken, vooral als je zelf niet met A.I. weet om te gaan. ‘In die zin is er niets nieuws aan het A.I.-tijdperk; net als eerdere ontwrichtende technologieën schrapt A.I. sommige banen, maar creëert het op zijn beurt veel meer nieuwe banen, waarvoor dringend mensen nodig zijn.’
Volgens het World Economic Forum moet de helft van de werknemers tegen 2025 bijgeschoold worden.
Chamorro-Premuzic is momenteel ook Chief Innovation Officer bij ManpowerGroup. Daar schreef hij mee aan een rapport dat laat zien dat 58% van de werkgevers A.I. als een netto schepper van nieuwe banen ziet. Maar het probleem, zo zegt hij, ‘is dat mensen die worden verdrongen door de automatisering van hun baan – denk: winkelmanagers – niet automatisch toegang hebben tot alle nieuwe banen die door technologie worden gecreëerd – denk: cyberbeveiligingsanalist, digitale marketeer of AI-ethicus. Volgens het World Economic Forum zal de helft van de werknemers tegen 2025 bijgeschoold moeten worden om bij te blijven met nieuwe technologieën, en dit cijfer dateert nog van vóór de huidige generatieve AI-hausse.’
1 euro voor tech = 9 euro voor talent
Hij haalt ook Stanford-hoogleraar Erik Brynjolfsson aan, die inschat dat organisaties voor elke dollar of euro die ze uitgeven aan technologie, 9 dollar of euro extra moeten investeren in processen rondom talent, zoals mensen identificeren met de juiste vaardigheden en het juiste potentieel, de juiste vaardigheden ontwikkelen, de juiste processen voor verandermanagement mogelijk maken en omstandigheden creëren waarin mensen hun volledige potentieel kunnen waarmaken. ‘Zoals mijn collega Becky Frankiewicz en ik opmerkten, is wat digitale transformatie maakt of breekt niet de technologie zelf, maar de menselijke factor: talent.’
‘Wat digitale transformatie maakt of breekt is niet de technologie zelf, maar de menselijke factor: talent.’
Hoe je mensen voorbereidt op die veranderende toekomst? ‘Hoewel niemand het exacte recept heeft, niet in de laatste plaats omdat er geen gegevens over de toekomst zijn, kunnen we wel extrapoleren op basis van macrohistorische trends en lessen trekken uit recente economische patronen’, aldus Chamorro-Premuzic. Hij komt daarbij tot 5 algemene aanbevelingen voor organisaties en hun recruiters:
1. Focus op potentieel
‘Nu de levensduur van huidige vaardigheden, expertise en prestaties krimpt, is het raadzaam om mensen aan te nemen en te promoveren op wat ze zouden kúnnen doen, in plaats van op wat ze in het verleden hebben gedaan’, aldus de hoogleraar. Dit betekent dat we soft skills – zoals leervermogen, nieuwsgierigheid, veerkracht en aanpassingsvermogen – volgens hem voorrang moeten geven boven hard skills – ‘en dat we ons moeten richten op de basisingrediënten van inzetbaarheid in plaats van op de huidige technische expertise of het arbeidsverleden, die beide nog steeds de moderne manier van aannemen domineren.’
‘We moeten ons richten op de basisingrediënten van inzetbaarheid in plaats van op het arbeidsverleden.’
Een voordeel van deze wervingsaanpak is volgens hem bovendien ‘dat we betrouwbare en bewezen methoden hebben om deze vaardigheden te meten, met name psychologische beoordelingsinstrumenten, die ook kunnen worden gebruikt om het potentieel van mensen te ontwikkelen, vooral door middel van normatieve en data driven feedback die hen helpt hiaten te identificeren tussen waar ze zijn en waar ze moeten zijn.’
2. Geef cruciale feedback
Dit sluit meteen aan bij zijn tweede punt. Veel werknemers (en hun managers) vragen zich af wat ze in de toekomst zullen gáán doen, en of hun ervaring en expertise dan nog wel relevant zullen zijn. Terecht, aldus Chamorro-Premuzic. Maar daarom zouden managers daar volgens hem ook op moeten inspelen. ‘Deel dus datagestuurde feedback (uit assessments, interne gegevens en beoordelingen van collega’s) en help mensen begrijpen hoe hun interesses en vaardigheden een toekomstige aanwinst voor uw organisatie kunnen zijn.’
‘Denk eraan: de meeste mensen hebben een tekort aan feedback.’
Dit betekent volgens hem dus dat je leiders meer moet gaan zien als coaches of talent agents. ‘Waarbij het hun belangrijkste taak is om de talenten van mensen proactief te koesteren en hun volledige potentieel te benutten. Denk eraan: de meeste mensen hebben een tekort aan feedback en maar liefst twee derde van de feedbackinterventies leidt niet tot de gewenste resultaten. De sleutel is om mensen te vertellen wat ze moeten horen, zelfs als ze het niet willen horen, en vooral, dat je ze iets vertelt wat ze nog niet wisten en dat hen kan motiveren om beter te worden.’
Cruciaal is echter dat het niet genoeg is om mensen alleen feedback te geven over hun ontbrekende vaardigheden, benadrukt hij. ‘Organisaties moeten hen ook stimuleren om de relevante vaardigheden te ontwikkelen en tegelijkertijd de meest efficiënte, aantrekkelijke en impactvolle programma’s aanbieden om deze vaardigheden te ontwikkelen.’
3. Focus op uitbreiding van talent
Volgens Chamorro-Premuzic focussen organisaties te veel op specialisering. ‘In plaats daarvan kun je je beter richten op het verbreden of uitbreiden van talenten van mensen. Dit betekent niet inspelen op de sterke punten van mensen, maar hen juist helpen nieuwe sterke punten te ontwikkelen, zodat ze een veelzijdigere versie van zichzelf worden.’ Er zijn per definitie altijd maar een paar top-experts in een bepaald gebied, zegt hij. Daarom kun je volgens hem beter focussen op het steeds weer leren van nieuwe taken en skills, te meer daar die altijd weer raakvlakken hebben met andere taken, banen en carrières.
‘Nieuwe taken en skills hebben altijd weer raakvlakken met andere taken, banen en carrières.’
Dit zal volgens hem trouwens ook en passant meteen de diversiteit en inclusie vergroten. ‘Zoals Joseph Fuller en Christina Langer van Harvard en Matt Sigelman van het Burning Glass Institute al aangaven: de verschuiving naar skills based hiring biedt kansen aan een grote groep potentiële werknemers die de afgelopen jaren vaak buiten beschouwing werden gelaten vanwege de inflatie van diploma’s.’ Als organisaties klagen over hun onvermogen om divers en creatief talent te vinden, moeten ze stoppen met het zoeken naar talent op dezelfde oude plaatsen en manieren, benadrukt hij dan ook.
4. Investeer in managers op middenniveau
Wie hier in de organisatie de lead in moet nemen? De hoogleraar ziet een cruciale rol voor: de middenmanager. Die heeft veel op zijn bordje, geeft hij toe. ‘Ze moeten vandaag de dag niet alleen de ‘klassieke’ managerstaken snappen als: de juiste mensen aannemen, hen de juiste taken en richting geven, feedback om hen te motiveren en teamprestaties mogelijk maken. Ze moeten ook een aantal zeer complexe specifieke nieuwe uitdagingen begrijpen, zoals het managen van hybride en virtuele teams, psychologische veiligheid creëren, en diversiteit stimuleren (waaronder het aannemen en motiveren van mensen die anders zijn dan zijzelf).’
‘Managers hebben de sleutel in handen tot het ontsluiten van menselijk potentieel op het werk.’
Maar daar hoort dus ook bij: zorgen dat mensen toekomstbestendig voor de arbeidsmarkt worden. Pre-skilling dus. ‘Managers hebben de sleutel in handen tot het ontsluiten van menselijk potentieel op het werk, vooral wanneer de uitdaging is om talent nieuw leven in te blazen, nieuwe energie te geven en opnieuw te verbeelden.’ Dat zal trouwens ook voor die managers zélf een uitkomst zijn, zegt hij. ‘Het zal hen toekomstbestendig maken door hen in staat te stellen de technologische vooruitgang bij te houden en de waarde te creëren die hun organisaties verwachten van nieuwe innovaties.’
5. Investeer in leiderschap-skills
Naast investeren in generieke skills gaat het volgens Chamorro-Premuzic er ook om anders te kijken naar leiderschap. Hij pleit ervoor ‘verder te gaan en te begrijpen dat de topleiders van vandaag mogelijk niet geschikt zijn voor de toekomst, niet in de laatste plaats omdat hun succes gebaseerd is op het herhalen van wat in het verleden heeft gewerkt, wat vaak een belemmering vormt voor het veranderen of leren van nieuwe dingen.’
‘Als organisaties hun leiders selecteren op skills voor de toekomst, worden alle andere uitdagingen eenvoudiger.’
We moeten daarom anders leren kijken naar high potentials, zegt hij. ‘Het gaat vooral om de kwaliteiten die mensen moeten hebben om anderen te inspireren, te motiveren en mee te nemen naar een toekomst die zeker A.I. omvat, maar idealiter ook gedefinieerd wordt als het mens-A.I.-tijdperk. Dit is dé uitdaging van nu. Als organisaties hun leiders selecteren op toekomstige vaardigheden, worden alle andere uitdagingen eenvoudiger. Dit betekent dat je niet langer zaken als culture fit en technische expertise moet benadrukken, maar dat de nadruk meer moet komen liggen op leervermogen, nieuwsgierigheid, integriteit en sociale skills.’ Alleen zo kun je volgens hem ervoor zorgen dat niet alleen je organisatie, maar ook de mensen erbinnen voorbereid zijn op de toekomst. Hoe die ook eruit komt te zien.