Van uitzendondernemingen en detacheerders tot payrollbedrijven, werving- en selectiebureaus en werkplatforms; in de HR-dienstverlening zijn steeds meer verschillende soorten organisaties actief. In totaal zijn ze goed voor ongeveer 2,7% bij aan het bbp van Nederland. De branche, die talent en menselijk kapitaal bemiddelt, is daarmee een groot en belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie, aldus een nieuw rapport van ABN Amro, dat de stand van de zakelijke dienstverlening in Nederland in kaart brengt. Maar groot en belangrijk of niet: komend jaar hoeft de sector volgens de bankiers op weinig groei te rekenen.
‘Uitzenders en detacheerders profiteren in 2025 van de instroom van voormalig zzp’ers die nu voor andere vormen van flexwerk kiezen.’
De oorzaak daarvan ligt volgens hen vooral in de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt, die sowieso voor de hele zakelijke dienstverlening nog altijd een bottleneck is. Al schuilt er wel een lichtpuntje in de handhaving op schijnzelfstandigheid, schrijven ze. ‘Uitzenders en detacheerders profiteren in 2025 van de instroom van zzp’ers die vanwege dit risico voor andere vormen van flexwerk kiezen. Een verschuiving die bijvoorbeeld al zichtbaar is in de kinderopvang en in de zorg.’
Kanarie in de kolenmijn?
Traditioneel gezien werden uitzenduren, gerapporteerd door de ABU, gebruikt als een soot vroege indicator voor keerpunten in de economische cyclus. Ging het goed met de uitzendbranche, dan volgde de rest van de economie daarna. Recente data wijzen volgens de bankiers echter op een verzwakking van deze relatie, voornamelijk door structurele tekorten op de arbeidsmarkt. ‘Een tekort aan kandidaten belemmert de arbeidsbemiddeling, bijvoorbeeld omdat zij eerder in vaste dienst gaan. Zo nam het aantal uitzendkrachten in 3 jaar af met 15%, terwijl het aantal vaste banen met 4% toenam en ook de economie met 4% groeide.’
Het aantal uitzendkrachten nam in 3 jaar af met 15%, terwijl het aantal vaste banen met 4% toenam en ook de economie met 4% groeide.
De sectorbankiers rekenen voor 2025 al met al op 0% groei voor de bedrijven in de HR-dienstverlening en arbeidsbemiddeling. ‘De economie trekt weliswaar wat aan met 1,4% verwachte bbp-groei in 2025, maar de arbeidsmarkt blijft naar verwachting krap met een werkloosheid van 4,1%.’ Ook op middellange termijn blijven de structurele krapte en de vergrijzing de bankiers zorgen baren. Die krapte vormt vooral ‘een belemmering voor grote, generieke uitzendbedrijven‘, stellen ze. ‘Kleine, wendbare en gespecialiseerde bedrijven presteren beter. Ook detacheerders lijken beter bestand tegen de krapte, vanwege een sterkere binding met hun talentpool.’
Ook in andere subsectoren krapte
Die structurele krapte en het tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten speelt ook een sterke rol in de analyses voor 2025 en 2026 van de andere subsectoren van de Zakelijke Dienstverlening, met 1,3 miljoen werkenden en een omzet van 15% van het bbp in totaal de grootste bedrijfstak van de Nederlandse economie. De onderzoekers verwijzen daarvoor onder meer naar de zogeheten COEN Conjunctuurenquête van het CBS, waarin in januari 2025 maar liefst 52,4% van de ondervraagde werkgevers ‘tekort aan personeel’ als belemmering noemde, vergeleken met 35,8% voor ondernemers in de hele economie.
Werkgevers beseffen steeds meer dat ze een aantrekkelijk totaalpakket moeten bieden in een arbeidsmarkt gekenmerkt door schaarste, stelt arbeidsmarktstrateeg Wim Davidse in het rapport. ‘Mensen willen bij een bedrijf werken dat ze begrijpt en uitdaagt en waar ze zichzelf herkennen.’ Dat betekent volgens hem: minder nadruk op efficiëntie, en meer op verbinding en gezamenlijke waarden. De krappe arbeidsmarkt, waarin werknemers wat te kiezen hebben, werkt hier als katalysator voor veranderingen op de bedrijfsvloer. ‘Zonder wat ik noem ‘aanstekelijk werkgeverschap’, krijg je simpelweg de mensen niet’, aldus Davidse.
Van astrologie tot grafologie en numerologie; het wordt nog steeds gebruikt in selectiemethodes overal ter wereld. Ja, in Japan wordt zelfs nog de bloedgroep van een kandidaat onderzocht om diens persoonlijkheid vast te stellen, een praktijk die bekend staat als ketsueki-gata. Allemaal geen wondermiddel, maar ‘voodoo-praktijken’ als het gaat om selectie, aldus de internationaal vermaarde recruitmentgoeroe Dr. John Sullivan. Maar het is volgens hem tegelijk vaak de harde realiteit waar veel organisaties op terugvallen zodra ze een diploma als kwalificatie-eis bij een vacature laten vallen.
‘Wijdverbreid gebruik bewijst nog niet dat het skills-based hiring-proces ook daadwerkelijk effectief is.’
De opkomst van skills-based hiring mag in theorie mooi klinken, zegt hij. Maar de praktijk is helaas nog niet zo rooskleurig. Zo bleek vorig jaar al dat van de 100 vacatures waarbij géén diploma werd gevraagd er uiteindelijk slechts 3,5 werden ingevuld door iemand zonder (bijpassend) diploma. Bovendien is er nog nauwelijks meer dan anekdotisch bewijs dat zulke skills-based hiring ook daadwerkelijk resulteert in betere aannames, aldus Sullivan. ‘Wijdverbreid gebruik bewijst nog niet dat het skills-based hiring-proces effectief is – ook al meldt 81% van de werkgevers nu dat ze inmiddels dit soort meer vaardigheidsgerichte methoden gebruiken.’
Voor-en-na-data nodig
Sullivan waarschuwt er ook voor de effecten niet te overschatten: de praktijk laat dus juist maar een marginale impact op de uiteindelijke resultaten zien. Iets wat recent ook al bleek uit onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam. ‘Zorg er dus voor dat skills-based hiring niet slechts een laatste modegril is die geen duidelijke succesmetingen gebruikt. Wees cynisch over iedereen die deze praktijk promoot zonder voor-en-na-gegevens te verstrekken, die aantonen dat ze na de implementatie van deze nieuwe praktijk een aanzienlijk hoger percentage beter presterende en/of meer diverse werknemers hebben aangenomen.’
‘Je selectieproces zou in feite alleen de vaardigheden moeten identificeren die direct verband houden met succes op het werk.’
Waar het in de praktijk vooral misgaat, is niet zozeer bij de kandidaten, maar eerder bij de werkgever die een vacature opstelt, ziet Sullivan. ‘De meeste gebruiken geen objectief proces om hun vereiste skills te identificeren. Helaas heb ik gemerkt dat ze in de meeste gevallen de lijst met vereiste vaardigheden voor elke functie vooral op basis van intuïtie samenstellen. Erger nog, de geselecteerde vaardigheden weerspiegelen vaak slechts de skills die horen bij het huidige inkomen in de functie. Terwijl je selectieproces voor de vereiste skills in feite alleen de vaardigheden zou moeten identificeren die direct verband houden met succes op het werk.’
Gewoon vragen helpt niet
En die praktijk vermindert gelijk de waarde van skills-based-hiring-methoden, aldus de auteur. ‘Want zo is het dus helaas mogelijk dat een kandidaat daadwerkelijk over alle vereiste vaardigheden beschikt, maar zonder de functie effectief te kunnen uitvoeren.’ Het is ook echt moeilijk om de vereiste skills vast te stellen, zegt hij, zowel bij de kandidaat als de functie. ‘Velen vragen de kandidaat gewoon tijdens een sollicitatiegesprek zijn of haar vaardigheden op te sommen. En dan, om een of andere raadselachtige reden, stoppen ze daar en nemen ze aan dat de kandidaat daadwerkelijk over alle skills beschikt die ze hebben opgesomd. Ten onrechte!’
‘Het is ook echt moeilijk om de vereiste skills vast te stellen, zowel bij de kandidaat als de functie.’
En dan ga je er al vanuit dat degenen die bij de werving betrokken zijn, het eens hebben kunnen worden over welke skills voor deze functie nodig zijn, hoe ze die moeten benoemen en hoe ze die moeten definiëren en moeten meten. Ga er ook maar aan staan, aldus Sullivan. Met lede ogen ziet hij toe dat veel organisaties dan maar terugvallen op onbewezen en dubieuze beoordelingsmethoden zoals de Myers-Briggs-indicator, fit assessments, leeftijds- en gendergerelateerde stereotypen, lichaamstaalbeoordeling, hersenkrakers en ‘bier-‘ en ‘koffietesten’. Waarmee je feitelijk dus alleen maar verder van huis raakt.
Gaat ook om de toekomst
Daar komt nog eens bij, zegt Sullivan, dat het meten van de huidige vaardigheden van een kandidaat helemaal niet zo effectief hoeft te zijn om diens latere succes te voorspellen. In navolging van bijvoorbeeld Samantha Schlimper (Randstad) ziet hij meer in het beoordelen van het vermogen van een kandidaat om toekomstige vaardigheden te ontwikkelen. ‘In onze snel veranderende wereld zijn de skills die nodig zijn voor succes een bewegend doelwit dat jaarlijks verandert. Je moet dus beseffen dat het net zo belangrijk is om het vermogen te beoordelen om te leren en de skills te ontwikkelen die je organisatie in de toekomst nodig zal hebben.’
‘In onze snel veranderende wereld zijn de skills die nodig zijn voor succes een bewegend doelwit dat jaarlijks verandert.’
De aan San Francisco State University verbonden onderzoeker raadt een vooral datagedreven benadering aan. ‘Als er één ding is dat je als recruiter moet doen, dan is het samenwerken met de hiring manager van elke mislukte nieuwe medewerker in een specifieke functiegroep. Schat vervolgens in of de belangrijkste oorzaak van die mislukte aanwerving een gebrek aan ervaring, een gebrek aan opleiding, een gebrek aan vaardigheden of een attitudefactor was. Gebruik die informatie vervolgens om je wervingsproces te verbeteren.’
Nog steeds voorstander
Sullivan benadrukt dat hij nog steeds een voorstander is van het basisidee van skills-based hiring. Diploma’s en werkervaring voorspellen op zich ook bijzonder weinig, en zijn dus volgens hem zeker niet het beste alternatief, en sluiten bovendien grote groepen kandidaten impliciet of expliciet uit – terwijl ze wel geschikt zouden kunnen zijn voor de functie. Maar, zegt hij er ook bij: ‘Ik ben in de loop der tijd wel cynischer geworden nu er meer data beschikbaar zijn over de vele problemen die gepaard gaan met de implementatie van deze praktijk.’
‘Ik ben in de loop der tijd wel cynischer geworden nu er meer data beschikbaar zijn over de praktijk.’
Volgens hem schuilt het probleem van skills-based hiring in de praktijk vooral erin dat het nog niet objectief, wetenschappelijk onderbouwd en datagedreven is. ‘Helaas zijn de meeste van de momenteel gebruikte skills assessments nogal intuïtief en weinig wetenschappelijk. Maar in mijn ervaring is het simpelweg onmogelijk om een effectief skills-based-hiring-proces te hanteren dat niet datagedreven is. Erger nog, de meeste van deze processen missen ook nog eens objectieve prestatiemetingen voor elk individueel procesdoel.’ En ja, dan wordt het dus niet snel het wondermiddel dat velen mogelijk in gedachten al ervan gemaakt hadden…
Het zijn moeilijke tijden voor mensen die de relatie met de Verenigde Staten een warm hart toedragen. Reisbureaus meldden recent bijvoorbeeld al een forse daling van het aantal vluchten en toeristen naar de VS (ondanks de waardedaling van de dollar). Daar komt een verscherpt reisadvies bij, specifiek voor lhbti+’ers. En dan laat onderzoeksbureau Ipsos ook nog eens zien dat het aantal mensen dat denkt dat de VS een positieve invloed zullen hebben op de wereld eigenlijk overal een duikvlucht neemt. Met name in Canada en Nederland is die achteruitgang sterk te noemen.
In die context is het ook niet heel verwonderlijk dat de VS ook als mogelijke werklocatie in populariteit sterk afneemt. Maar de mate waarin dat gebeurt is toch opmerkelijk. Intelligence Group vraagt al ruim 5 jaar naar de wens om een tijdlang voor het werk in het buitenland te verkeren. Maar zo laag als nu scoorde Amerika nog nooit. Waar het land tot nu toe altijd de voorkeur nummer 1 of 2 was (al dan niet na Spanje) is het nu voor het eerst uit de top-3 geduikeld. Zo’n 4 jaar geleden noemde nog 38% de USA als voorkeurslocatie, in het eerste kwartaal van dit jaar is dat gehalveerd tot nog slechts 19%.
Over heel Europa te zien
Het is een trend die overigens over heel Europa te zien is, aldus de onderzoekers. Belgen gaan nu gemiddeld bijvoorbeeld liever naar Frankrijk, Spanje en Canada (!) dan naar de VS; in Duitsland is de VS nog wel voorkeursbestemming nummer-2, maar is er ook een grote daling in populariteit te zien, en noemt voor het eerst minder dan 30% de VS nog als favoriete locatie om een tijdlang te gaan werken. De trend lijkt overigens in Nederland wel iets sterker te zijn dan elders. Waar eind 2020, begin 2021, nog bijvoorbeeld ongeveer evenveel mensen Spanje als de VS als voorkeur noemden, is het verschil met 46% vs 19% nu gigantisch te noemen.
Waar begin 2021 nog ongeveer evenveel mensen Spanje als de VS als voorkeur noemden, is het verschil nu 46% versus 19%.
‘Het beleid van Trump lijkt te werken’, zegt onderzoeksdirecteur Geert-Jan Waasdorp, met enige ironie. ‘Mensen willen steeds minder graag naar Amerika om er te wonen en te werken. In de war for talent wordt de uitgangspositie van Amerika dus steeds minder goed. Maar, zo moet ik erbij zeggen: slecht is die positie nog steeds niet. In Nederland mogen de VS dan flink gedaald zijn in populariteit, als we kijken naar alle Europese landen waarin we dit onderzoek doen, dan zijn ze nog steeds de nummer-1 van de favoriete landen om in te werken. Maar als ik de trend zo bekijk, denk ik dat het nog maar een kwestie van tijd is voordat dat verandert.’
Trend de andere kant op
Sterker nog: de realiteit is eerder een trend de andere kant op. Zo heeft de universiteit in het Franse Aix-Marseille al honderden aanmeldingen voor het programma voor ‘wetenschappelijk asiel’ ontvangen van voornamelijk Amerikaanse academici. De universiteit startte vorige maand het programma ‘Veilige plaats voor de wetenschap‘. Dat was vlak nadat de Amerikaanse president Donald Trump en Elon Musk het mes hadden gezet in een aantal wetenschappelijke organisaties. In dit ‘wetenschappelijk asiel‘-programma kunnen onderzoekers 3 jaar lang financiering krijgen voor hun onderzoek bij de Franse universiteit.
Ze hebben geen behoefte aan zitzakken, hangmatten, pingpongtafels of flexibele werkplekken. En laat dat padeltoernooi ook maar zitten. Workshops over purpose? Of verhalen over duurzaamheid? Vergeet het maar, daarmee haal je ze ook niet over de streep. Wie de praktisch opgeleide Gen Z’er wil verleiden, kan beter zijn focus verleggen naar andere prioriteiten, blijkt uit nieuw onderzoek van ABN Amro onder een groot aantal organisaties en bijna 2.000 mensen van die nieuwe generatie:
Duidelijkheid en financiële zekerheid: een vast contract, een eerlijk salaris en transparante verwachtingen.
Inhoud die ertoe doet: concreet werk, mooie en tastbare dingen maken waar ze trots op kunnen zijn.
Een professionele omgeving: goede begeleiding, degelijk materiaal en respectvolle collega’s.
‘De praktisch opgeleide Gen Z’er wil vooral weten waar hij of zij aan toe is. Geen gedoe, gewoon de basis op orde.’
‘Om deze doelgroep als werkgever effectief te bereiken, is het dus belangrijk om duidelijkheid te bieden over contractvorm, salaris en groeiperspectief, te investeren in goede werkomstandigheden en de focus te leggen op concrete werkzaamheden en projecten’, aldus David Kemps, sector banker Industrie en verantwoordelijk voor het bijbehorende onderzoeksrapport. ‘Helderheid en praktische waarde moeten daarbij centraal staan. Vergeet de algemene wijsheid over flexibel werken, purpose en waarden. De praktisch opgeleide Gen Z’er wil vooral weten waar hij of zij aan toe is. Geen gedoe, maar gewoon de basis op orde.’
Geen matcha lattes
Met het onderzoek wil de bank afrekenen met het imago van Gen Z als alleen maar hippe digital nomads of consultants die niets dan matcha lattes drinken. Volgens ABN Amro zit de praktisch opgeleide Gen Z’er juist eerder net zo in elkaar als eigenlijk alle generaties voor hen. Behoorlijk traditionele waarden staan bij hen voorop, het gaat om ‘vakmensen met een mbo-diploma; jonge mensen die gewoon hun handen uit de mouwen steken. Die willen bouwen, sleutelen, maken, als het even kan met een vast contract.’
‘Het gaat om ‘jonge mensen die gewoon hun handen uit de mouwen steken, als het even kan met een vast contract.’
En juist aan die groep ontstaan de komende jaren grote tekorten. Uit cijfers van TNO en het CBS blijkt dat meer dan de helft van de werkgevers in sectoren als de bouw, industrie en transport & logistiek nu al kampen met personeelstekorten – een trend die de komende jaren alleen maar zal verergeren, nu meer mensen met pensioen gaan, en de instroom vanuit (vooral de mbo-)opleidingen stokt.
Salaris bovenaan
‘De Instagram-consultant mag blij zijn met een gratis lunch en potje tafelvoetbal, de praktisch opgeleide Gen Z’er denkt vooral: wat staat er aan het eind van de maand op mijn bankrekening?’, zo vat Kemps een van de belangrijkste bevindingen samen. Dat het om een behoorlijk materialistische groep gaat, blijkt ook uit het resultaat dat 57% zegt het belangrijk te vinden voor z’n dertigste een koophuis te hebben (22% neutraal, 21% oneens), en 48% het oneens is met de stelling ‘ik werk liever een dag minder dan dat ik meer verdien’ (20% neutraal, 32% eens).
Opvallend: een goed salaris scoort bij de praktisch opgeleide Gen Z’er twee keer zo goed als ‘werk met positieve invloed op wereld’. Toch hebben niet álle praktisch opgeleide Gen Z’ers volgens het onderzoek dezelfde prioriteiten. In de bouw willen ze bijvoorbeeld maar wat graag overuren maken, maar vraag het aan iemand in de transport en logistiek en bijna een derde zegt: liever een dag vrij dan een dikke(re) portemonnee. Ook tussen stad en regio zie je dat verschil: ‘de Randstedeling wil liever een extra vrije dag dan meer geld erbij, terwijl ze in het oosten of noorden liever doorpakken voor een buffertje op de rekening’.
Verschil met theoretisch opgeleiden
Er blijkt volgens het onderzoek een behoorlijk verschil tussen praktisch en theoretisch opgeleide Gen Z’ers. Waar de eerste groep dus een goed salaris en een vast contract bovenaan het verlanglijstje hebben staan, is dit bij de tweede groep welhaast volledig andersom. Bij de theoretisch opgeleiden staat ‘nuttig werk waar collega’s of klanten iets aan hebben’ bovenaan, gevolgd door ‘werk met positieve invloed op de wereld’. Volop purpose dus. De meer materiële behoeften van een goed salaris en een vast contract volgen pas hierna.
Het rapport adviseert werkgevers dan ook die verschillen goed te onderkennen. Wie praktisch opgeleide Gen Z’ers wil werven, doet er volgens de onderzoekers goed aan hen direct te laten weten of er een vast contract in zit, en concrete salarissen te laten zien, ‘geen vage praatjes‘. ‘Ze willen snappen wat ze over 2 jaar kunnen verdienen.’ Ook raden ze aan niet te veel op purpose, impact of duurzaamheid te hameren, maar het vooral concreet te houden. ‘Deze generatie wil gewoon weten: wat ga ik maken? Wat kan ik leren? Waar kan ik trots op zijn? Laat dus zien welke toffe projecten ze gaan maken, en vertel wat ze kunnen leren.’
Liever geen teambuilding
Ook de sfeer in de organisatie moet kloppen, aldus het onderzoek. ‘Maar dan hebben we het niet alléén over borrels of teambuilding-uitjes. Behulpzame collega’s en respectvolle communicatie blijken minstens zo belangrijk’, stelt Kemps. Toch gaat dat niet altijd goed, ziet hij ook. ‘Eerder onderzoek van brancheorganisatie FME geeft aan dat vooral jonge vrouwen vroegtijdig hun baan opzeggen: bijna driekwart van de vrouwen in de technische sector stroomt binnen 3 jaar uit, deels door de werkcultuur. Tot slot heeft de praktisch opgeleide Gen Z’er behoefte aan structuur en normatieve kaders, maar wel met de vrijheid om zelf na te denken.’
‘Forceer geen vriendschappen, maar heb respect voor elkaar.’
Leg de nadruk op wat écht ertoe doet, adviseert hij dan ook. ‘Investeer in een professionele werkomgeving en goede spullen. Zorg voor ervaren collega’s die kunnen begeleiden. Creëer duidelijke kaders: maak helder wat je verwacht. En forceer geen vriendschappen, maar heb respect voor elkaar.’
Veel referral en stages
Uit het onderzoek blijkt dat veel van de ondervraagde organisaties mensen aantrekken via referral, stageplekken, goede samenwerking met regionale opleiders en zichtbaarheid bij lokale evenementen. ‘Maar in contact komen met jongeren is pas de eerste stap’, aldus de onderzoekers. Minstens zo lastig is het om ze eenmaal binnen ook vast te houden. ‘Al kun je deze generatie met de juiste aanpak wel degelijk aan je binden. Vaak willen bedrijven een kant-en-klare medewerker, maar investeren ze onvoldoende in begeleiding of opleidingsmogelijkheden. Juist die persoonlijke ontwikkeling is cruciaal voor het behoud van jonge vakmensen.’
‘Zekerheid, waardering en duidelijkheid, dat is wat deze generatie zoekt, én verdient. Want we hebben jonge vakmensen keihard nodig.’
Bied dus een duidelijk groeiperspectief met concrete doorgroeimogelijkheden, raadt Kemps aan. ‘Investeer in praktijkgerichte opleidingsmogelijkheden. Geef jonge vakmensen meteen echte verantwoordelijkheid. En zorg voor een goede balans tussen structuur en autonomie. Laat zien welk concreet werk ze gaan doen en hoe ze kunnen groeien. Zorg dat de basis op orde is: goede spullen en vakkundige begeleiding. Kortom: zekerheid, waardering en duidelijkheid, dat is wat deze generatie zoekt én verdient. Want we hebben jonge vakmensen keihard nodig.’
Met de Autismeweek eerder deze maand staat het onderwerp ‘neurodiversiteit’ weer volop in de belangstelling. Van NRC tot EO kreeg het thema in elk geval de aandacht die het verdient. Want hoe je het ook wendt of keert: tussen mensen met autisme en de arbeidsmarkt gaapt nog steeds een grote kloof. Zo zit volgens het CBS 4 op de 10 mensen met autisme zonder werk. En zoeken – ondanks de vacatures in overvloed – zo’n 85.000 mensen met autisme in Nederland een baan. Volgens het Nederlands Autisme Register (NAR) is zelfs meer dan de helft van de mensen met autisme en een gemiddeld tot hoge intelligentie werkloos.
Het probleem blijkt vaak te schuilen in vooroordelen en koudwatervrees bij werkgevers.
Het probleem blijkt vaak te schuilen in vooroordelen en koudwatervrees bij werkgevers, en een recruitmentproces dat de talenten van mensen met autisme maar moeilijk onderkent, en juist mensen lijkt te bevoordelen die extravert en sociaal vaardiger zijn. Eerste indrukken worden gevormd in enkele seconden, en vaak gebaseerd op oppervlakkige signalen. Mensen met een autismespectrumstoornis (ASS) vertonen juist vaak sociaal gedrag – zoals gezichtsuitdrukkingen, oogcontact, gebaren en gevoel van persoonlijke ruimte – dat kan verschillen van dat van neurotypische personen, waardoor ze eerder op achterstand staan.
Mogelijke interventies
Deze verschillen worden vaak verkeerd begrepen, waardoor mensen met ASS als onhandig, vreemd of zelfs misleidend worden gezien. Neurotypische mensen geven daardoor aan dat ze vaak terughoudend zijn om met mensen met ASS te praten, met hen om te gaan of zelfs in de buurt te wonen. Het is dan ook niet verrassend dat een ongunstige eerste indruk een barrière kan vormen voor mensen met ASS op de werkvloer, en ze vaak afwijzingen tegemoet kunnen zien. Maar welke interventies zijn er nu allemaal mogelijk om dit probleem te verhelpen? Uit onderzoek komen 3 belangrijke naar voren:
#1.Kijk anders naar interviews
Onderzoek toont aan dat werkzoekenden met ASS vaak slecht presteren tijdens sollicitatiegesprekken vanwege de sociale eisen van de situatie. Dit geldt zelfs wanneer de kandidaat hooggekwalificeerd is voor de baan die hij of zij zoekt. In recent onderzoek filmde psychologiehoogleraar Cindi May (College of Charleston) met een aantal collega’s ‘nep-sollicitatiegesprekken’ met 30 jongvolwassenen – de helft met ASS, de andere helft neurotypisch. Ze kregen allemaal 5 minuten om hun droombaan en kwalificaties te bespreken, waarna een groep evaluatoren de kans ging beoordelen dat ze hen zouden aannemen.
‘Als je een interview niet bekijkt, maar leest, stijgen de kansen voor mensen met ASS.’
Het bleek al snel dat kandidaten met ASS consequent relatief minder gunstige beoordelingen kregen op alle sociale dimensies, en dat die sociale oordelen zwaar wogen bij de beslissingen, zelfs als de kandidaten met ASS verder als even gekwalificeerd werden gezien. Misschien nog interessanter; als de evaluatoren de filmpjes niet zágen, maar slechts het interview-transcript lázen, bleken de beoordelingen voor ASS-kandidaten hetzelfde als, of zelfs beter dan, die voor neurotypische mensen. Als je dus toch wil vasthouden aan een sollicitatiegesprek als selectiemiddel, ondanks alle bezwaren, overweeg je dan voortaan op het transcript te baseren, adviseert de onderzoekster.
#2.Kijk anders naar kwalificaties
Wat maakt een kandidaat goed? Onderzoek laat zien dat mensen positiever denken over mensen met ASS naarmate ze meer over autismespectrumstoornissen weten.Bovendien blijken beoordelingen van mensen met ASS vaak gunstiger wanneer beoordelaars op de hoogte zijn van hun diagnose.Het combineren van deze twee inzichten – voorlichting over ASS voor werkgevers, én de diagnose voor kandidaten bekend maken – is een van de interventies die tot betere resultaten kunnen leiden, blijkt uit het onderzoek van May.
Beoordelingen van mensen met ASS worden vaak gunstiger als beoordelaars op de hoogte zijn van hun diagnose.
‘Opnieuw lieten we beoordelaars de gesimuleerde sollicitatiegesprekken zien van kandidaten mét en zónder ASS.Deze keer bekeken sommige beoordelaars echter eerst een korte educatieve video over autisme, voordat ze de gesimuleerde sollicitatiegesprekken beoordeelden.Bovendien wisten deze beoordelaars welke kandidaten een ASS-diagnose hadden. Hoewel beoordelaars kandidaten met ASS nog steeds als onhandiger en minder aardig beschouwden, beoordeelden ze hen wel als even gekwalificeerd als neurotypische kandidaten en was de kans even groot dat ze hen zouden aannemen.Deze stijging bleef aanhouden, zelfs toen de educatieve video over autisme maanden vóór de evaluatie van de kandidaten werd bekeken’, zo concludeert ze.
Opvallend genoeg was geen van beide interventies op zichzelf effectief, zo blijkt ook. ‘In verschillende omstandigheden kregen sommige beoordelaars alleen de training, maar geen diagnostische informatie over kandidaten;anderen kregen geen voorlichting over autisme, maar wisten wel welke kandidaten ASS hadden.Beide groepen bleven kandidaten met ASS minder selecteren bij hun aannamebeslissingen, ook al werden de kandidaten met ASS als hooggekwalificeerd beoordeeld.Het lijkt dus erop dat zowel het kennen van iemand met ASS als meer begrip van autisme belangrijk zijn om negatieve eerste indrukken te overwinnen.’
#3.Stuur vragen vooraf op
Ook in het recente NRC-artikel komen diverse interventies voorbij om mensen met autisme meer kans te geven tijdens sollicitatieprocessen. Minder letten op diploma’s bijvoorbeeld, en meer nadruk leggen op proefdraaien en work samples. Ook goed nadenken over welke vragen je eventueel wil stellen, en welke assessments je inzet blijkt belangrijk. Vaak zijn vragen multi-interpretabel. ‘Daar gaat iemand met autisme op stuk. Het is voor hen juist belangrijk dat zaken concreet zijn’, zegt bijvoorbeeld Saskia Meeuwessen, directeur van ITvitae, een opleidingsinstituut dat jongeren met autisme en een (boven)gemiddeld IQ opleidt tot IT-specialist en helpt een baan te vinden.
‘Mensen met autisme zijn meestal heel eerlijk, dus werkgevers hoeven niet te vrezen voor aangedikte antwoorden.’
Daarom hier ook de tip: leg kandidaat voorafgaand aan het gesprek duidelijk uit wat ze ervan kunnen verwachten en stuur alvast een vragenlijst op, met een duidelijke instructie over hoe het gesprek zal verlopen. ‘Mensen met autisme zijn meestal heel eerlijk, dus werkgevers hoeven niet te vrezen voor aangedikte antwoorden’, aldus Meeuwessen. Open zijn over de vragen helpt sowieso de voorspellende waarde van interviews omhoog, zo bleek al eerder. Hier is dus nóg een reden om dat vaker te doen: het kan je organisatie helpen aan goede kandidaten die anders misschien op de muren van je procedure zouden stuiten.
Als de miljardeninvestering in de oorlogsindustrie wordt voorafgegaan door een war for talent, dan ziet het er niet best uit voor de Nederlandse wapen- en defensie-industrie. Nederlandse bedrijven lijken zich in elk geval nog niet op te maken voor een grootschalige opschaling, blijkt uit nieuw onderzoek van de Intelligence Group. De grootste bedrijven in deze branche laten een dalend aantal vacatures zien, en de vraag naar recruiters bevindt zich hier zelfs op een nagenoeg historisch dieptepunt, zo blijkt.
Bron: Market IQ, geanalyseerd door Intelligence Group
Vergelijken we bijvoorbeeld het aantal online vacatures in Nederland (linker-as) met het aantal aan Defensie gerelateerde vacatures (vacatures van het ministerie van Defensie, plus de defensie- en wapenindustrie), dan zien we een min of meer gelijke ontwikkeling. Als de vraag vanuit Defensie echter eruit wordt gehaald, dan is de arbeidsmarktvraag in de toeleverende industrie begin 2025 nog altijd 55% hoger dan bijna 5 jaar daarvoor, maar valt vooral de dalende lijn sinds begin 2022 op. De vraag piekte in het tweede kwartaal van 2022 met 4.228 vacatures en zakte daarna door naar 1.722 vacatures begin dit jaar. Bepaald nog geen revival dus.
Ook als we kijken naar het aandeel van defensie-gerelateerde vacatures op de Nederlandse arbeidsmarkt, valt een evenredig beeld op. Inclusief Defensie blijft het percentage de afgelopen jaren min of meer constant, exclusief Defensie is in die jaren juist een daling zichtbaar. En dat terwijl natuurlijk al begin 2022 de Oekraïne-oorlog uitbrak.
Hoe zit het bij de top-20?
Er zijn in totaal zo’n 250 Nederlandse bedrijven actief op het gebied van de productie en export van wapens, wapenonderdelen, of de defensie-industrie. De meeste van die bedrijven zijn óf heel klein zijn óf hebben ook veel vacatures die niet (primair) gerelateerd zijn aan de wapen- en defensie-industrie. Om toch een goed beeld te kunnen vormen is ingezoomd op een groot aantal voor defensie interessante rollen, zowel in cyber defence als in de maakindustrie. Tevens is ingezoomd op de 20 grootste werkgevers, zoals Thales, Fokker en Damen, aangezien veel van de kleine NIDV-leden nauwelijks tot geen arbeidsmarktvraag hebben.
Uit de grafiek blijkt niet alleen dat deze top-20 goed is voor zo’n 56% van alle vacatures in de Nederlandse defensie-industrie, maar ook dat het aantal vacatures momenteel juist eerder af- in plaats van toeneemt. Noch de komst van Trump, noch de aankondiging van zo’n 800 miljard euro voor ReArm Europe, lijkt dus bij de Nederlandse bedrijven in de defensie- en wapenbranche ertoe te hebben geleid de deuren meer open te zetten. Van opschalen of vergroting van de productiecapaciteit lijkt op dit moment nog bepaald geen sprake.
Behoefte aan schaarse profielen
Om wat voor vacatures gaat het dan vooral? Bij Defensie zelf gaat het vooral om (onder)officieren, soldaten en matrozen. Bij de toeleverende industrie zijn de meeste vacatures echter vooral voor functies in de IT. Denk: cyber security engineer, software engineer, DevOps engineer, softwaretester, Java-ontwikkelaar en systems engineer. Maar ook aan techniek en operatie gerelateerde vacatures komen vaak voor, zoals: elektromonteur, logistiek medewerker, beveiligingsbeambte en engineer. Kortom: de meest schaarse profielen op de Nederlandse, Europese en grotendeels ook wereldwijde arbeidsmarkt.
Als de Nederlandse wapen- en defensie-industrie de komende tijd tóch wil opschalen, dan zal dat dus nog knap lastig kunnen worden. Ze zullen dan moeten gaan vissen in de vijver met de meest schaarse profielen van de Nederlandse arbeidsmarkt. Dat betekent dat ze ook snel een professioneel recruitmentapparaat nodig zullen hebben, met zowel de beste mensen, als visie, grote budgetten, en de juiste data en techniek. Maar ook daarvoor zijn nog geen signalen zichtbaar. Sterker nog: de bedrijven in deze sector kennen nauwelijks vraag naar recruiters, zo blijkt uit een verdiepende analyse.
Uiteraard kan het gaan om stilte voor de storm, maar dan nog… Met slechts 3 vacatures voor recruiters in het eerste kwartaal van dit jaar is de vraag bij de grootste 20 bedrijven in de Nederlandse wapen- en defensie-industrie historisch laag, en in elk geval vele malen lager dan in 2022. Snel opschalen wordt dan hoe dan ook lastig. En dan kan het voor deze bedrijven sowieso al lastig zijn om snel veel mensen te werven, aangezien ze ook zelden over een sterk werkgeversmerk beschikken, en de meest schaarse profielen dus ook keuze hebben uit veel andere potentiële werkgevers.
Met slechts 3 recruiter-vacatures is de vraag bij de grootste 20 bedrijven in de wapen- en defensie-industrie historisch laag.
Wil de Nederlandse defensie- en wapenindustrie echt opschalen en een rol van betekenis gaan spelen, zowel in eigen land als op de Europese markt, dan zal de eerste slag toch echt op de arbeidsmarkt plaatsvinden. Op een handjevol na is het voor werkgevers in deze branche dan ook taak zo snel mogelijk hun recruitment-afdelingen te transformeren naar moderne, datagedreven professionele arbeidsmarktbewerkingsafdelingen, waarvoor kosten noch moeite gespaard mogen worden en waarbij ze Nederlands beste recruiters oplijnen voor de war for talent die ze eerst moeten strijden, alvorens te kunnen leveren voor daadwerkelijke oorlog.
Vandaag is de allerlaatste dag voor de publieksjury om te stemmen voor de Werf& Awards. Maar gisteren vond in het Utrechtse tuincentrum Steck al de traditionele jurydag plaats, waar de 10 genomineerden hun case kwamen pitchen voor de kritische 15-hoofdige jury onder leiding van Marion de Vries. Dat leverde niet alleen veel sokken en mokken voor de juryleden op, maar ook weer heel wat discussie. Want hoe hoog was de kwaliteit van de 58 inzendingen dit jaar eigenlijk? Hoe zorg je dat je eigenlijk geen dure appels met goedkope peren vergelijkt? En, los van het fingerspitzengefühl: wat maakt een campagne nou precies goed?
Hoe hoog was de kwaliteit van de 58 inzendingen dit jaar eigenlijk?
De juryvoorzitter hamerde er niet voor niets al bij het begin van de lange dag op. ‘Willen jullie extra goed op de criteria letten vandaag?’ Alsof ze al vermoedde dat het een lastige dag zou worden qua jureringen. En dat klopte natuurlijk ook wel. Want een hele case beoordelen aan de hand van een pitch van 5 minuten, plus nog eens exact 7 minuten voor vragen, dat is best een kluif. Zelfs voor een jury die – op een enkele nieuweling na – al eerder met dit bijltje gehakt had. Van wie er velen overigens ook zelf al eens hun eigen case gepresenteerd hebben, of betrokken zijn bij een van de cases van de dag – en dan netjes de zaal verlaten.
DNB: Toch maar geen vogelhuisje
Dat begint min of meer al bij de eerste case van de dag, van De Nederlandsche Bank. Jeroen Fleddérus trok zich zelfs helemaal uit de jury terug toen hij hoorde dat ‘zijn’ campagne tot 1 van de 10 genomineerden behoorde. En dus kan hij nu onbevangen presenteren – en lijkt zelfs het beetje technische malheur aan het begin daarvan hem niet te deren. Uiteindelijk verschijnt toch het campagnebeeld online. ‘Hoe houden we een kopje koffie betaalbaar?’ ‘Een goede vraag om een dag als deze te beginnen’, grapt Fleddérus gevat, bij het verhaal dat hij samen met Rick Geven (SteamTalmark) presenteert.
Bij de rest van zijn pitch onthult Fleddérus ook nog wat leuke geheimpjes. Zoals dat eigenlijk niet het idee was de campagne te starten met een beeld van een kopje koffie om de inflatie te belichten, maar met een foto van een vogelhuisje om de situatie op de woningmarkt te verbeelden. ‘Maar dat lag politiek toch wat te gevoelig’, verklapt hij. Net als het wilde idee met een bekende influencer net iets te ver ging voor de organisatie.
Kijk, daar komen ook de eerste sokken al als cadeautje voor de juryleden over tafel…
Maar met een tuktuk door Amsterdam trekken, en iconische beelden – in plaats van het meer traditionele eigen medewerkers laten zien – bleken toch voor genoeg materiaal voor een spraakmakende campagne te zorgen. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de interne activatiecampagne, waar degene die voor de meeste posts zorgde een koffieapparaat kon winnen. En kijk, daar komen ook de eerste sokken al als cadeautje voor de juryleden over tafel…
Over sokken gesproken… Dat de antroposofische zorgorganisatie Lievegoed er ook een aantal had meegenomen, mag nauwelijks verrassen. Het kledingstuk was namelijk de kern van hun campagne geworden, waarover Jan-Willem Huurneman (namens Workstuff) en recruiter Robbert Wildeboer met veel enthousiasme, en zelf ook op sokken, presenteerden. Ze wilden afrekenen met het geitenwollensokken-imago van hun organisatie, vertellen ze, en dat blijkt gelukt. ‘Nog elke dag zie ik vrolijke sollicitaties binnenkomen met foto’s van sokken erbij’, vertelt Wildeboer, die het heeft over structureel 300% méér sollicitanten dan vóór de campagne.
De sokken zijn bedoeld om te laten zien dat er kleurrijke types rondlopen bij de 600 medewerkers die Lievegoed telt. Maar het doel van de campagne is breder dan dat, vertelt Wildeboer gedreven. ‘Ik sta hier voor Lievegoed, maar ik sta hier ook voor de zorg in zijn geheel. We hebben namelijk iedereen keihard nodig.’ En een opvallende campagne hoort daarbij. ‘Je moet je kop boven het maaiveld durven uitsteken’, aldus Huurneman. ‘Anders maak je behang.’ Bij de vragenronde blijkt dat overigens niet alleen om vrolijke sokken te gaan. ‘We werken met complexe doelgroepen. We hebben ook filmpjes gemaakt om dat complexe verhaal te vertellen.’
Filmpjes, daarvoor ben je ook aan het goede adres bij de NS. Bij het spoorbedrijf gebeurt immers zóveel dat leuk in beeld te brengen is. En dat kan een mooie bijdrage leveren aan de grote wervingsbehoefte, vertellen Lilian Vrolijk en Amber de Kort in hun pitch. ‘Onze collega’s deelden al heel veel op sociale media. Maar erg ongericht en versnipperd. Vanuit recruitment en arbeidsmarktcommunicatie zagen we dat dit goud waard was. En dus zijn we het op allerlei manieren gaan ondersteunen. Maar wel met één heilige regel: we willen op geen enkele manier regie nemen op de berichten.’
Op wat voor manieren die ondersteuning dan plaatsvindt? Nou, bijvoorbeeld met een ‘ambassadeursbingo’, en een maandelijks inloopmoment onder de kop ‘Ambassad’uurtje’. Maar ook door een podium te bouwen om de content makkelijk met elkaar te kunnen delen, en zo de 140 ambassadeurs elkaar te laten inspireren. Naast trainingen over bijvoorbeeld LinkedIn. ‘Alles om een levendige community te creëren’, legt Vrolijk uit.
‘We hanteren één heilige regel: we willen op geen enkele manier regie nemen op de berichten.’
Het succes is inmiddels zo groot dat ook de afdeling marketing nu heel graag met deze ambassadeurs aan de slag wil. Maar Vrolijk houdt dat het liefst nog even tegen. ‘We zijn bang dat de ambassadeurs dan overweldigd worden door vragen of ze met allerlei acties willen meedoen.’
Rond de kinderopvang hangt een groot stigma, leggen Anouk van Rooijen en Mohamed el Bouk in hun pitch uit. ‘Het idee leeft dat je daar gewoon een beetje aan het oppassen bent…’ Enkele ouders van jonge kinderen in de jury kleuren rood, ze voelen zich aangesproken. En dus maakte Partou niet alleen een campagne om nieuwe medewerkers te werven, maar ook ‘om dat stigma te doorbreken, en in te spelen op de trots van onze huidige medewerkers.’ Buitenspelen? Nee, hoor, het is bouwen aan strategisch inzicht. Knutselen? Nee, het is stimuleren in de fijne motoriek. En voorlezen? Nee, man, gewoon: taalontwikkeling!
Een staaltje omgekeerde psychologie dus, zoals brandmanager El Bouk het uitlegde. En de resultaten daarvan? Die bleken… bepaald niet kinderachtig. Zoals 32% méér sollicitanten dan voorheen. Maar minstens net zo belangrijk, zegt hij: ‘Ook van ouders kregen we meer respect.’ Want de primaire doelgroep, die weet heus wel dat het werk niet kinderachtig is. ‘Maar je zaait ook voor lange termijn, hè.’ Een campagne dus die eigenlijk de hele sector op een positieve manier in het zonnetje zet, zo vraagt een van de juryleden. ‘Tja, als je de grootste bent, dan moet je ook de kartrekker zijn voor de hele branche, vind ik’, besluit El Bouk.
Bij de laatste presentatie in de categorie ‘Arbeidsmarktcommunicatie’ wil het meegebrachte filmpje niet meteen starten. ‘Tja, daar heb je dan toch weer IT’ers voor nodig’, grapt een jurylid. Het is een mooie introductie op het verhaal van Michel de Kruijff (Kaliber) en Rabobank-content marketeer Anne van Lopik, die vertellen dat inmiddels 1 op de 5 mensen bij de bank een IT’er is, maar dat er nog meer welkom zijn. Maar hoe vind je die als redelijk traditionele organisatie, wetende dat de doelgroep al bestookt wordt door recruiters, ‘en wars is van wervingsreclame’, zoals De Kruijff het noemt?
De oplossing bleek te liggen in een ‘opvallende vorm, met een spraakmakend onderwerp, die niet reclamisch aanvoelt, maar wel aansluit bij het merk’, legt hij uit. Oftewel: een documentaire over de duurzaamheidsaspecten van IT. In totaal 4 minuten film, maar opgeknipt aangeboden aan de doelgroep in kleine, hapklare brokken. ‘Niet zoveel mensen hebben de hele film uitgekeken’, erkende Van Lopik. ‘Maar dat was ook niet het doel.’ Het instroomdoel van 1.367 IT’ers werd vorig jaar in elk geval wel gehaald. ‘En ook de time-to-hire en time-to-fill zijn verkort’, vertelde ze. Plus: ‘meer mensen weten nu wat Rabobank al doet op dit vlak.’
Bij het juryoverleg, tijdens de behoorlijk groene lunch, worden de 5 cases in 2 groepen uitvoerig besproken. Scoreformulieren met de criteria gaan rond, waarna ieder jurylid individueel en in volstrekte beslotenheid zijn favoriete top-3 opschrijft en bij de juryvoorzitter inlevert, zodat alleen zij al weet wie dat uiteindelijk als beste van dit jaar wordt beoordeeld. ‘Ik word elk jaar wel een keertje boos gebeld’, had ze aan het begin van de ochtend al gemeld. ‘Dan willen mensen weten wie wat heeft gestemd. Maar het eerlijke verhaal is: dat weet ik ook niet. Gelukkig niet.’
Ze had op dat moment ook al een vraag naar budget beantwoord. ‘Is openheid over het budget een voorwaarde om te mogen winnen?’ Nee, antwoordde ze resoluut, een voorwaarde is dat niet. ‘Maar het is net zoals met het salaris vermelden in een vacature: neem je er genoegen mee als er “marktconform” staat?’ En zo raadt ze haar jury ook net zo hard aan vooral door te vragen op cijfers en data, en dat mee te wegen in de beoordeling. Want als we willen dat het vak serieus wordt genomen, dan is zulke onderbouwing onmisbaar, benadrukte ze nog maar eens.
De G4: À la Carcassone
Na de lunch is het tijd voor de cases in de categorie Recruitment, en dat lijkt dit jaar wel te betekenen: gemeentetijd. Is de winst van de gemeente Amsterdam van vorig jaar de oorzaak daarvan? Opvallend is het in elk geval wel, dat 3 van de 5 genomineerden hier van een gemeente vandaan komt. Of soms zelfs van een groep gemeenten, zoals de eerste die komen presenteren: Pim Buijs en Margit Bruggeman, die respectievelijk namens Utrecht en Rotterdam hun visie geven op het project van de grote 4 gemeenten om in 12 jaar 2.000 beheerders van de openbare ruimte te vinden. ‘Om het even inzichtelijk te maken: dat is onder 200 keer het Nederlands elftal’, aldus Buijs. ‘Of 30 keer een volledige Tweede Kamer.’
Met een bordspel ‘een beetje à la Carcassone’ toog een heel Next Beheer-team afgelopen jaar langs scholen en onderwijsinstellingen om dat verhaal voor iedereen duidelijk te maken. Maar het mooiste, aldus Buijs: ‘Waar we normaal elkaar de tent uit concurreren, sloegen we nu de handen ineen.’ En de impact daarvan? ‘Die staat hier live voor je’, aldus Bregman. Na een studie planologie sloeg ze namelijk aan op de vacature, en werkt ze nu alweer 7 maanden als gebiedsregisseur in Rotterdam.
‘Ik denk wel dat dit soort samenwerking de toekomst van werven is voor ons.’
De succesvolle samenwerking smaakt naar meer, aldus Buijs. ‘We hebben al gezegd dat we dit nog een keer gaan doen. We weten alleen nog niet met welke vacature. Ik denk wel dat dit soort samenwerking de toekomst van werven is voor ons. Het is een stap in de juiste richting , maar we zijn er nog lang niet.’
‘Heel jammer dat jullie zelf niet in een duoshirt staan’, merkte jurylid Ronald van Schaik gevat op bij de volgende presentatie, waar Kruidvat het succes van de #solliciterenmetjebestie-campagne mocht toelichten. Dat hadden ze heus overwogen, vertelde employer branding en recruitment marketing specialist Lisa van Laarhoven, die samen met Anke Reusken de pitch deed. Maar alle beschikbare duoshirts bleken toevallig nét bij de stomerij te liggen. ‘We hebben het nog gecheckt. Het is ook echt een veelgebruikt collector’s item geworden.’
Het aanvankelijke idee ontstond eigenlijk ‘op een vrijdagmiddag’, legden ze uit. ‘In 2022 leken ineens wel alle bijbaners spoorloos. Normaal kregen we zo’n 50.000 sollicitaties per jaar, dat zakte toen plots naar 36.000. Daarop zijn we in gesprek gegaan met de jonge doelgroep van 14, 15, 16 jaar. En hoorden dat ze in hun eentje solliciteren best awkward vinden. Toen hebben we bedacht: waarom laten we ze niet samen solliciteren?’ Dat idee groeide de jaren erna uit tot een waar succes. Met het duoshirt uiteindelijk als visuele hit. ‘Op TikTok hebben we daardoor een groei van 774% weten te bereiken’, aldus Van Laarhoven trots. ‘Het is dan ook heel spot on Kruidvat.’
Haarlemmermeer: Je hoeft geen fab te zijn om het te willen worden
Terug naar gemeenteland maar weer, en wel naar Haarlemmermeer, waar Amber van Voorst en Rolf van de Haar vandaan kwamen om meer te vertellen over hun campagne om ‘functioneel applicatiebeheerders in opleiding’, oftewel: Fabio’s, te werven. ‘100% Home made‘, aldus Van de Haar. En dat onder het mom van: ‘Je heoft geen fab te willen zijn om het graag te willen worden.’ Want het ging in deze casus niet alleen om de skills die een kandidaat meebracht, ‘maar vooral om hun motivatie.’ Iets wat de 4 Fabio’s die in een filmpje zitten dat Van de Haar heeft meegebracht in elk geval meer dan genoeg uitstralen.
De jury heeft er nog wel wat vragen bij. Het is ‘een mooi voorbeeld van strategisch kijken’, zegt één van hen. ‘Maar mijn ervaring is: de business heeft ze morgen nodig, niet pas over een paar jaar. Kun je daar nog iets meer over vertellen?’ Waarop Amber van Voorst vertelt hoe het idee bij de IT-afdeling is ontstaan, en vervolgens aan de verschillende clusters van de gemeente is ‘verkocht’. ‘We wilden geen pleisters plakken’, vult Van de Haar aan, ‘maar echt de organisatie ontzorgen aan de voorkant. Het tekort is reëel, maar we merkten dat er binnen een straal van 15 kilometer ook echt wel voldoende talent aanwezig is.’
Nog meer gemeentes, en nog meer skills based hiring: de case die de gemeente Rotterdam kwam presenteren, en die ook onderdeel uitmaakt van de pilots die de VNG momenteel uitvoert om de arbeidsmarktkrapte te lijf te gaan. Britt Driessen vertelde erover, namens Frisse Blikken, samen met Nawal Ahimi, de Rotterdamse programmamanager van het traineeship, die op video aanwezig was. Geen makkelijke case om in 5 minuten helemaal te doorgronden, zelfs niet met Ahimi op anderhalve snelheid. Maar wel met een duidelijke essentie, aldus Driessen: ‘We kijken niet meer naar: wat moet je meebrengen, maar naar: wat ga je bijdragen?’
Skills en competenties staan dus centraal, in plaats van cv’s, legt ze uit. En ook was het project duidelijk gericht op ondervertegenwoordigde doelgroepen. Maar er kwam nog veel meer bij kijken: van salsales op de selectiedag (‘Maar we gaan niemand aannemen op diens losse heupen, hoor!’) tot de opdracht ‘De baas van Rotterdam’, en van gestructureerde interviews tot gamified assessments, bias-training voor de selecteurs en ondersteuning van wetenschappers van de Erasmus Universiteit. ‘Een ontzettend integrale case’, zoals Driessen het ook zelf noemt. Zo integraal zelfs dat ze nu ook werkt aan booklets om dit ook aan omliggende gemeentes te kunnen aanbieden, vertelde ze.
De laatste presenteerders van de dag komen binnen in het inmiddels behoorlijk verhitte jurylokaal. De stemming wordt al wat meer uitgelaten. ‘Hebben jullie sokken meegenomen?’, vraagt een van de juryleden grappend aan Danique van Steenis (projectleider UtrechtZorg bij RegioPlus) en Jurrian van Bart (UMC Utrecht). Dat hebben ze niet, behalve die aan hun voeten. Wel een aangrijpend verhaal, over de grote tekorten in de ziekenhuissector, waardoor mogelijk in 2030 zo’n 4,5 miljoen polibezoeken niet zouden kunnen doorgaan. En dat ze geloven dat samenwerking die problemen in elk geval een stuk kan verminderen.
Uit die gedachte is Jouwziekenhuisbaan.nl voortgekomen, een platform waarvoor de recruiters van 5 ziekenhuizen in het midden van het land de handen ineensloegen, en besloten 1 gezamenlijke talentpool op te richten. Het is een project dat in veel gevallen zich nog in de opstartfase bevindt, zo werd in de presentatie duidelijk. Maar ook een idee met veel potentie. ‘We zijn nu bijvoorbeeld ook verpleegkundigen aan het werven met elkaar. En ook vanuit de gehandicaptenzorg en de VVT is al aangeklopt om mee te mogen doen.’
‘Ook vanuit de gehandicaptenzorg en de VVT is al aangeklopt om mee te mogen doen.’
Als je bij het ene ziekenhuis solliciteert, en wordt afgewezen, wordt de drempel hoger om het bij een volgend ziekenhuis nog een keer te proberen, weten de 2. Met een project als dit hopen ze dat te ondervangen, en kandidaten meer kansen te bieden. ‘In dit platform zitten 17 recruiters, en die kunnen bij alle kandidaten. We zitten ook regelmatig bij elkaar om kandidaten te bespreken.’ AVG-technisch zijn er daarbij soms best uitdagingen, vertelt Van Steenis. ‘Maar ik denk dat het mooist is: in het begin was er best nog wel wat strijd met elkaar. Nu is het echt een team geworden met elkaar. Ik hoop dat anderen ook gaan zien dat het dus ook op een andere manier kan.’
Op 15 mei, op Werf& Live, worden de winnaars bekend van zowel de vakjury als de publieksjury, in 2 categorieën: Recruitment en Arbeidsmarktcommunicatie. De 10 genomineerden komen hun pitch dan ook op het podium doen. Dus zorg dat je erbij bent!
De wereld van arbeidsbemiddeling is niet langer de exclusieve aangelegenheid van bekende namen en gevestigde mannen. Een nieuwe generatie vrouwelijke CEO’s treedt uit de schaduw, en toont aan hoe krachtig, vernieuwend en effectief leiderschap is – juist in een tijd van krapte, versnelling en onzekerheid. Van deze topvrouwen deelden er recent een fiks aantal – Enrike Rutten, Femke Hellemons, Ilonka Drenker, Marjolein van de Veerdonk, Fleur Klijnsmit en Marion van Happen – hun verhaal en waardevolle inzichten in de Monkey Rock-podcastserie. Welke inzichten leverde dat zoal op? Wat maakt vrouwen in de arbeidsbemiddeling specifiek zo succesvol?
#1. In staat de hele keten te begrijpen
Een traditioneel carrièrepad? Bij geen van de geïnterviewde vrouwen is het te vinden. Hun achtergronden zijn divers: van bloemenhandel en hotelmanagement tot bediening in een Thais restaurant. Wel blijken het vaak commerciële, mens- en service gerichte bij- en eerste banen die tot en met de dag van vandaag een bron van kracht zijn in hun huidige rollen. Min of meer per toeval rolden ze zo het bemiddelingsvak in, raakten gefascineerd door de complexiteit en de menselijke dynamiek, en besloten te blijven.
Min of meer per toeval rolden ze allemaal het bemiddelingsvak in.
Marjolein van de Veerdonk verwoordt deze passie treffend: ‘Verliefd op het vak geworden en uiteindelijk dus nooit meer weggegaan.’ En Enrike Rutten zegt erover: ‘Ik heb het vak geleerd op de werkvloer, niet uit een boek. Dat maakt je scherp.’ Het is deze nieuwsgierigheid, gecombineerd met eigenschappen als lef, creativiteit en een sterk arbeidsethos, die hen uiteindelijk naar de top heeft gebracht. Hun diverse achtergronden stellen hen in staat de hele keten in de arbeidsbemiddeling te begrijpen – van de behoeften van de kandidaat tot de uitdagingen van de klant, en van de rol van de consultant tot de verantwoordelijkheden van de directie.
#2. De menselijke maat als leidraad
In een sector die gedomineerd lijkt te worden door spreadsheets, targets, technologie en transacties, houden deze CEO’s vast aan de essentiële waarde van de menselijke maat. Ze geloven dat werk een integraal onderdeel is van iemands identiteit en levensgeluk, en dat arbeidsbemiddeling daarom veel meer is dan simpelweg een match maken tussen vraag en aanbod. Centraal staan begrippen als vertrouwen, empathie en het vermogen om het potentieel in elk individu te zien.
‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer.’
‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer’, zoals Van de Veerdonk het uitdrukt. Deze overtuiging vertaalt zich in de praktijk door bijvoorbeeld diepgaande gesprekken en het stimuleren van teams om steeds te reflecteren op de menselijke maat in elk stadium van het bemiddelingsproces. Medewerkers worden getraind in effectieve gespreksvoering, de kunst van het luisteren, en het herkennen van signalen die verder gaan dan wat er in een cv staat. Technologie wordt gezien als een ondersteunend instrument, maar de kwaliteit van de menselijke relatie is wat uiteindelijk het succes bepaalt.
#3. Vertrouwen geven, maar nooit stuurloos
Succesvol leiderschap in de arbeidsbemiddeling kenmerkt zich niet door een top-down-dictaat, maar door vertrouwen in de capaciteiten van mensen. Ze geloven dat teams tot bloei komen als ze verantwoordelijkheid krijgen, dat innovatie ontstaat als fouten worden toegestaan, en dat medewerkers eigenaarschap tonen als je ze serieus neemt. Zoals Ilonka Drenker het verwoordt: ‘Ik geloof heel erg in mensen die willen. Ons vak kun je leren.’ Femke Hellemons illustreert haar leiderschapsstijl met de woorden: ‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’
‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’
Dit vertrouwen gaat gepaard met heldere kaders: duidelijk gecommuniceerde verwachtingen en helder monitoren van resultaten, maar hoe individuen en teams hun succes behalen, wordt niet rigide voorgeschreven. Deze combinatie van vrijheid en verantwoordelijkheid zorgt dat medewerkers zich gewaardeerd en empowered voelen, en creativiteit optimaal kan gedijen. Het resultaat: een organisatie die zowel wendbaar als veerkrachtig is: teams zijn in hoge mate zelforganiserend, maar opereren nooit stuurloos.
#4. Wendbaarheid boven alles
De arbeidsmarkt is een snelkookpan van veranderingen: juridisch, technologisch, en demografisch. De geïnterviewde CEO’s zijn zich terdege bewust van deze dynamiek en anticiperen voortdurend op toekomstige ontwikkelingen, en schakelen snel als dat nodig is. Marion van Happen drukt de urgentie van deze aanpak uit: ‘Vroeger had je elke 7 jaar een nieuwe economie. Nu is dat elk jaar.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van koers houden te midden van verandering: ‘Je moet kunnen schakelen zonder je kompas te verliezen.’ Wendbaarheid is in hun visie geen modewoord, maar een absolute noodzaak om te overleven en te floreren.
#5. De kandidaat centraal – écht
Een opvallende gemene deler van deze succesvolle vrouwelijke CEO’s is de centrale rol die de kandidaat in hun denken en handelen inneemt. Marjolein van de Veerdonk illustreert dit met de woorden: ‘Even niet dat cv. Eerst: wie ben je?‘. Femke Hellemons voegt daaraan toe: ‘We bemiddelen geen cv’s, we bemiddelen mensen.’ Deze aanpak vereist ongetwijfeld meer tijd, aandacht en een bredere definitie van wat iemand ‘geschikt’ maakt. De beloning is echter groot: duurzame plaatsingen die zowel de kandidaat als de opdrachtgever ten goede komen, goed voor het bedrijfsresultaat en het imago van de organisatie.
#6. Inclusie als overtuiging, niet als PR-praat
Voor deze CEO’s is diversiteit en inclusie geen modieus project of marketinginstrument, maar een diepgewortelde overtuiging. Ze zijn ervan overtuigd dat talent overal te vinden is – ongeacht leeftijd, afkomst, genderidentiteit, geaardheid of opleidingsniveau. Bovendien beseffen ze terdege dat inclusie niet vanzelfsprekend is, maar een actief proces dat je structureel moet inbedden in alle aspecten van de organisatie: van processen en gedrag tot beloning en promotiekansen. Femke Hellemons: ‘Er is geen standaardprofiel voor succes.’ Marion van Happen: ‘Iedereen verdient een eerlijke kans, ook als ze niet aan het perfecte plaatje voldoen.’
Dit betekent in de praktijk: het ontwikkelen van inclusief beleid, het actief herkennen en tegengaan van bewuste en onbewuste vooroordelen (bias), en het creëren van ruimte voor mensen die niet noodzakelijkerwijs in het traditionele profiel passen. Van pilots voor mensen met autisme tot speciale programma’s voor statushouders en flexibele leerpaden voor mensen zonder formele kwalificaties: deze CEO’s vertalen inclusie naar concrete en meetbare acties. Ze zien inclusie niet als een kostenpost, maar als een investering, omdat inclusieve organisaties aantoonbaar creatiever, innovatiever en uiteindelijk succesvoller zijn.
#7.Technologie als versneller, niet als vervanger
Artificial Intelligence, automatisering, robotisering, platformisering: deze CEO’s zien technologie niet als bedreiging, maar juist als kans. Ze geloven dat technologie, mits goed ingezet, het werk menselijker kan maken in plaats van onpersoonlijker. Zoals Enrike Rutten het uitdrukt: ‘Een goede tool maakt het verschil, maar bepaalt nooit het oordeel.’
Ethisch gebruik van technologie, transparantie in algoritmes en de behoud van menselijke controle staan bij hen centraal. En met technologie willen ze meer tijd en aandacht kunnen besteden aan wat er écht toe doet in de arbeidsbemiddeling: het persoonlijke gesprek, de individuele begeleiding en de opbouw van duurzame relaties.
#8. Leiderschap zonder maskers
Authenticiteit is een sleutelwoord in het leiderschap van deze CEO’s. Geen haantjesgedrag, geen opgeblazen ego’s, maar de moed om gewoon zichzelf te zijn. Ze durven te erkennen dat ze het soms ook niet weten, dat ook zij nog leren en zich ontwikkelen. Deze leiders geven ruimte aan anderen, stimuleren actieve participatie, staan open voor feedback. Juist die kwetsbaarheid maakt hen sterk. Marion van Happen omschrijft haar leiderschapsstijl als dienend: ‘Voor mijn team, en soms ook voor de politiek.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van vragen stellen: ‘Je hoeft niet altijd antwoord te hebben. Je moet het juiste gesprek voeren.’
#9. Van politiek tot polder: invloed met impact
Leiderschap in deze sector beperkt zich niet tot matches faciliteren tussen werkgevers en -nemers. Deze CEO’s nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus, binnen bijvoorbeeld de ABU, NBBU, SER, in vrijwilligerswerk en sociaal-maatschappelijke participatie, en proberen zo de brede context van de arbeidsmarkt positief te beïnvloeden. Enrike Rutten drukt het zo uit: ‘We kunnen blijven zeggen dat het systeem niet werkt. Of we gaan meebouwen.’ Marjolein Veerdonk voegt daaraan toe: ‘Als wij het niet agenderen, doet niemand het.’ Ze zijn zo niet alleen CEO, maar ook pleitbezorger, aanjager van verandering en bruggenbouwer tussen verschillende werelden.
Meer weten?
Lees hier de hele whitepaper met analyse over de inzichten van de topvrouwen in de arbeidsbemiddeling, een co-productie van Werf& en EN HR solutions, met daarbij ook nog het verhaal van Fleur Klijnsmit, die voor publicatie van de podcast al haar carrière elders voortzette:
De Nederlandse arbeidsmarkt kraakt en piept. Daarom trekken werkgevers steeds meer maatregelen uit de kast om medewerkers aan zich te binden. Zo blijkt uit recent onderzoek van het UWVblijkt dat bijna de helft van de Nederlandse werkgevers werk anders organiseert vanwege de arbeidskrapte. Maar alleen pleisters plakken, is niet genoeg. Wie toekomstbestendig wil zijn, moet verder kijken dan snelle fixes en werken aan strategisch talentmanagement. Ingrid van Tienen (Ormit Talent) zet 4 van de daarvoor onmisbare pijlers op een rij.
Pijler 1.Weet wat je morgen nodig hebt
Een toekomstbestendige organisatie vraagt om inzicht en voorbereiding. Veel organisaties zitten namelijk nog vast in een reactieve modus. Een medewerker vertrekt en dan pas begint de zoektocht naar vervanging. Maar succesvolle werkgevers plannen vooruit. Strategisch talentmanagement begint dan ook met een grondige analyse van de huidige en toekomstige behoeften. Welke vaardigheden heb je nu nodig? En belangrijker: welke heb je over 3 of 5 jaar nodig? Heb je bijvoorbeeld de juiste mensen in huis om met digitale ontwikkelingen om te gaan? En weet je anders hoe die te werven of te laten doorgroeien?
Pijler 2.Verbind talentmanagement met de strategische koers
Strategisch talentmanagement komt pas echt tot zijn recht wanneer het wordt verbonden aan de koers van de organisatie. Vraag jezelf af: hoe benutten we het volle potentieel van onze medewerkers om gezamenlijk onze ambities waar te maken? Dit betekent dat HR niet alleen moet focussen op werving en ontwikkeling, maar actief moet samenwerken met de directie en andere afdelingen. Welke strategische doelen heeft de organisatie? Welke skills zijn nodig om die doelen te realiseren?
Vraag jezelf af: hoe benutten we het volle potentieel van onze medewerkers om samen onze ambities waar te maken?
Dit kan betekenen dat je nieuwe leertrajecten opzet, interne mobiliteit stimuleert of gerichte samenwerkingen aangaat met externe partners. Door deze inzichten te vertalen naar concrete stappen, zorg je ervoor dat talentmanagement geen losstaand HR-thema blijft, maar een krachtig instrument wordt dat direct bijdraagt aan het succes van de organisatie.
Pijler 3. Bouw een cultuur waarin talent groeit
Een strategisch plan is mooi, maar zonder cultuur van leren en innoveren blijft het theorie. Medewerkers moeten dan ook de kans krijgen zich continu te ontwikkelen. Dat vraagt om meer dan een jaarlijks opleidingsbudget. Het betekent een cultuur waarin leren en innovatie vanzelfsprekend zijn.
Pas als medewerkers hun leerervaringen verbinden aan hun dagelijkse praktijk, ontstaat er ruimte voor gedragsverandering.
Dat begint bij het bieden van nieuwe ervaringen die de vaste denkwijzen doorbreken en medewerkers uitdagen om andere manieren van werken te ontdekken. Denk bijvoorbeeld aan een tijdelijke functie in een ander team of een project draaien buiten hun gebruikelijke rol. Daarnaast bouw je aan een lerende organisatie door medewerkers te confronteren met andere perspectieven. Door mensen met verschillende meningen en achtergronden te ontmoeten, bijvoorbeeld via intervisie met collega’s uit andere afdelingen, wordt hun eigen kijk op de wereld uitgedaagd. Als laatste is reflectie belangrijk. Pas als medewerkers stilstaan bij hun leerervaringen en deze verbinden aan hun dagelijkse praktijk, ontstaat er ruimte voor gedragsverandering.
Pijler 4.Investeer in leiderschap
Betrek ook je leiders, want goed leiderschap is essentieel voor effectief talentmanagement. Secure base leadershipbiedt hiervoor een cruciale basis. Pas als medewerkers zich veilig voelen, durven ze uit hun comfortzone te stappen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Een goede leider vindt dan ook de balans tussen care (zorg voor de medewerkers) en dare (medewerkers uitdagen om zich verder te ontwikkelen). Hiervoor is geen kant-en-klaar recept. Elke situatie, elke medewerker, vraagt een andere aanpak. Door bijvoorbeeld te investeren in leiderschapstrainingen en -ontwikkeling zorg je voor leidinggevenden die niet alleen sturen, maar ook verbinden en motiveren.
Het lijkt misschien een mooie catch als een ware superster in zijn vak zich aandient als een van je kandidaten. Ook bij actieve sourcing ga je natuurlijk het liefst op zoek naar de echte goudhaantjes, de mensen met de beste reputatie, die algemeen erkend worden als toppers. Want zeg eens eerlijk, wie wil nou geen Messi of Ronaldo aan zijn selectie toevoegen? Nou, dat kan in het voetbal misschien inderdaad aantrekkelijk zijn, in de dagelijkse praktijk van het recruitment is het anders. Niet alleen valt zo’n superster vervolgens vaak tegen, zo iemand aannemen kan juist zelfs wel eens contraproductief werken.
De beste mensen wegkapen bij de concurrent kan je eigen prestaties met 10% verminderen.
Uit eerder onderzoek bleek bijvoorbeeld al dat een ‘superster’-werknemer innovatie in de weg kan staan, of de prestaties van de huidige werknemers kan verlagen. Daar zijn recent nog wat nieuwe onderzoeken bijgekomen, die dezelfde conclusies min of meer nog eens onderstrepen. En in Harvard Business Review is deze maand nog een onderzoek van de universiteiten van York en Parijs te lezen, waaruit blijkt dat een afdeling die het beste personeel wegkaapt bij de concurrent ervoor zorgt dat ze een jaar later 10% mínder (!) presteren dan de afdeling die dat niet doet.
17 jaar lang advocaten gevolgd
Het onderzoek is uitgevoerd onder 2.700 juristen die als een ‘ster’ werden gezien, die bij meer dan 100 Britse advocatenkantoren werkten. De onderzoekers keken vervolgens 17 jaar lang of praktijkgebieden die zo’n ster in dienst namen beter presteerden in het jaar na indienstneming dan vergelijkbare praktijkgebieden die dat niet deden. Een ‘ster’ is in dit onderzoek dan een advocaat die is opgenomen in de jaarlijkse Britse Chambers Legal Directory, wat aangeeft dat een advocaat door collega’s en klanten wordt erkend als behorend tot een kleine groep van uitstekende presteerders in hun respectieve praktijkgebied voor het betreffende jaar.
Een superster in de ene context of organisatie hoeft dat zeker niet te zijn in de volgende.
Dan is het vervolgens natuurlijk ook belangrijk hoe je ‘prestaties’ definieert. Dat gebeurde in dit onderzoek in relatie tot de beoordeling die een bepaald praktijkgebied krijgt in Chambers. De analyse van statistische gegevens is vervolgens aangevuld met gesprekken met een aantal belangrijke besluitvormers in de advocatenkantoren die in de studie zijn opgenomen, waaronder het senior management, wervingsprofessionals en de topadvocaten zelf.
De mythe van het eigen talent
Bij advocaten komen zulke zogenoemde ‘laterale’ baanwisselingen relatief veel voor, wat het een interessante onderzoeksgroep maakt – en de resultaten van het onderzoek ook behoorlijk robuust. Er zijn volgens de onderzoekers ook wel een aantal oorzaken voor aan te wijzen dat de superster gemiddeld minder presteert dan verwacht of gehoopt. Zo heeft eerder research al aangetoond dat organisatie- en teamfactoren een belangrijke bijdrage leveren aan de individuele prestaties. Wie een superster is in de ene context of organisatie, hoeft dat dus zeker niet te zijn in de volgende: individuele prestaties zijn niet makkelijk overdraagbaar.
Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen.
Prestaties zijn daarnaast ook afhankelijk van routines, systemen en werkculturen die vaak organisatiespecifiek zijn. Als ze verhuizen, verliezen supersterren hun bredere ondersteunende netwerken en systemen die hun uitzonderlijke prestaties aanzienlijk makkelijker maakten. Bovendien toont onderzoek aan dat een superster vaak moeite heeft zich aan te passen aan de systemen, routines, netwerken en culturen van hun nieuwe organisatie, gewend aan hun eerdere succesvolle manier van werken. Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen en verwacht in plaats daarvan dat hun nieuwe organisatie zich aan hem aanpast. Ze geloven met andere woorden misschien in de mythe van hun eigen uitzonderlijke talent.
Een gebrek aan vertrouwen?
Een tweede oorzaak van het tegenvallen van supersterren is de reactie van zittende werknemers. Studies over wetenschappers en investment bankers hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de komst van nieuwe sterren de prestaties van de huidige werknemers negatief beïnvloedt. Zittende managers kunnen de komst van de nieuwe sterren en de aandacht en middelen die deze krijgen, soms moeilijk verkroppen. Ze kunnen vrezen voor hun eigen carrièremogelijkheden en voor hun reputatie binnen hun organisatie. Ze kunnen de aanwerving interpreteren als een gebrek aan vertrouwen in hun eigen capaciteiten en toekomstperspectieven.
Naar schatting mislukt meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar.
Verder heeft onderzoek aangetoond dat meerdere sterren in één team mogelijk niet soepel samenwerken, omdat ze om status strijden en met elkaar concurreren om middelen, wat er uiteindelijk toe leidt dat de groep niet ten volle kan profiteren van deze verzameling uitzonderlijke individuen. Bij het aannemen van een superster lopen bedrijven dus het risico dat ze niet meewerken en zelfs vijandig gedrag kunnen gaan vertonen, wat de integratie van de superster ondermijnt en het vermogen van het bedrijf om de volledige waarde van de verhuizing te benutten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat volgens sommige schattingen meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar mislukken, en de ster weer naar een andere weide verhuist.
Wanneer werkt het wél?
Een superster aannemen kan dus aanlokkelijk lijken, in de praktijk is voorzichtigheid geboden. Al noemen de onderzoekers ook wel 2 scenario’s waarin een nieuwe ster wel degelijk iets kan toevoegen. Het eerste is als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn. In dit geval vermindert het prestatienadeel met wel 74%. Het tweede scenario is als een ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in de organisatie. In zo’n geval verdwijnt het nadeel volledig en geniet de inhuurpraktijk zelfs een prestatievoordeel van wel 162% ten opzichte van de andere praktijken.
Als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn, vermindert het prestatienadeel met wel 74%.
De beste omstandigheden voor het aannemen van een superster doen zich volgens de onderzoekers voor als de ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in hun nieuwe organisatie én als dit nieuwe praktijkgebied waar ze zich bij aansluiten beter is dan het praktijkgebied waar ze vandaan komen. In deze omstandigheden wijzen de resultaten zelfs op een omslag van 270% van negatieve naar positieve relatieve prestaties. ‘Dat te veel koks de bouillon kunnen bederven? Dat lijkt dus niet het geval’, zeggen de onderzoekers. ‘Het is eerder zo dat hoe meer sterren je al hebt, hoe groter de kans op succes bij de komst van een nieuwe ster.’
Een ster kan ellende niet redden
Vanzelfsprekend is ook het omgekeerde het geval: een superster toevoegen aan een relatief zwakke praktijkruimte, maakt het nadeel in prestaties eigenlijk alleen maar groter. Een superster aannemen om een mindere praktijk te ‘redden’, kan dus zelfs averechts werken, en het probleem alleen maar erger maken. Verontrustend, want dit zijn nu juist de situaties die in de praktijk veel voorkomen. Maar ‘sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen’, stellen de onderzoekers duidelijk.
‘Sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen.’
‘In deze situaties kunnen we verwachten dat bestaande routines, systemen, praktijken en relaties al onder druk staan en daarom minder goed opgewassen zijn tegen de verstoring door een nieuwe superster. Bovendien kunnen we verwachten dat zittende medewerkers, zelfs als ze zelf sterren zijn of zijn geweest, zich onder druk gezet voelen en minder zelfvertrouwen hebben, waardoor de kans groter is dat ze zich verzetten tegen de komst van nieuwkomers en een verdere verstoring veroorzaken die de kwaliteit van het werk in hun praktijk ondermijnt.’ Werf dus alleen een superster in een groep die al goed presteert, is derhalve hun devies.
Behoud is het nieuwe sterren maken
In andere situaties? Dan doe je er volgens hen beter aan te vertrouwen op andere talentmanagementstrategieën. Denk aan: het koesteren van bestaand personeel en hen ontwikkelen tot nieuwe sterren van eigen bodem, en prioriteit geven aan het behoud van bestaande sterren. ‘Organisaties moeten echter niet in paniek raken bij het vooruitzicht om hun sterren te verliezen, aangezien het niet duidelijk is dat hun nieuwe organisatie er voordeel bij zal hebben. Daarom moet het verlies van de ene superster ook niet leiden tot overhaaste pogingen om een vervangende ster binnen te halen’, besluiten ze.
De arbeidsmarkt is natuurlijk al krap, zeker waar het de jongste generatie betreft. En nu mengt ook Defensie zich nog eens nadrukkelijker in de strijd. In 2030 moeten er minstens 100.000 mensen werken, zo’n 30.000 meer dan nu. En mogelijk gaat dat aantal daarna nog eens verdubbelen, schreef staatssecretaris Gijs Tuinman vorige maand in een brief aan de Tweede Kamer. Zo moet een ‘schaalbare krijgsmacht’ vorm krijgen die kan mee bewegen met dreigingen in de wereld. De organisatie moet dus groot genoeg zijn om af te schrikken en in vredestijd weer compacter worden.
In 2030 moeten er minstens 100.000 mensen bij Defensie werken, zo’n 30.000 meer dan nu.
Defensie breidt ook het ‘dienmodel’ uit. De organisatie schaalt het succesvolle dienjaar op naar 1.500 mensen. Daarnaast komt er een weerbaarheidstraining van 10 tot 12 weken voor jongeren. Direct daarna worden ze reservist. Met een Defensie-minor op hbo-niveau is dit ook voor studenten mogelijk. Voor mbo- en wo-niveau onderzoekt Defensie de mogelijkheden nog. De meer open houding leidde er al toe dat Defensie een steeds populairder werkgever voor bijbanen is geworden, zo mochten we recent al melden.
Aantrekkingskracht gelijk verdeeld
Maar hoe is het verder eigenlijk met de aantrekkingskracht van de krijgsmacht? Uit onderzoek van Intelligence Group blijkt dat Defensie inmiddels op de derde plaats staat als de beroepsbevolking gevraagd wordt naar hun meest favoriete werkgever, na de Rijksoverheid en de Politie, maar vóór bijvoorbeeld de Rabobank, ASML en, jawel, de Belastingdienst. Omgerekend betekent dit dat zo’n 40.000 personen in Nederland die nu níet bij Defensie werken, de organisatie wel als hun favoriete werkgever noemen. Van hen werkt 11% in de ICT, 3% in engineering en 2% in installatietechniek. Wat je noemt: interessante doelgroepen.
Van de mensen die Defensie noemen als favoriete werkgever is 36% jonger dan 30 jaar. Van de omgerekend ruim 660.000 die aangeven wel bij de (brede) categorie Politie/Brandweer/Defensie te willen werken, is 28% jonger dan 30 jaar. Maar, heel opvallend: van hen is 49% (!) vrouw. Iets wat overigens verre van strookt met de huidige realiteit: van alle militairen is bijvoorbeeld momenteel maar 12% vrouw. Je kunt ook zeggen: hier liggen dus zeker nog wervingskansen…
Het traditionele beeld dat het vooral voor praktisch opgeleiden de go-to-werkgever is, behoeft bijstelling.
Uit de cijfers is verder op te maken dat de aantrekkelijkheid met name voor hoger opgeleiden in de lift zit. Ruim de helft van de mensen die Defensie als interessante werkgever noemt, heeft minimaal een hbo-opleiding, en dat aantal is groeiende. Het traditionele beeld dat Defensie vooral voor praktisch opgeleiden de go-to-werkgever is, behoeft dus bijstelling: ook relatief ten opzichte van de totale beroepsbevolking gezien zijn er tegenwoordig meer theoretisch dan praktisch opgeleiden geïnteresseerd ‘om het land te dienen’.
Sporten, gaming en politiek
Misschien minder verrassend is dat Defensie vooral populair is onder de groep tot 35 jaar, en dat de werkgever relatief vaak in het lijstje voorkomt van mensen die als hobby bijvoorbeeld ‘sporten’, ‘gaming/computerspellen’, ‘uitgaan’ en met name ‘politiek’ noemen. Ook blijkt de krijgsmacht relatief geliefd bij latent werkzoekenden: waar in de hele beroepsbevolking de groepen ‘ik ben helemaal niet op zoek’ en ‘ik ben niet op zoek, maar hou de arbeidsmarkt wel in de gaten’ elkaar min of meer in evenwicht houden, is de tweede groep bij wie Defensie interessant zegt te vinden ongeveer anderhalf keer zo groot.
Nog meer goed nieuws voor Defensie: van de mensen die er al werken zegt bovendien een veel kleiner deel actief op zoek te zijn naar een andere baan. Al valt hier wel weer op dat relatief een groter deel wel zegt de arbeidsmarkt in de gaten te houden. Maar daar staat tegenover dat het aantal baanwisselingen bij de mensen die bij Defensie werken gemiddeld ook een stuk lager is. Het adagium ‘eenmaal bij Defensie, altijd bij Defensie’ blijkt op basis van dit onderzoek dus nog steeds opgeld te doen.
Het beeld ‘eenmaal bij Defensie, altijd bij Defensie’ wordt hier weer bevestigd.
Dit komt ook tot uiting in de zogeheten ‘sourcingdruk’, die voor medewerkers van Defensie op alle fronten lager is dan in de rest van de beroepsbevolking. Waar in heel Nederland 23% van de werkenden zegt vaker dan eens in de week benaderd te worden, is dit voor Defensie-medewerkers slechts 14%. Het percentage mensen dat zegt nooit benaderd te worden ligt bij Defensie ook veel hoger: gemiddeld 61% om 42% bij de totale beroepsbevolking. Zal het allemaal genoeg zijn, op weg naar die 200.000? Het is natuurlijk geen zekerheidje, maar potentie lijkt er dus zeker nog genoeg te zijn, in alle groepen op de arbeidsmarkt.
Een goede recruiter is van nature nieuwsgierig, empathisch en verbindend. Het gaat om mensen die hun voelsprieten uitzetten en met hun natuurlijke nieuwsgierigheid de kandidaat het hemd van het lijf kunnen vragen. Juist oprechte nieuwsgierigheid stelt hen in staat om, via scherpe en open vragen, waardevolle informatie boven tafel te krijgen. Hun empathie en vermogen om snel verbinding te maken zorgen ervoor dat kandidaten zich op hun gemak voelen – en daardoor vaak meer van zichzelf laten zien dan ze vooraf misschien van plan waren.
Voor veel recruiters voelt inclusief werven al snel als een keurslijf.
Net deze kwaliteiten die een recruiter zo goed maken in het vak, beginnen te wringen zodra het gesprek gaat over inclusief en bias-vrij werven. Inclusief werven vraagt immers om gestandaardiseerde interviewvragen, objectieve beoordelingscriteria en het loslaten van je ‘gut feeling’, zo is de theorie. Voor recruiters die gewend zijn om gesprekken organisch te laten verlopen en juist floreren bij persoonlijke klik en spontaniteit, voelt dit al snel als een keurslijf. Waar blijft de vrijheid om in te spelen op wat er gebeurt in het gesprek?
Vakmanschap versus structuur
En toch… misschien ligt daar niet het einde van het vakmanschap, maar juist een kans om het vak verder te verdiepen. Want laten we eerlijk zijn: voor veel recruiters voelt inclusief werven in eerste instantie als een beperking. Alsof je opeens moet werken vanuit een strak stramien, terwijl jouw kracht juist ligt in het contact, de spontaniteit, het losjes inspelen op de situatie. De vrijheid om af te wijken van de standaardvragen, om in te gaan op wat je aanvoelt in het gesprek, om de klik te volgen – het lijkt allemaal onder druk te staan.
‘Pas als je de worsteling serieus neemt, ontstaat er ruimte voor verandering.’
Dat roept vragen op. Kun je nog wel jezelf zijn in een interview? Mag je nog doorvragen als een antwoord je nieuwsgierig maakt? En als je voelt dat iemand perfect in het team past, maar dat nergens objectief blijkt – wat dan? Deze spanning is reëel. En het is belangrijk dat we die erkennen. Want pas als je de worsteling serieus neemt, ontstaat er ruimte voor verandering.
De reden achter het ‘keurslijf’
Die gestandaardiseerde werkwijze is er namelijk niet om jou als recruiter kleiner te maken. Het doel is niet om jouw nieuwsgierigheid of beoordelingsvermogen uit te schakelen. Sterker nog: het vraagt eerder om méér vakmanschap. Het werken met vaste interviewvragen, een beoordelingsmatrix en objectieve criteria is bedoeld om gelijke kansen te bevorderen. Want zonder structuur sluipen er onbewust allerlei voorkeuren en aannames je hoofd, en daarmee het gesprek, binnen. Zonder dat je dat wil, kunnen die dan weer leiden tot (onterechte) uitsluiting van goede kandidaten.
Inclusief werven draait dus niet om het onderdrukken van je intuïtie, maar juist om het herkennen ervan.
Inclusief werven draait dus niet om het onderdrukken van je intuïtie, maar juist om het herkennen ervan. Om bewust te werven, in plaats van op de automatische of gevoelsmatige piloot. Om ruimte te maken voor mensen die anders buiten beeld zouden blijven.
Hoe maak je het leuk voor jezelf?
Hoe zorg je dan ervoor dat je als recruiter nog steeds met plezier je werk doet binnen die vaste kaders? Hier een aantal praktische manieren waarop structuur niet de vijand, maar juist een versterker van jouw vak kan worden:
#1. Richt je nieuwsgierigheid
Zie het gestructureerde interview niet als beperking, maar als kans om iedere kandidaat dezelfde nieuwsgierige benadering te geven. Als je de juiste vragen stelt – en die kunnen echt heel goed vooraf geformuleerd zijn – dan krijg je ook bij een vaste opzet rijke antwoorden. Jij bepaalt nog steeds de toon, de diepgang en de manier van doorvragen binnen die vraag. Voorbeeld: een vaste vraag als ‘Kun je een situatie noemen waarin je met weerstand te maken kreeg?’ hoeft niet saai te zijn. Door empathisch te luisteren, nieuwsgierige vervolgvragen te stellen en lichaamstaal goed te lezen, kun je alsnog een diepgaand en persoonlijk gesprek voeren.
#2. Zie het als sport: wie beoordeelt het scherpst?
Het werken met een beoordelingsformulier kun je ook benaderen als een vorm van scherpte en consistentie. Het daagt je uit om écht te onderbouwen waarom je een kandidaat op een bepaald punt hoog of laag scoort – los van je gevoel. Dat vraagt van jou als professional om helder te argumenteren, je aannames te bevragen en transparant te zijn. Je maakt jezelf hiermee sterker in je vak. En eerlijk is eerlijk: de gesprekken met hiring managers worden er ook beter van, omdat je niet meer kunt zeggen ‘ik heb er een goed gevoel bij’, maar: ‘ze scoort consequent op de gevraagde gedragscompetenties, en hier is waarom.’
#3. Gebruik de structuur om dieper te luisteren
Als je niet meer bezig bent met het sturen van het gesprek, ontstaat er vaak meer ruimte om echt te luisteren. Je hoeft niet te bedenken wat je straks gaat vragen; je hoeft alleen maar te luisteren naar het antwoord. Recruiters die met gestructureerde interviews werken, geven vaak aan dat ze hierdoor meer focus hebben op wat iemand zegt, in plaats van op hoe ze het gesprek leiden.
#4. Verplaats je creativiteit naar het proces, niet het gesprek
Veel recruiters halen hun energie uit het contactmoment, uit het ‘lekker praten’ met mensen. Maar je creativiteit kun je ook kwijt in de voorbereiding en het ontwerp van het proces. Welke vragen zijn écht onderscheidend? Welke werkvorm past bij deze rol? Hoe ziet een eerlijke selectieprocedure eruit? Daar is ongelofelijk veel ruimte om het verschil te maken – en om plezier uit te halen.
#5. Vier het vakmanschap in objectiviteit
Uiteindelijk gaat het erom de kandidaat én de organisatie het beste van dienst te zijn. En hoe mooi is het als jouw proces ertoe leidt dat niet de beste prater, maar de beste bijdrager aan het team wordt gekozen? Als je weet dat jouw aanpak ruimte maakt voor mensen die misschien niet vanzelfsprekend op gesprek zouden komen, maar wel ontzettend veel waarde toevoegen?
Van worsteling naar vakmanschap 2.0
Inclusief werven vraagt iets van je. Niet minder, maar méér. Meer reflectie. Meer bewustzijn. En misschien zelfs meer creativiteit binnen de kaders die er zijn. Het vraagt van jou als recruiter dat je jouw nieuwsgierigheid leert richten. Dat je verbinding maakt zonder subjectiviteit leidend te laten zijn. En dat je vertrouwen houdt in je vak – ook als het in een nieuwe jas wordt gegoten.
‘Inclusief werven vraagt iets van je. Niet minder, maar méér.’
Maar wie dat lukt, ontdekt iets bijzonders: dat juist in de structuur ruimte ontstaat. Voor andere verhalen. Voor nieuwe perspectieven. En voor een rijkere invulling van je rol als recruiter. Want zeg nou zelf: hoe mooi is het als je niet alleen de beste kandidaat vindt, maar ook de meest eerlijke kans biedt?
Over de auteur
Daan Verhoeven is freelance D&I-specialist en eigenaar van D&I Dynamics. Met een achtergrond in de uitzendbranche en zijn expertise op het gebied van Diversiteit en Inclusie zet hij zich in voor een inclusieve arbeidsmarkt.
