De arbeidsmarkt flexibiliseert steeds verder. Tegelijk worden veel organisaties juist steeds meer rigide. Laat los, dat starre hokjesdenken!
Succes zit niet in vast of flex; succes zit in de juiste mensen, betoogt Bertrand Prinsen, partner van Labor Redimo. aan de hand van vier trends schetst hij hoe strategisch personeel plannen rekening houdt met alle werkenden: zzp’er, vast personeel, of uitzendkracht.
Trend #1: Flexibiliteit zet door, ondanks de wet
Het percentage ‘flexibele’ medewerkers stijgt vrijwel overal en blijft dat naar verwachting ook de komende tijd doen. De recente wet Werk en Zekerheid komt die benodigde flexibiliteit misschien niet ten goede, integendeel, maar wetgeving of niet, de trend gaat onverminderd door. Er komen meer zzp’ers, zeker in het segment kenniswerkers. En de nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heeft ook andere beelden over werk dan de voorgaande. De wens om bij grote bedrijven te werken wordt kleiner, de wens om projectmatig te werken groter. Sommigen leggen dit uit als ‘minder betrokkenheid’ van werknemers, of minder loyaliteit. Maar het tegenovergestelde is waar. Ze willen zich júíst bij de organisatie betrokken voelen. Maar het is wel: hoe minder dit gebeurt, hoe minder graag zij blijven. Hier is voor veel organisaties dan ook nog veel werk te doen.
Trend #2: Groeiende mismatch en minder middenbanen
Parallel aan het prille economisch herstel steekt ook het verhaal van de ‘war for talent’ weer de kop op. Zelf geloof ik niet in zo’n oorlog, maar wel is er een duidelijke mismatch op de arbeidsmarkt. Voor bepaalde vakgebieden zijn en blijven de goede mensen schaars. En scholing alleen is niet voldoende om dit tekort op te vangen. Internationale arbeidsmobiliteit is nodig. De ervaring leert dat de markt dit vanzelf gaat organiseren.
Zorgelijker is de daling van het aantal ‘middenbanen’. Bij banken en verzekeraars bijvoorbeeld verdwijnen de komende jaren duizenden banen, grotendeels op mbo-niveau. En voor deze groep is nauwelijks vergelijkbaar werk voorhanden. Voor hen wacht dus óf omscholing naar een ander beroep óf de weg naar beneden, naar lager geschoold werk. Wat ook daar weer een verdringingseffect zal hebben.
Trend #3. Organisaties worden complex en rigide
Ook in organisaties is van alles gaande. Zo is een vacature invullen op veel plaatsen erg complex geworden. Heeft een lijnmanager een vacature, dan moet hij of zij soms tot wel vijf loketten langs om deze ingevuld te krijgen. Dan zijn er bijvoorbeeld aparte ingangen voor vaste mensen, externe mensen, trainees, opleidingsplaatsen, boventalligen, noem maar op. Hierdoor is er nauwelijks integrale aansturing op in-, door- en uitstroom.
Organisaties zijn ook rigide geworden. Talenten stranden vaak al bij de voordeur, omdat ze niet passen in de arbeidsvoorwaarden en/of het salarisgebouw. Binnen veel organisaties zitten de juiste mensen niet op de juiste plek of kunnen daarop niet geplaatst worden, omdat ze vastzitten in loongebouwen, functiehuizen, functie, formatieplaatsen of arbeidsvoorwaarden, de zogenoemde ‘gouden kooien’. Daarnaast is er vaak onvoldoende inzicht in de bedrijfskritische functies van een organisatie. Welke functies hebben nu echt de meeste impact? En wat moet er gebeuren om deze medewerkers voor de organisatie te behouden?
De arbeidsmarkt wordt vaak vergeleken met een vijver. Vanuit die vijver hebben veel organisaties twee kanalen gegraven: één voor medewerkers in loondienst, een tweede voor de externen. Deze kanalen monden vervolgens weer uit in allerlei subkanalen van contractvormen (bepaalde tijd, onbepaalde tijd, oproep, min/max, nuluren, uitzenden, detacheren, zzp, interim, payroll). En de praktijk is nu dat in een van deze subkanalen dan de spreekwoordelijke hengel wordt uitgehangen om de beste kandidaat te vinden. Maar waarom zou die net in dat ene subkanaal zitten?
Trend #4: Administratief verstoppertje spelen
Om in zo’n geval toch de organisatiedoelstelling te halen, zien we in onze praktijk vaak een vlucht naar voren, oftewel: méér inzet van externen. Er is dan bijvoorbeeld nog ergens budget en de organisatie kiest dan ‘liever kosten dan headcount’. Of er wordt voor inhuur gekozen, omdat de eigen arbeidsvoorwaarden (zoals de pensioenregeling) te duur zijn.
De administratieve constructies om dit in de organisatie rond te krijgen zijn soms zeer creatief. Maar het is natuurlijk wel een vorm van ‘administratief verstoppertje spelen’. De klus wordt geklaard. Maar het heeft wel een prijs. De inefficiëntie op instroom is dan groot. Er ontstaan veel meer wisselingen dan nodig, met hoge inwerkkosten voor nieuwe medewerkers en externen als gevolg. Ook wordt de planningshorizon steeds korter, wat weer zorgt voor een verdere vlucht naar ad hoc inleen, wat de kosten verder doet stijgen. De reactie is dan vaak: nog meer regels, voor vast én flex, waardoor een steeds verdere verkramping ontstaat en organisaties in een neerwaartse vicieuze cirkel terecht komen.
Kan het anders?
In veel organisaties zijn de afgelopen jaren – en worden nog steeds – acties ondernomen om de inhuur te verminderen. Er wordt dan bijvoorbeeld gedacht dat je iemand die al lang rondloopt maar beter gewoon in dienst kunt nemen. En dat je met programma’s als ‘Grip op inhuur’ het aantal flexkrachten wel kunt beperken.
Maar als de rigiditeit van de vaste arbeid in de organisatie de achtergrond van de inhuur is, biedt dit geen oplossing. Het lijkt dan ook hoog tijd om na te denken over hoe het anders kan. Over het integraal organiseren van arbeid in een organisatie. En hoe betere oplossingen gevonden kunnen worden. Dat doe je vooral door niet op voorhand te bepalen wat de contractvorm moet zijn, ‘vast’ óf ‘flex’, maar door te kijken naar álle werkenden in de organisatie, en al het werk dat moet worden gedaan, ongeacht hoe dat werk wordt afgerekend. Het moet gaan om de afweging wie waar op de juiste plek zit, voor de organisatie, maar ook voor zichzelf.
En dus moet rekening worden gehouden met alle deelnemers in de waardeketen van arbeid: de eigen organisatie natuurlijk voorop, maar ook met alle werkenden, (medewerkers, zzp’ers, uitzendkrachten, interimmers), en zeker ook met de betrokken (bemiddelings)bureaus. Alleen zo is een integrale aanpak mogelijk.
Matrix van functieanalyse
Nu pleit ik er zeker niet voor dat er geen verschillende modellen kunnen, mogen of moeten bestaan binnen het organiseren van arbeid. Sterker nog, dat is heel verstandig. Maar daarbij moet mijns inziens niet de contractvorm centraal staan, maar de impact die een functie heeft op de organisatie en de mate van expertise die benodigd is voor het uitoefenen van de functie. Een geschikt model om hierbij te gebruiken is de ‘FunctieAnalyseMatrix’ die is ontwikkeld op basis van onze praktijkervaring en onder meer is geïnspireerd op de bekende ‘Inkoop Portfolio Matrix’ van Peter Kraljic. In die matrix worden vier kwadranten onderscheiden:
Strategische kernfuncties- Kernfuncties
- Specialistische niet-kernfuncties
- Generieke niet-kernfuncties
Het is niet mijn bedoeling om functies heel zwart/wit in te delen. Het gaat er wel om dat mensen in de organisatie het gesprek met elkaar aangaan om samen tot een gedeeld inzicht hierover te komen. En dat je vervolgens kijkt hoe je hiernaar gaat handelen. En ja, inderdaad, er zijn heel veel beperkingen te benoemen waarom het nu nog niet zou kunnen: de CAO, de vakbonden, veranderende regelgeving, functiehuis, formatieplaatsen, systemen.
Maar laat dat nu eens helemaal los. Stel dat je nu gewoon met een blanco vel papier mag beginnen, hoe zou je het dan organiseren? Wat zou er veranderen als je eerst op zoek zou gaan naar de juiste medewerkers en pas daarna de meest passende contractvorm (‘het kanaal’) kiest?
Wat zou er veranderen als je niet vast zou zitten aan schotten tussen verschillende staf- en lijnafdelingen en aan allerlei randvoorwaardelijke zaken, zoals contractvormen en formatieplaatsen? En als je niet hoeft te denken aan een verschil tussen mensen in eigen loondienst of externen?
Het beste orkest
Alleen op die manier kijken naar de eigen organisatie maakt er een succes van, is onze ervaring. Want het gaat uiteindelijk om het beste orkest, niet om welk instrument welk contract heeft. Het gaat om de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. En dan ook nog met de best passende voorwaarden en de best passende contractvorm, nu en in de toekomst. Waarbij de focus moet liggen op het vinden van de juiste werkenden voor de organisatie.
Als je dat goed doet, hoef je ook geen administratief verstoppertje meer te spelen. Waarmee je bovendien een hoop onnodige kosten kunt vermijden. Want alleen als je begint met te kijken naar de impact van een bepaalde functie, geef je de organisatie ook werkelijk kans op een prachtige symfonie.
Bertrand Prinsen is partner bij Labor Redimo, dat hij in 2005 oprichtte samen met Corné van der Linde. Hij is sinds 1996 werkzaam in de wereld van flexibele arbeid en werkte voor Labor Redimo onder meer bij Randstad, VNU Business Publications en Stork. Hij is specialist op het gebied van flexibilisering van arbeid, strategische inleen en sourcingstrategieën.