Kandidaten worden meestal beschouwd als mensen die willen ‘komen halen’. Terwijl we investeerders vaak met open armen ontvangen als mensen die ‘komen brengen’. Maar wat als we dat idee nu eens omdraaien, en juist kandidaten beschouwen als investeerders in onze organisatie? ‘Het zou alles veranderen’, zegt recruitmentgoeroe Kevin Wheeler.
‘Ik zie mensen echt in een andere categorie dan kapitaalmiddelen.’
‘Veel organisaties zeggen dat hun mensen hun belangrijkste kapitaal zijn. Maar ik heb die opmerking nooit zo oprecht gevonden’, schrijft hij. ‘Als ik dat hoor, voel ik altijd weinig respect. Kapitaalmiddelen kun je bezitten, je kunt ze verkopen, afwaarderen, en zelfs afstoten. Ik zie mensen toch echt in een andere categorie. Alhoewel in de praktijk er wel vaak zo wordt omgesprongen met mensen, en we hen als anonieme, onpersoonlijke objecten beschouwen.’
Loyaliteit en betrokkenheid
Maar zolang we mensen beschouwen als bedrijfsmiddelen, dingen die we kunnen controleren en kunnen weggooien wanneer we willen, blijven we zitten met gebrek aan loyaliteit en betrokkenheid, stelt Wheeler. ‘Zolang we meer geven om onze aandeelhouders dan onze medewerkers, respecteren we hen te weinig. En hetzelfde geldt voor hoe we onze kandidaten behandelen.’
‘We moeten kandidaten bekijken als mensen die willen beslissen of ze in ons investeren of niet.’
In plaats daarvan kunnen we medewerkers beter beschouwen als de belangrijkste investeerders in de organisatie, zegt hij. ‘Ze hebben er uit vrije wil voor gekozen om hun tijd, expertise en vaardigheden aan ons te besteden, in de verwachting van een return on investment. We zouden daarom kandidaten moeten bekijken als mensen die willen beslissen of ze in ons zullen investeren of niet.’
Een ingebouwde ROI-meter
Waar moet je dan aan denken als het gaat om return on investment? Aan een salaris natuurlijk. Maar ook aan: veiligheid, zekerheid, betekenisvol werk, relaties. ‘Elke medewerker heeft een ingebouwde ROI-meter, die constant beslist of hij wint of verliest als hij nog langer bij de organisatie blijft. Zolang de werknemer voelt dat er winst voor hem in zit, zal hij betrokken blijven en niet om zich heen kijken. Maar als de balans een beetje verschuift, worden ze kwetsbaar voor een ander aanbod. Blije medewerkers, die worden behandeld als investeerders, zullen waarschijnlijk niet snel vertrekken. En iets soortgelijks geldt voor kandidaten.
Een goed voorbeeld daarvan? Wheeler noemt het 125 jaar oude Amerikaanse machinebedrijf Lincoln Electric, waarover al acht Harvard-case studies zijn verschenen. Medewerkers van dit bedrijf krijgen niet betaald als ze ziek zijn, noch als ze op vakantie gaan. Maar ze kunnen wel kiezen wanneer ze willen werken. Ze worden vervolgens betaald voor hun output, stuk voor stuk.
Werken wanneer je wilt
Medewerkers van Lincoln Electric verdienen dus net zoveel (of zo weinig) als ze willen, afhankelijk van de tijd die ze erin willen steken. Opleidingen? Die moet je volgen in je eigen tijd. Maar hoe meer vaardigheden je bezit, hoe meer je er kunt verdienen. De gemiddelde betalingen zijn er dan ook hoger dan in vergelijkbare bedrijven. En wat het bedrijf verder bijzonder maakt: de medewerkers bepalen gezamenlijk welk deel van de winst opnieuw wordt geïnvesteerd, en welk deel wordt verdeeld onder de medewerkers. Verloop? Bijna nul. Verzuim? Idem dito. Wervingsproblemen? Ook niet.
‘Het laat de kracht zien van wat er gebeurt als je mensen als investeerders beschouwt.’
Hoe een bedrijf met zo weinig extra arbeidsvoorwaarden en -voorzieningen zulke betrokken medewerkers en enthousiaste kandidaten aantrekt? Simpel, zegt Wheeler. ‘De medewerkers krijgen een duidelijk en eerlijk beeld van de return op hun persoonlijke investering in tijd en energie. Ze krijgen geen loonsverhoging omdat hun baas hen aardig vindt, maar omdat ze aantoonbaar hebben bijgedragen aan het bedrijf.’ Een eenvoudig systeem misschien, zegt Wheeler. ‘Maar het werkt wel. En het laat de kracht zien van wat er gebeurt als je mensen als investeerders beschouwt.’
Geen kosten, maar investering
Door zo anders te denken, ontstaan ook nieuwe mogelijkheden, zegt Wheeler. Beschouw geld dat je besteed aan je mensen niet als kosten, maar als investering, en je krijgt een nieuwe kijk op je bedrijfsvoering. ‘Investeerders worden nooit gecontroleerd, maar vertrouwen op hun eigen beoordelingsvermogen. Als je medewerkers ook zo behandelt, zullen ze hun eigen flexibele werkschema ontwikkelen, en zelf hun eigen project uitkiezen en tot een goed resultaat brengen.’ Iets wat met name voor de jonge generatie absoluut belangrijk is, aldus de bekende recruitment-adviseur.
‘Om een investeerder aan te trekken, moet je anders recruiten dan als je een “kapitaalmiddel” wilt aanschaffen.’
Maar om mensen als investeerders te kunnen beschouwen, moet je wel snappen wat hen motiveert en betrokken houdt, zegt hij. ‘Om een investeerder aan te trekken, moet je anders recruiten dan als je een “kapitaalmiddel” wilt aanschaffen. Voor investeerders wordt vaak veel tijd vrijgemaakt, de eigen plannen worden gedeeld, er verschijnen artikelen gericht op het aantrekken van investeringen. Recruiters moeten eigenlijk hetzelfde doen. Ze moeten kandidaten een fijne en persoonlijke ervaring bieden. En ze moeten met de hele talentenmarkt communiceren, niet alleen met degenen die zelf solliciteren. Door kandidaten als potentiële investeerders te beschouwen, wordt een positieve candidate experience vanzelfsprekend.’