Vandaag is de tweede en afsluitende dag van het internationale congres iRecruit 2014. Ook vandaag doet Werf& verslag met in dit artikel het ochtendprogramma met onder meer Maersk Line over het opleiden van mensen voor banen die nog niet bestaan en Deloitte over het spanningsveld tussen centrale en decentrale recruitment.
Maersk Line: Voorbereiden op banen die nog niet bestaan
Pete Baker, Global Head of Learning & Organisation Development bij Maersk Line, begint met de stelling dat het werk wat je nu doet anders is dan 5 jaar geleden. Toch werden medewerkers opgeleid bij Maersk Line voor het werk wat nu moest gebeuren, zonder rekening te houden met wijzigingen in de toekomst. Het traditionele competentiegericht opleiden die Maersk gebruikte voldeed niet meer. De functie Master (kapitein) heet hetzelfde, maar was 5 jaar geleden en andere functie dan nu. HRM moeten medewerkers leren dat hun carrière geen doel is maar een reis die nooit af is.
Om mensen voor te bereiden voor toekomstige functies schept Maersk bij haar medewerkers de juiste verwachtingen. Ook focust Maersk alleen op de belangrijkste competenties en als derde worden medewerkers just-in-time opgeleid, op het moment dat het nodig is en niet (ruim) ervoor. Maersk is eerlijk naar medewerkers hierin en geeft aan dat ze zelf ook niet wet welke vaardigheden medewerkers over een paar jaar nodig hebben. Maar als ze nu hun werk goed doen en open staan om continu (bij) te leren dan zal Maersk hierin investeren.
Deloitte: werf lokaal, werk samen globaal
Tarek Dawas, Global Talent Acquisition Leader bij Deloitte, werft 51.000 medewerkers jaarlijks vanuit meer dan 100 kantoren wereldwijd. Dit wordt gedaan door ongveer 350 recruiters wereldwijd. De werving gebeurt decentraal door 350 recruiters die lokaal verantwoordelijkheid afleggen. Het centrale team van Dawas heeft bijna geen budget en bestaat uit 6 mensen verspreid over de hele wereld die virtueel samenwerken. De belangrijkste uitdaging van het centrale team was het verkopen van samenwerken aan de lokale kantoren. En ze moesten uitleggen wat ze doen en misschien nog wel meer waarom ze bestaan.
De volgende uitdaging was om de lokale kantoren te overtuigen om lokaal budget deels te centraliseren om slim wereldwijde investeringen te doen in bijvoorbeeld een recruitmentsysteem. In 2002 is het centrale team opgezet en droeg zij als enige bij aan het centrale budget. In 2014 betalen de lokale kantoren 90% van de centrale investeringen. Belangrijk voor Deloitte is dat de grootte van het recruitmentbudget niet eens zo belangrijk is, maar vooral hoe je het goed besteedt.
Nu, 12 jaar na de opzet van het centrale team, zijn er veel zaken gerealiseerd zoals een wereldwijd recruitmentsysteem. Er is veel geld bespaard, kennis gedeeld en er wordt veel meer samengewerkt tussen kantoren. Voor de komende tijd zijn er nog genoeg zaken te verbeteren. Zo is de time-to-market nog erg lang. In 2008 werd al gesproken over een mobile recruitmentsite maar deze is er nog maar net. Ook is de samenwerking nog erg gefocust op concrete operationele zaken als systemen. In de toekomst zou het meer moeten gaan om advies en een gezamenlijke visie.
Siemens: talking the business
Fernando Delgado, Global Head Talent Acquisition, Standards & Tools bij Siemens begint met de elevator pitch. Wat antwoord je als de CEO in de lift vraagt hoe het gaat met recruitment? Gaat het over cost-per-hire en time-to-fill? Of gaat het over wat de business echt aan gaat zoals quality of hire? Siemens heeft 550 officiële recruiters, maar in feite 370.000 medewerkers die ook recruiten.
Er zijn drie fases die Siemens heeft doorlopen om dichter op de business te zitten. De eerste fase is de basis, vertrouwen. Is er vertrouwen tussen de business en recruitment? De volgende fase gaat over de business. Weet je wie jouw belangrijke medewerkers zijn op basis van onder meer data? De laatste fase gaat over strategie. Ben je als recruitment een adviseur of alleen maar uitvoerder?
Zo praat recruitment met en adviseert zij de directie over zaken als meer vrouwen in de techniek, omscholen van werklozen en het tegengaan van de jeugdwerkloosheid.
Delgado besluit met een paar tips: zorg dat je de business engaged, durf nieuwe initiatieven op te starten en risico’s te nemen en zorg dat je niet niet meer recruitmentdata hebt, maar de juiste als je met de business praat.