Ergens rond 1900 waren in Amerika, onafhankelijk van elkaar, twee pioniers bezig het eerste vliegtuig ter wereld te ontwikkelen. In Boston investeerde Samuel Langley er al zijn expertise, tijd en geld in. Zijn ideaal: er rijk en beroemd mee worden. Hij kreeg een enorm kapitaal van de Amerikaanse overheid, stond volop in de belangstelling van de media en had een gigantisch netwerk van ondernemers achter zich. Plus: hij had mensen in dienst die – in zijn opdracht – aan zijn vliegmachine werkten.
Na elke teleurstelling krabbelden de gebroeders Wright toch weer op om het nóg een keer te proberen.
Zo’n 1.000 kilometer verderop bouwden ook de gebroeders Wright aan een vliegend object. Zij deden het heel anders. Ze hadden geen groot kapitaal, aandacht van de kranten of een netwerk met belangrijke zakenmannen achter zich. En hoewel ze op het eerste gezicht dus niet de beste kaarten leken te hebben om als eersten een kist de lucht in te krijgen, lukte het hen uiteindelijk wel! Ze hadden namelijk één cruciaal iets wat Langley niet had: een droom en een team bevlogen mensen dat samen deze droom wilde realiseren. En dit zorgde ervoor dat ze na elke teleurstelling toch weer opkrabbelden om het nóg een keer te proberen.
Motiverende werkcultuur
Zo zie je maar hoe belangrijk de kracht van een motiverende werkcultuur is, aldus een nieuwe whitepaper van Velde. ‘Rijk en beroemd willen worden is niet genoeg om anderen te inspireren om mee te doen. Die droom om mensen, dankzij vliegen, de wereld aan hun voeten te leggen wel.’ En dat werkt vandaag de dag nog steeds zo, óók in recruitment, aldus de auteurs. ‘Organisaties die willen laten zien dat het anders kan, hebben namelijk een ambitie en mensen zijn gemotiveerd om aan deze ambitie bij te dragen.’ Wat vaak dan wel weer tot winst leidt, maar zonder dat dit het primaire doel was.
‘Dit gaat stap voor stap, medewerker voor medewerker.’
Maar hoe doe je dat, zo’n motiverende cultuur opbouwen? ‘Dat ontstaat niet met het maken van nieuwe afspraken of het invoeren van nieuw beleid. Het gaat stap voor stap, medewerker voor medewerker.’ Een cruciaal aspect daarin is het bepalen van de bijdrage van een medewerker. Wat moet hij of zij de organisatie opleveren en vice versa? Het gaat erom de gezamenlijke ambitie te formuleren,en deze vervolgens te vertalen in kleine stappen, waar iedereen in de organisatie mee uit de voeten kan.
Nieuwe medewerkers
Als alle opdrachten die bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsambitie helder zijn, resulteert dit mogelijk in witte vlekken. Oftewel: opdrachten die het huidige team niet kan invullen. Dan zijn daar dus nieuwe medewerkers voor nodig. Hoe krijg je hen meteen mee in de gewenste cultuur? Dat begint al bij de vacaturetekst, aldus de whitepaper. ‘Neem hiervoor de ambitie van de organisatie, de individuele opdracht van de nieuwe medewerker, inclusief de verwachtingen voor het eerste jaar, als uitgangspunt. Een kandidaat moet eerst geraakt worden door de ambitie en de opdracht, voordat hij de moeite neemt om verder te lezen.’
Betrek daar ook collega’s of teamgenoten bij, zo luidt het advies. ‘Wat vinden zij zo interessant aan de functie? En wat was destijds voor hen de trigger om te
solliciteren? Gebruik deze woorden om van een standaard vacaturetekst een treffende wervingsadvertentie maken.’
Matching op ambitie
Selecteren op ambitie en motivatie vergt ook een behoorlijk andere aanpak dan we traditioneel gewend zijn. Oftewel: minder kijken naar actuele competenties en
de waarde die iemand vandaag heeft voor de organisatie, maar meer gericht op de toekomst: sluit de opdracht van een functie, plus de gevraagde bijdrage, aan bij de ambities van de kandidaat en de drijfveren die hij of zij heeft? ‘Laat dit de rode draad zijn in alle gesprekken die je voert. En leg het vast: waar ben je tevreden mee na één jaar? En na drie? Plus: wat verwacht de kandidaat van jou om dat te kunnen bereiken? En omgedraaid.’
‘Een ambitie die niet gedeeld wordt, is gedoemd te mislukken.’
Het is wel belangrijk de ambitie in de hele organisatie te delen, aldus de whitepaper. ‘Een ambitie die niet gedeeld wordt, is immers gedoemd te mislukken. Het mag ook niet voelen als het speeltje van de directie of het management.’ Zo’n motiverende bedrijfscultuur is bepaald nog geen gemeengoed in bedrijven. ‘Wees je daarvan bewust bij je werving- en selectieproces. Neem de tijd om de kandidaat hier goed uitleg over te geven. En besef dat deze visie en aanpak voor je gesprekspartner waarschijnlijk geen gesneden koek zijn. Sommige vragen die je stelt, heeft een kandidaat nog nooit eerder gehad.’
Maar juist dan is het volgens de auteurs belangrijk te blijven kiezen voor matching met de ambitie, boven competenties. ‘Als alle neuzen in dezelfde richting staan, iedereen gedreven is om zijn of haar opdracht te volbrengen en de organisatie in een flow terecht komt, gebeuren er dingen die ieders verwachtingen overtreffen. En daar wil iedereen maar wat graag bij zijn en onderdeel van uitmaken.’
Meer weten?
Meer weten over een motiverende bedrijfscultuur? Lees de hele whitepaper.
