Natuurlijk, het begrip ‘The war for talent‘ bekt wel lekker. Dat hadden ze eind jaren 90 goed door bij McKinsey, toen ze daar de term verzonnen. Het leverde de consultants ook jarenlang veel werk en een meer dan gestage inkomstenstroom op. Maar feitelijk gaat het nergens over, aldus antropoloog James Suzman in zijn recente boek Work: A History of How We Spend Our Time.
‘The War for Talent is vaak misbruikt als excuus om niet naar je processen te hoeven kijken.’
Sterker nog, Suzman ziet het begrip vooral als excuus voor bedrijven om te weinig naar hun interne processen te kijken en juist hun hoge personeel veel te ruim beloningspakketten aan te bieden. ‘In 1997 introduceerde het wereldwijde adviesbureau het woord ‘talent’ in het steeds groter wordende lexicon van corporate speak, toen ze een van hun driemaandelijkse briefings voor klanten en potentiële klanten de kop ‘The War for Talent‘ meegaven’, blikt Suzman terug.
Als manna uit de hemel
De auteur noemt deze briefings doorgaans ‘winderige, door slogans geteisterde advertorials, ontworpen om bedrijven over te halen hard geld uit te geven aan zachte diensten die ze normaal gesproken niet nodig hadden. De meesten zaten ongelezen in de inbox van leidinggevenden of verdienden hoogstens een informele scan in een toiletruimte.’
Het verhaal liet zien dat het verschil tussen goede en slechte bedrijven niet zit in de processen.
Maar eentje sprong er dus absoluut uit, met name door de ronkende titel. ‘Er is een oorlog om talent gaande, en die zal heviger worden’, schreef Steven Hankin. Voor veel tot dan toe vaak onbeminde en ondergewaardeerde HR-directeuren in ‘s werelds grote bedrijven kwam deze boodschap als manna uit de hemel. Het bood hen iets dat ze makkelijk konden uitleggen aan hun raden van bestuur en CEO’s. Het McKinsey-verhaal vertelde hen kort samengevat dat het verschil tussen goede en slechte bedrijven niet zit in de processen die ze volgden of in hoe efficiënt ze waren, maar in de slimme mensen die die bedrijven aanstuurden. Senior executives dus, net als zijzelf.
Bewijsstuk 1
Het kloppende hart van de briefing was een grafiek, die McKinsey onheilspellend ‘Bewijsstuk 1’ had gedoopt. In die grafiek werd duidelijk dat sommige aan de VN verbonden demografen vermoedden dat het aantal 35- tot 44-jarigen in de Verenigde Staten binnen 2 jaar zou stabiliseren op ongeveer 15 procent lager dan het verwachte hoogtepunt. Achteraf gezien bleek deze voorspelling onzin.
Achteraf gezien bleken de voorspellingen van McKinsey onzin.
Maar de conclusies die de consultants eruit trokken – dat de topbedrijven meedogenloos met elkaar zouden moeten wedijveren om de talenten van een handvol competente senior executives te behouden – was op zijn best een schandalige overdrijving, aldus Suzman. ‘Het nam geen kennis van trends in het onderwijs, of het feit dat er elk jaar meer afgestudeerden en MBA’s op de arbeidsmarkt kwamen. Evenmin werd immigratie genoemd, of dat je in de steeds verder geglobaliseerde markt voor senior executives talent bijna overal vandaan kunt halen, ongeacht de lokale demografische trends.’
‘Zakelijke samenzwering’
Voor toekomstige historici lijkt de ‘war for talent’ misschien wel ‘een van de meest uitgebreide zakelijke samenzweringen aller tijden’, aldus de auteur. ‘Toekomstige economen kunnen dit ook als een marktzeepbel beschouwen, net zo irrationeel en onvermijdelijk als alle voorgaande of nog volgende. Maar anderen, die erkennen dat de meesten van ons ook van vleierij houden, zullen er misschien sympathieker tegenaan kijken. Degenen die profiteerden van de forse bezoldiging hadden immers grote waardering voor de geruststelling dat ze elke cent waard waren.’
Het duurde niet lang of na het artikel volgde ook een boek.
Het team van McKinsey & Company dat in 1997 de Quarterly opstelde, had al snel door dat hun boodschap er bij veel bedrijven in ging als Gods woord in een ouderling. Het duurde dan ook niet lang of er verscheen zelfs een heel boek rondom The War for Talent. Andere grote adviesbureaus sprongen ook op de trein, en HR-managers zagen over de hele wereld in hoog tempo hun afdelingen transformeren van de voorheen wat saaie administratieve dienstverleners in ‘toeters en bellen, make-or-break, kernfuncties die een plaats verdienden aan de toptafel van ‘s werelds grote bedrijven’, zoals Suzman het omschrijft.
Toeters en bellen
Het duurde trouwens ook aan het begin van deze eeuw al niet lang voordat sommige auteurs het ‘War for talent‘-verhaal van McKinsey bestempelden als wat het is: goedverkopende onzin. Zo was er Jeffrey Pfeffer, hoogleraar Organizational Behaviour aan Stanford’s Graduate School of Business. Hij publiceerde in 2001 een artikel met de titel ‘Fighting the war for talent is riskant voor de gezondheid van uw organisatie’. Zijn kernboodschap daarin: bedrijven slagen omdat ze samenwerken, niet omdat ze alleen maar de beste mensen binnenhalen. Sterker nog: het overwaarderen van individuen creëert waarschijnlijk een corrosieve cultuur, stelde hij. En is in die zin dus zelfs gevaarlijk.
‘Het overwaarderen van individuen creëert waarschijnlijk een corrosieve cultuur.’
Kort daarna, in 2002, leverde ook de bekende auteur Malcolm Gladwell in de New Yorker een vernietigende kritiek op wat hij ‘The Myth of Talent‘ noemde. Hij stelde daarin onomwonden dat de hele zaak was begonnen door overbetaalde McKinsey-executives die de mythe van hun eigen genialiteit geloofden. Maar in de praktijk was het model ook toen al achterhaald, vertelde hij, aan de hand van de teloorgang van het toen bekende Enron, ‘the ultimate “talent” company‘.
Ge- en misbruikt
Ondanks deze kritiek is het gebruik van het begrip ‘War for talent‘ bepaald niet afgenomen. Nog volop wordt erover geschreven, en wordt de term volop ge- en misbruikt vaak met de toevoeging: and talent has won. Soms gaat het in krom Engels zelfs over The War On Talent, wat toch een heel andere (en meer morbide) betekenis heeft.
De realiteit is dat er eerder een groot gebrek aan realisme is dan een gebrek aan talent.
Maar ook iemand als recruitmentgoeroe Kevin Wheeler zegt er niet in te geloven. Volgens hem is er niet zozeer een War for Talent, als wel een te beperkte blik op de arbeidsmarkt. ‘Als je het alleen hebt over talent van de lokale, ervaren en vooral goed opgeleide kandidaten van de beste universiteiten, dan is er inderdaad sprake van een schaarste aan talent. Maar de realiteit is dat er eerder een groter gebrek aan realisme is, en het moet gaan over de vaardigheden waaraan behoefte is. We hebben ons eigen gepercipieerde gebrek aan talent gecreëerd door kortzichtig en biased denken en een overmatig vertrouwen in data die ons een verstoord en inadequaat beeld van de échte talentenmarkt geven.’
Lees ook
- ‘Er bestaat geen personeelstekort, alleen een tekort aan het herkennen van talent’
- 7 mooie boeken voor onder de kerstboom voor recruiters