Het streven naar meer diversiteit en inclusie kent geen eindpunt, zegt Hussein Adam Dia, verbonden aan de SER/Diversiteit in Bedrijf. ‘Het is een continu proces, waar je steeds kijkt naar de meerwaarde voor je bedrijf en je medewerkers.’ Op 6 april is hij een van de sprekers op het seminar diversiteit en inclusiviteit van Werf&. Daar zal hij onder meer laten zien dat diversiteit niet alleen gaat om personen met andere kenmerken dan jezelf aannemen, maar dat je ook altijd draagvlak moet creëren bij de meerderheid als je verandering in gang wil zetten.. Tijd voor een nadere kennismaking.
> Wat is je key takeaway voor het event?
‘Diversiteit richt zich op allerlei dimensies. Van arbeidsvermogen tot etnisch-culturele achtergrond, en van gender tot leeftijd en seksuele voorkeur. Dit betekent dat alle maatregelen die een bedrijf implementeert effect hebben op de zogenoemde minderheidsgroep – de diversiteitsgroep – én de zogeheten meerderheidsgroep.
‘Bedenk welke effecten maatregelen op alle groepen in je organisatie hebben.’
Neem etnisch-culturele diversiteit. Velen denken hier aan de implementatie van streefcijfers voor instroom en doorstroom van personen met een (niet-westerse) migratieachtergrond. En terecht. Maar tegelijk moet je ook eraan denken wat dit met personen uit de ‘meerderheidsgroep’ doet. Welke competenties hebben leiders dan bijvoorbeeld nodig? Moet je je personeel meer informatie geven over de etnische en culturele achtergrond van anderen? Dus: denk in dimensies en denk eraan welke effecten maatregelen hebben, ook op jezelf. De meerwaarde van diversiteit en inclusie ligt namelijk in de mix van verschillende vormen talent.’
> Waar zit hier voor jou het laaghangend fruit?
‘Bij de diversiteit binnen het bedrijf begint het volgens mij met een schets van de huidige personeelssamenstelling. Hoe ‘divers’ zijn we op dit moment eigenlijk? Velen noemen dat een nulmeting en gaan vanuit dit startpunt hun strategie voor een meer gevarieerd personeelsbestand maken.
‘Ik zou kijken naar de geschreven, maar vooral de ongeschreven regels.’
Bij inclusiviteit – ofwel: het inclusieve bedrijfsklimaat – zou ik eerst naar het gedrag kijken en naar de geschreven, maar vooral de ongeschreven regels. Hebben we een gedragscode? Hoe is onze omgang met ongewenst gedrag? En vooral: hoe leven we onze regels na? L’Oréal Nederland organiseert bijvoorbeeld een mentorprogramma met studenten met een niet-westerse migratieachtergrond. Dat benutten ze om de organisatiecultuur bewuster te maken. De studenten presenteren naast hun resultaten ook de uitdagingen die zij ervaren met betrekking tot hun culturele achtergrond.’
> Nog meer mooie lessen van bedrijven?
‘Ik kan voorbeelden noemen van ondertekenaars van het Charter Diversiteit zoals de winnaars van de Award Diversiteit in Bedrijf 2020. In maart 2019 lanceerde ABN Amro bijvoorbeeld de Leergang ‘Future Proof’ om de doorstroom van talent met een migratieachtergrond naar de subtop te stimuleren (foto boven, red.). Zo kregen 20 medewerkers trainingen, en persoonlijke coaching en deden mee aan intervisiegesprekken. Van hen stroomde uiteindelijk 70 procent door naar de subtop.’
- Bekijk het item dat de NOS over deze Award maakte:
‘Ander mooi voorbeeld is het Kunstmuseum in Den Haag. Om de etnisch-culturele diversiteit te verhogen past dit museum de zogeheten ‘Rooney Rule’ toe. Deze regel is afkomstig uit het American Football en houdt in dat bij sollicitaties ten minste één persoon met (in dat geval) een niet-westerse migratieachtergrond wordt uitgenodigd. Dit zijn voor mij twee inspirerende voorbeelden die natuurlijk ook toepasbaar zijn op andere diversiteitsgroepen.’
> Hoe omschrijven jullie ‘diversiteit’ eigenlijk bij de SER?
‘Zoals gezegd richten wij ons op meerdere dimensies. We hanteren er doorgaans vijf: arbeidsvermogen, etnisch-culturele achtergrond, gender, leeftijd en LHBTI+. Het gaat bij diversiteit dus om de verhouding tussen en omgang van verschillende groepen in je bedrijf of team.
‘Het gaat bij diversiteit dus om de verhouding tussen en omgang van verschillende groepen.’
Weer een paar voorbeelden: Deloitte Nederland startte een Cultural Reversed Mentorship Program. Daarin wordt één persoon op partner-/directorlevel (zonder migratieachtergrond) gekoppeld aan één persoon uit de subtop, mét migratieachtergrond. In plaats van de gebruikelijke top-down-kennisuitwisseling zijn de leidinggevenden nu de mentees en de medewerkers uit de subtop in dit geval de mentor. ‘Reverse mentoring’ is een vaak toegepaste manier om met diversiteit in je organisatie om te gaan, vooral bij leiders.’
‘Een ander mooi voorbeeld vinden we bij Volkswagen, dat medewerkers aanbiedt om een periode in een van de buitenlandse vestigingen te werken en zo de interculturele competenties van medewerkers bevordert.’
> Waar zit voor de meeste organisaties de grootste uitdaging?
‘Ik denk de grootste uitdaging zit in het interne reflectieproces, waar je voorbij de aannames gaat door de vinger aan de pols te houden bij medewerkers. Toets als organisatie aannames over het personeelsbeleid aan de realiteit bij medewerkers. Stel bijvoorbeeld vragen over D&I bij een medewerkertevredenheidsonderzoek. De reacties van medewerkers zijn altijd goede input voor een meer succesvol personeelsbeleid.’
‘De reacties van medewerkers zijn altijd goede input voor een succesvol personeelsbeleid.’
‘Charterondertekenaar PageGroup deed dit in het begin voor een meer gender-rechtvaardig personeelsbeleid, met name rond het zwangerschapsverlof. Later herzagen ze de criteria voor bonussen en promoties en ontdekten ze dat parttime werken geen nadelige gevolgen voor de productiviteit heeft. Uiteindelijk zijn deze aanpassingen gemaakt omdat de feiten – ofwel de reacties van medewerkers – voor zich spraken. Laat je HR-beleid en de manier van leidinggeven dus toetsen door je personeel. Interne netwerken van medewerkers (zoals een vrouwen- of Pride Netwerk) kunnen hierin ook een rol spelen.’
> Je ziet voor D&I ook een rol voor de medezeggenschap.
‘Een ondernemingsraad kan bij vragen die instemming van de OR behoeven altijd daarnaar kijken met een ‘D&I-bril’ op. Met name dan bij het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid en beloningsbeleid. Maar de OR kan mijns inziens nog meer doen om diversiteit en inclusie te bevorderen. Volgens de wet (WOR art. 28 lid 3) waakt de ondernemingsraad “in het algemeen tegen discriminatie in de onderneming en bevordert in het bijzonder de gelijke behandeling van mannen en vrouwen alsmede de inschakeling van gehandicapten en minderheden in de onderneming.”
‘Netwerken kunnen een motor zijn als je een meer diverse groep mensen wil aantrekken.’
‘Dat betekent voor mij dat de OR in elke situatie rekening houdt met diversiteit en inclusie, ook bij de toepassing van het werving- en selectiebeleid. Maar zoals bij de vorige vraag al aangegeven kunnen ook andere vormen van medewerkersparticipatie helpen, zoals medewerkersnetwerken. Zij kunnen een motor zijn bijvoorbeeld als je een meer diverse groep mensen voor een bedrijf wil aantrekken.’
> En waar zit nog de grootste uitdaging voor het Charter Diversiteit?
‘Ik denk eigenlijk dat we nooit tevreden zullen zijn. In de bestuurskundige literatuur is sinds de jaren 80 sprake van wicked problems. D&I is geen probleem, maar een wicked vraagstuk. Het streven naar meer diversiteit en inclusie kent geen eindpunt, het is een continu proces, waarbij je kijkt naar de meerwaarde voor je bedrijf en je medewerkers. Het zal altijd een uitdaging blijven om bedrijven aan te zetten om er zelfstandig mee aan de slag te gaan.’
Meer weten over diversiteit in recruitment?
Meer statistieken over diversiteit? Werf& heeft een mooie infographic met nieuwe cijfers samengesteld. Download hem hier:
Meer weten? Kom naar het seminar
Meer weten over diversiteit en bias in zijn algemeenheid? Op dinsdag 6 april is Hussein Adam Dia een van de sprekers op het Werf& Seminar Diversiteit. Daar zal hij ingaan op concrete tips om zelf aan de slag te gaan om een diverse en inclusieve workforce op te zetten.
