Als we op onderzoek uitgaan, lijkt de Quality-of-Hire (QoH) een soort ongrijpbare holy grail. De een roept namelijk iets over employee engagement en time-to-productivity na een X-aantal dagen, de ander stelt dat het gaat over het aantal promoties na een aantal jaar. Zelfs als we vrij complete blogs over het meten van de quality-of-hire erbij pakken, gaat het toch weer een beetje mis.
Tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden? Really?
De auteur in kwestie stelt voor om het proces te vereenvoudigen door de performance nieuwe medewerkers vroegtijdig te beoordelen tijdens hun inwerkperiode. Dat kan. Maar hoe dan? ‘Een belangrijke indicator voor de kwaliteit van een nieuwe medewerker is de tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden.’ Tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden? Really? Terwijl de meeste mensen pas productief worden ná die eerste maanden…
Productiviteit, promoties… of tóch retentie?
Het lijkt er dus een beetje op dat de kwaliteit van een nieuwe medewerker voor ieder bedrijf een eigen invulling kan krijgen. Maar uitgebreid onderzoek van Crosschq gooit nóg meer olie op het vuur. Hun bevindingen laten zien dat veel van onze aannames over wat werkt bij het aannemen van de juiste mensen, eigenlijk nergens op slaan.
Blijkbaar zijn we wat minder kritisch als iemand wordt aangedragen door een collega…
Neem nou dat andere vermeende wondermiddel in recruitment: de referral. Als je eigen medewerkers iemand aandragen, dan moét de hire haast wel goed zijn, toch? Niet per se. Het Crosschq-onderzoek toont aan dat kandidaten die als referrals binnenkomen gemiddeld juist 26% slechter presteren dan het gemiddelde. Blijkbaar zijn we dus wat minder kritisch als iemand wordt aangedragen door een collega…
De sollicitatiegesprekken-illusie
En dan die sollicitatiegesprekken. Meerdere rondes, verschillende mensen spreken met de kandidaat ‘om hen beter te leren kennen’ — en aan het eind hebben we zogenaamd een goed beeld. Een van mijn favoriete voorbeelden komt uit 1979, toen de medische faculteit van de Universiteit van Texas in Houston van het staatscongres de opdracht kreeg om op korte termijn 50 extra eerstejaars toe te laten.
De beoordeling uit de gesprekken had geen enkele voorspellende waarde voor het studiesucces.
Deze studenten hadden het interviewstadium van de selectieprocedure doorlopen, maar waren daarna toch afgewezen. Nu kregen ze alsnog een kans. Later ontdekte een onderzoeksteam dat deze groep het minstens zo goed deed als hun medestudenten — of het nu ging om studieuitval, academische resultaten, klinische vaardigheden (zoals contact met patiënten en begeleiders) óf het behalen van eervolle vermeldingen. De conclusie was duidelijk: de beoordelingen uit de sollicitatiegesprekken hadden geen enkele voorspellende waarde voor het studiesucces.
De assessment-valkuil
Het is nu 45 jaar later — en er is nog steeds betrekkelijk weinig veranderd. Het Crosschq-onderzoek constateert een correlatie van 9% tussen hoe goed iemand uit een sollicitatiegesprek komt rollen en hoe ze het uiteindelijk doen in hun functie. Nog mooier: 76% van de interviewers doet maar één gesprek per jaar. Hoe kun je daar nou ervaring in opbouwen?
Bij één cognitieve assessment bleek dat 92% van de mensen die super hoog scoorden, uiteindelijk tot de slechtst presterende medewerkers behoorden.
Het wordt nog gekker als we kijken naar al die fancy assessments waar bedrijven duur voor betalen. Je kent ze wel: die tests die moeten voorspellen of iemand geschikt is voor de functie. Uit het onderzoek blijkt dat 6 van de 10 assessments helemaal niets zeggen over hoe goed iemand gaat presteren. Sterker nog: bij één cognitieve assessment bleek dat 92% van de mensen die daarop superhoog scoorden, uiteindelijk tot de slechtst presterende medewerkers behoorden. Dat is pas een voorspellende waarde…
Ja, en nu dan?
Ja, maar wat werkt dan wel? Assessments die écht iets te maken hebben met het werk, zo constateren de onderzoekers. Laat een engineer een technische opdracht maken. Laat een sales-kandidaat een pitch doen. Dát soort dingen. En zorg dat je interviewers hebt die regelmatig gesprekken voeren — want die zijn er wél beter in om talent te spotten.
We kijken te vaak naar wie er het laatst is binnengekomen in plaats van naar wie er écht het beste presteert.
Het meest pijnlijke statistiek komt overigens aan het eind: als bedrijven moeten reorganiseren, blijken ze regelmatig de verkeerde mensen te ontslaan. Het onderzoek laat zien dat ontslagen medewerkers gemiddeld 15% beter presteerden dan degenen die mochten blijven. Waarom? Omdat we vaak kijken naar wie er het laatst is binnengekomen (last in, first out) in plaats van naar wie er écht het beste presteert.
Quality-of-hire: gemiddeld 7,3
Het gemiddelde ‘kwaliteitscijfer’ van nieuwe medewerkers ligt volgens dit onderzoek overigens op 73 van de 100: een 7,3 dus. De beste bedrijven halen een 8,1, terwijl de slechtste blijven steken op een krappe 6: 5,8. Maar belangrijker is dat je als bedrijf bepaalt wat ‘kwaliteit’ voor jou betekent en het consistent en consequent blijft meten. Niet blindstaren op onderbuikgevoelens en traditionele methoden dus. Data liegen niet: bedrijven die écht succesvol willen zijn in hun recruitmentproces moeten hun aanpak radicaal omgooien. Geen standaard assessments meer, kritischer kijken naar referrals en véél meer investeren in het trainen van interviewers.
Vaak gaat het mis op factoren die we nauwelijks meten.
Want vaak gaat het mis op factoren die we niet of nauwelijks meten: geen helder beeld van wat het team eigenlijk zoekt in een nieuwe collega, geen EQ-match, onvermogen om met verandering om te gaan, of tekortschietende sociale vaardigheden. Door deze aspecten al in je selectieproces mee te nemen en systematisch te meten, verklein je de kans op mismatches en vroegtijdig vertrek aanzienlijk. Alleen dan kunnen we echt spreken van iets dat in de buurt komt van quality-of-hire. Want meten is weten – maar dan moet je wel de juiste dingen meten…
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen. 96% van door GrassGreener Europe geworven kandidaten is een jaar later nog succesvol werkzaam op de positie waarvoor zij zijn aangenomen.