Ook snelgroeiende bedrijven als Netflix zoeken continu het beste talent. Hoe doen ze dat? Een kijkje in de keuken, met daarbij 1 belangrijke les: vergeet de cultural fit. En o ja: er bestaat ook niet zoiets als A- en B-talent.
Een eiland vol met A-talent dat maar een enkele sterveling weet te vinden, van wie zij er eentje is? Patty McCord gebruikte het soms als grap als haar gevraagd werd waar Netflix toch steeds die goede mensen vandaan haalde.
Zo’n eiland bestaat niet
Maar in werkelijkheid bestaat zo’n eiland natuurlijk niet, stelt ze in het januari-nummer van Harvard Business Review in een verhaal onder de welluidende titel How to Hire. Sterker nog, ze zegt ook niet erin te geloven dat er een soort rangorde in talent is.
De A bij de een is bij de ander een B
‘De A-speler voor het ene bedrijf is misschien een B-speler voor het andere, en vice versa’, aldus Patty McCord, 14 jaar lang chief talent officer bij Netflix, tussen 1998 en 2012. ‘Veel van de mensen die bij ons vertrokken zijn omdat ze niet uitblonken, deden het vervolgens erg goed in een nieuwe baan bij een ander.’
Maar vertrouw ook niet op de biertest
Desondanks zegt ze ook niet te geloven in iets als ‘cultural fit‘. ‘Wat de meeste mensen bedoelen als ze daarover spreken is eigenlijk dat ze iemand willen met wie ze een biertje kunnen drinken. Maar dat zegt weinig over hoe goed iemand is in de taak die gedaan moet worden. Deze misleidende strategie kan bovendien eraan bijdragen dat er een gebrek aan diversiteit ontstaat.’
Waar ze dan wel in gelooft? Dat valt samen te vatten in 5 lessen:
#1. Zoek altijd onder de oppervlakte
Toen Netflix begon, was het vaak nodig om creatief te zijn in werving en selectie, aldus McCord. ‘We zochten bijvoorbeeld big data experts, maar konden daarop niet zomaar cv’s scannen, omdat niemand op dat moment precies wist wat ‘big‘ betekende. Daarom zochten we bij andere bedrijven die veel data verwerkten, van verzekeraars tot creditcardmaatschappijen.’
Maar, zegt ze, wat nog belangrijker was: de recruiters zochten ook specifiek naar mensen die een visie hadden op de uitdagingen waar het bedrijf voor stond. Dat telde voor hen zwaarder dan hun ervaring. ‘Great hires maken gaat erom great matches te herkennen.’ Zelf kwam ze daar achter toen ze een groep programmeurs probeerde los te weken bij AOL. Geen van hen wilde echter overstappen naar Netflix, omdat ze bij AOL ‘de beste baas hadden die ze ooit hadden gehad’.
‘Great hires maken gaat erom great matches te herkennen’
Toen McCord deze manager vervolgens probeerde te verleiden tot een overstap naar Netflix, was ze aanvankelijk niet erg van hem overtuigd. Niet alleen had de man een dik Duits accent, hij stotterde ook nog eens, en was zichtbaar nerveus. Was dit de grote communicator die de programmeurs in hem zeiden te zien? Maar toen ze hem vroeg in heldere termen zijn technische werk uit te leggen, werd het haar duidelijk: ‘Deze man kan moeilijke dingen echt begrijpelijk maken!’. En dus werd hij toch aangenomen, met veel succes als gevolg.
De les, aldus McCord: kijk altijd verder dan de ervaring op het cv, of iemands eerste indruk. ‘Een van mijn recruiters analyseerde eens de cv’s van onze beste data-analisten. Wat bleek? Ze hebben allemaal een meer dan gemiddelde interesse voor muziek. Sinds die tijd kijken we dus specifiek naar die kwaliteit bij kandidaten. Het blijkt dat muzikale mensen makkelijk switchen tussen hun linker- en rechterhersenhelft – een belangrijke vaardigheid voor analisten.’
#2. Betrek de managers overal bij
Waar veel jonge bedrijven hun recruitment-activiteiten zoveel mogelijk outsourcen, stelde Netflix juist een ervaren team met interne recruiters samen. Een behoorlijke investering, aldus McCord, ‘maar ik kan er een keiharde businesscase voor maken.’ Voorwaarde is daarbij wel dat de vacaturehouders bij het hele recruitmentproces betrokken zijn. ‘Maar die voorwaarde geldt eigenlijk voor elk bedrijf’, zegt ze.
‘uiteindelijk is De manager verantwoordelijk voor het resultaat. En dus ook voor wie er bij het team komt’
De recruiters coachten álle hiring managers. Niet door hen te vertellen wat ze moesten doen, maar door hen allemaal dezelfde set vragen te stellen, zodat ze in elk geval over hun aanpak zouden nadenken, en niet zouden (blijven) improviseren. ‘Maar de teammanager is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor het resultaat van het team. En dus ook voor wie erbij komt.’
#3. Behandel recruiters als businesspartners
Om haar aanpak te laten slagen, is het nodig dat de hiring managers de recruiters als cruciale businesspartners zien, stelt McCord. Dat betekent voor haar dus ook dat als een vacaturehouder niet antwoordt op telefoontjes of mailtjes de recruiter zijn of haar aandacht verlegt naar andere taken.
Maar het werkt ook de andere kant op: recruiters moeten volgens haar zich wel verdiepen in de business. Alleen dan kunnen ze voor hiring managers ook echt de onmisbare businesspartners zijn die zij nodig hebben in hun werving- en selectieproces.
‘Een sollicitatiegesprek is de enige reden dat een manager een meeting van de executive staff mag missen’
#4. Recruitment is een continu proces
Zoals McCord het zegt: “Always be recruiting! Kandidaten kunnen overal vandaan komen; van de zijlijn bij het voetbalveld van een van de kinderen tot een conversatie in het vliegtuig.’ Maar, voegt ze toe, behandel kandidaten vervolgens ook als koning. Bij Netflix ging een sollicitatiegesprek dan ook altijd bóven welk ander gesprek van een manager dan ook. Sterker nog: ‘Een sollicitatiegesprek was de enige reden dat een manager een meeting van de executive staff mocht missen.’
Want, stelt ze: ‘Bedrijven vergeten nogal eens dat kandidaten jou net zo beoordelen als jij hen beoordeelt.’ Haar doel: ‘Dat iedere kandidaat het gesprek verlaat met de gedachte: “Yes, die baan wil ik!”. Zelfs als de kandidaat geen schijn van kans maakt.’ De reden? ‘Misschien is deze persoon niet de juiste kandidaat, dan nog kan zijn buurman dat wel zijn.’
‘Zelfs als deze persoon niet de juiste kandidaat is, misschien is zijn buurman dat wel’
Dat belang van recruitment betekent voor haar onder meer ook: snelheid in het proces. De recruiters werkten daarom direct samen met de hiring managers, zodat een besluit snel kon worden genomen. Salaris, functietitel, andere details, er hoefde verder niemand meer over te vergaderen. ‘Dat zorgde er vaak voor dat wij kandidaten konden binnenhalen die ook met andere bedrijven in de weer waren.’
#5. Betaal wat jij aan opbrengst verwacht
Wat moet je talent precies betalen? Het blijft een lastige vraag, aldus McCord, hoeveel marktonderzoek je er ook naar doet. Het gaat er namelijk om vooraf te proberen te beoordelen wat iemand in de toekomst gaat bijdragen aan het resultaat. ‘Huidige marktvraag en salarisonderzoeken kunnen je niet helpen bij de vraag wat iemand zal toevoegen. Ik zeg niet dat je helemaal niet moet benchmarken, maar pas op dat je geen appels met peren vergelijkt. Het is beter te focussen op wat je zelf over hebt voor de prestatie die je wilt.’
‘We moedigen onze medewerkers zelfs aan om af en toe bij concurrenten te solliciteren’
En dat betekent dus ook dat je bij schaarste soms flink de portemonnee moet durven trekken, zegt ze. ‘We willen geen systeem waarbij de beste mensen moeten vertrekken om betaald te krijgen voor wat ze waard zijn. We moedigen onze medewerkers zelfs aan om af en toe bij concurrenten te solliciteren. Dat is voor ons de meest betrouwbare en efficiënte manier om te leren hoe concurrerend ons aanbod is.’
En kun je dat niet voor iedere positie? Prima, maar doe het dan wel voor de meest cruciale taken binnen de organisatie, aldus McCord. Wat als je in plaats van 150 gemiddelde mensen 75 mensen kunt aannemen die ruim twee keer zo snel en zo goed werken als gemiddeld? Waarom zou je hen dan niet ook twee keer zoveel als gemiddeld betalen? ‘Ik heb gemerkt dat als je focust op het vinden en aannemen van de beste mensen, dat je ze dan altijd goed kunt betalen, en dat de kans groot is dat je businessresultaat een stuk sneller groeit dan wat je kwijt bent aan dat salaris.’
Dit is een ingekorte vertaling van een artikel dat verscheen in de januari/februari 2018-editie van Harvard Business Review.
