Het klinkt altijd mooi, zinnen als: ‘We gaan voor de beste kandidaat.’ ‘Alleen de kwaliteit telt.’ ‘Bij ons maakt het niet uit hoe je eruitziet, als je goed bent krijg je de kans.’ Of, ook mooi: ‘Kwaliteit komt vanzelf bovendrijven.’ Het is dus ook niet gek dat ruim driekwart van de talent acquisition experts aangeeft dat voor hen in 2024 de quality-of-hire het allerbelangrijkste op de agenda is, zoals blijkt uit onderzoek van het internationale recruitersnetwerk Higher. Maar tegelijk blijkt uit hetzelfde onderzoek dat de meesten geen idee hebben wat die kwaliteit dan precies is, of hoe die dan ook nog eens te meten.
De meeste recruiters hebben geen definitie van quality-of-hire, of hoe die dan ook nog eens te meten.
Bijna de helft van de geïnterviewden (47%, van wie ook een groot deel in Nederland) geeft zelfs toe de quality-of-hire op geen enkele manier meetbaar te hebben gemaakt. En dat terwijl ze het engagen van high-quality talent wel als een van hun hoogste prioriteiten zeggen te zien. ‘Het grote probleem is dat wervingsteams over het algemeen geen gestandaardiseerde manier hebben om te definiëren hoe ‘goed’ eruitziet of hoe dit zinvol te meten’, aldus Phillip Blaydes, oprichter van Higher. En dat is volgens hem wel nodig, wetende dat mishires tot wel 2 keer de kosten van hun salaris met zich kunnen meebrengen.
Managementreviews
Van degenen die wél zeggen de quality-of-hire op een of andere manier te meten, vertrouwt het grootste deel op periodieke reviews (meestal van de manager) na 1, 3 en/of 6 maanden. Ook kijkt een groot deel naar het aantal kandidaten in kwestie dat de proeftijd weet te doorstaan, en houdt 1 op de 5 ook het verloop in zijn algemeenheid in de gaten. Zo’n 5%, ten slotte, zegt te kijken naar de sales-rendementen van de medewerkers in kwestie om de quality-of-hire aan af te meten.
Het zijn allemaal echter nogal beperkte en in elk geval afgeleide middelen hiervoor, zegt Brian Evje in het onderzoeksrapport. ‘Prestaties zijn misschien een betrouwbare maatstaf voor de kwaliteit van werving, maar ze zijn tegelijk afhankelijk van een heleboel factoren die buiten de controle van het recruitmentteam vallen.’ Quality is in the eye of the beholder, vat Blaydes het samen. ‘Want hoe ‘goed’ er uiteindelijk uitziet voor de quality of hire bij Google heel anders zijn dan bij bijvoorbeeld de Lego-groep.’ En dus raadt hij iedereen aan in elk geval een heldere scorekaart te bouwen en deze vervolgens consistent in te zetten.
‘Hoe brengen we die maatstaven en succesvoorspellers het best in kaart?’
Oftewel: ‘Verzamel prestatiegegevens van je huidige medewerkers en andere gegevens zoals verloop, dienstverband en betrokkenheid. Gebruik deze gegevens om
de eigenschappen, vaardigheden en waarden van toppresteerders vast te stellen en ze af te stemmen op de strategische doelstellingen. Wat zijn de overeenkomsten die deze hires van hoge kwaliteit maken? Hoe brengen we die maatstaven en succesvoorspellers het best in kaart? Hoe ziet ‘goed’ eruit voor elk kengetal? Als je bijvoorbeeld stelt dat het promotiepercentage een belangrijke indicator is van de quality-of-hire, wat is dan de maatstaf voor een goed percentage?’
Beperkte horizon
Uit het onderzoek blijkt verder trouwens dat veel TA-experts ook maar een beperkte horizon hebben. Van hen zegt maar 35% langer dan 12 maanden vooruit te (kunnen) kijken. Nog eens zo’n aantal hanteert een horizon van ongeveer 6 maanden, terwijl 20% hooguit 3 maanden vooruit kijkt, en 11% zelfs zegt helemaal niet aan termijnplanning te doen. Dat is overigens ook weer niet zo heel verwonderlijk, stelt Blaydes. De economische vooruitzichten zijn nu eenmaal nogal onduidelijk, en dan is het lastig nu al op de wervingsvraag van volgend jaar te anticiperen. Al raadt hij organisaties wel aan zoveel mogelijk data op dit gebied te verzamelen.
‘Wat probeert je organisatie op lange termijn te bereiken – en wat is er in dat geval nodig van de talentfunctie?’
‘Het integreren van talentgegevens met externe data zal leiders in talent acquisition helpen een meer strategische kijk te ontwikkelen op de heersende trends in het talentlandschap, en te zien waar ze de meeste impact kunnen hebben en waar ze uitdagingen kunnen voorkomen voordat ze zich als een sneeuwbal ontwikkelen. Eenvoudig gezegd: Wat probeert je organisatie op lange termijn te bereiken – en wat is er in dat geval nodig van de talentfunctie?’ Dat zou tegelijk meteen ook een andere discussie misschien wat vergemakkelijken. Namelijk de vraag: wat maakt nou precies een goede recruiter?
Druk, druk, druk
Ondanks dat ze niet precies weten hoe kwaliteit te definiëren, en ze ook eigenlijk niet vooruitkijken, hebben de ondervraagde recruiters het trouwens wel druk, druk, druk. Maar liefst 7 op de 8 zeggen dat hun afdeling onderbemand is, of hooguit ‘op capaciteit’. Slechts 13% zegt met overcapaciteit te maken te hebben. Veel verlichting lijkt er voor hen overigens niet aan te komen. Driekwart van de organisaties zegt in het onderzoek namelijk niet van plan te zijn om extra recruiters aan te nemen. Als ze dat wel voornemens zijn, wil overigens ongeveer de helft dat in-house doen; de andere helft geeft de voorkeur aan een RPO-constructie.
‘RPO’s of freelance experts inschakelen kan een effectieve manier zijn om snel op- en af te schalen.’
Dat laatste past ook goed bij de huidige onzekerheid, stelt onderzoeker Blaydes. ‘Het inschakelen van RPO’s of freelance experts zou een effectieve manier kunnen zijn om snel op- en af te schalen, en in-house talentteams wat ademruimte en maximale flexibiliteit te bieden bij het beheer van hun fluctuerende wervingsbehoefte.’ En dit sluit volgens enkele ondervraagden ook weer aan bij een andere trend: de opkomst van A.I. Dit zou immers een deel van de taken van de huidige recruiters ook kunnen vervangen, zo stellen zij.
Meer weten?
Lees het hele onderzoek
Higher onderzoek