30 minuten online testen als sollicitatie is leuk…

Gepost op 2014/07/31 te 06:58.

Kan je potentiële werknemers vragen om een test van 30 minuten te doen in plaats van een CV te uploaden? Het antwoord is: blijkbaar wel, als je test maar goed in elkaar zit.

Al eerder schreven we hier over de Talentpitch van Harver. Een bijzonder effectieve manier van pre selectie die uiteindelijk tonnen bespaart voor hun klant Arvato. Het verloop daalt, er is geen gebrek meer aan instroom en de geworven mensen zijn productiever. Mijn belangrijkste bezwaar was de vraag hoeveel mensen bereid zijn zo’n test van 30 minuten te doen om te solliciteren. Selecteer je daarmee niet de beste mensen uit? En niet onbelangrijk: hoe ervaren ze het? Lijdt je employer brand er niet onder? Het antwoord op deze vragen lijkt een volmondig nee te zijn, blijkt uit onderzoek.

(meer…)

Werken bij La Place: dat ziet er lekker uit

Gepost op 2014/07/30 te 07:49.

Geschreven door Peter Boerman

Restaurantketen La Place heeft sinds kort een nieuwe recruitmentsite. Hoe goed is hij? Expert Bas van de Haterd zocht het uit en kwam tot een behoorlijk positieve conclusie. Al zijn er ook nog wel wat verbeterpunten.

La Place, u weet wel, de restaurantketen van V&D, die vaak meer succes lijkt te hebben dan het warenhuis zelf, heeft sinds kort een geheel nieuwe wervingssite, onder de url WerkenbijLaplace.nl. Volgens de keten zelf is ‘de huisstijl, tone of voice, illustraties en fotografie’ helemaal aangepast op basis van onderzoek onder de doelgroep.

Uitstalling

Nu vond ik zelf juist de fotografie bij de vorige site erg goed. De uitstalling was consistent en prettig, schreef ik eind 2012. Alleen de gebruiksvriendelijkheid liet veel te wensen over, Of de uitstraling ook helemaal aansloot bij de doelgroep is natuurlijk lastig te beoordelen voor mij, dus misschien is dit wel beter. Maar de vraag is natuurlijk of ze bij de nieuwe site ook de gebruikerservaring hebben verbeterd.

Homepage

De homepage is in elk geval heel anders. Wel wederom mensen in beeld, échte mensen ook, zo te zien, maar veel minder tekst. Dat vind ik een verbetering. Waarom de eerste die wordt gepresenteerd de stagiair is, weet ik niet. Zoeken ze die het meest? Maar de enorme lap tekst op de homepage is in elk geval weg, en daar ben ik erg blij mee.

Ver scrollen

De site zelf kun je héél ver naar beneden scrollen. Dat is tegenwoordig hip, geloof ik. Of ik er blij mee ben? Ik ben er geen fan van, maar heel veel sites doen het nu, dus het zal wel werken… toch? Wat ze in elk geval ontzettend goed gedaan hebben is dat je zowel boven- als onderin meteen een zoekbox vindt: ‘zoek een vacature bij mij in de buurt’. Heel slim; verstandig dat ze aan de conversie denken. En dus niet alleen meteen bovenin beeld, maar ook als je helemaal onderin de site bent, zodat je niet weer helemaal naar boven hoeft te scrollen.

Verbeterpunt

Een klein verbeterpunt aan deze pagina is het feit dat alleen de tekst ‘Paul, stagiair’ aan te klikken is, en Paul zelf niet. Wel krijg ik fijne informatie als ik op de medewerkers klik. Een quote van degene, met een klik naar de vacatures. Plus een video waarin die persoon iets vertelt, niet heel fancy, maar ook niet heel irritant. Een paar grappige illustraties waar even wordt gevisualiseerd wat die functie inhoudt en daaronder een kaartje met waar die functie in Nederland open staat. Heel goed.

Geen selectie

Maar wat ik dan dus totaal niet begrijp is dat als je onderin deze pagina wél de vacatures bij de functie laat zien, dat dan de knop ‘naar vacatures’ weer naar alle vacatures gaat. Hier is dan weer geen enkele selectie op. Een gemiste kans, want als ik bij hulpkrachten of stages zit verwacht ik daar echt dat er meteen een selectie is gemaakt, en ik niet weer alle vacatures te zien krijg.

Informatie verstopt

De informatie over de werkgever is verstopt in een vraag-en-antwoord-module onder het tabje ‘over La Place’. Hierin vermelden ze keurig reactietijden en de sollicitatieprocedure. Ook kun je kijken naar ‘Werken bij la place’, waar meer over het bedrijf zelf staat. Ze verwijzen hier overigens naar de cao, maar geven geen inzage in je mogelijke verdiensten. Dat is toch allemaal bekend en ligt toch vast? Dus waarom zou je daar niet open en transparant over communiceren? Een gemiste kans.

Vacatures

Dan de vacatures zelf, dat waar het bij de vorige site helemaal misging. Het begint weer niet goed. In hemelsnaam, Nederland is een verticaal land, waarom dan een horizontale kaart erboven gezet? Wie bedenkt dit? Je ziet Europa van Ierland tot ver in Polen, en dan zijn alle vacatures in Nederland… Natuurlijk passen de bolletjes zich aan als je inzoomt, maar de manier waarop dit is weergegeven is gewoon dom, anders kan ik het helaas niet zeggen. Een kaart voegt meestal iets toe, maar niet op deze manier.

Selectie op functie

Het enige selectiecriterium aan de linkerkant is vervolgens het type dienstverband. Dat is best apart te noemen. Waarom niet de hoofdfuncties? Of het opleidingsniveau? Dat moet je zelf zoeken. Ik zoek op ‘marketeer’ en krijg vervolgens een vacature te zien voor een manager customer relations. Dat vind ik dan weer heel goed, want blijkbaar is er een synoniemenlijst in de zoekmachine opgenomen. Klasse!

Niet dynamisch

Wat wel weer heel jammer is, is dat als je dat menu met dienstverband gebruikt het niet dynamisch werkt. Je moet eerst nog een keer op ‘zoek’ klikken voor hij het criterium toepast. Jammer, want dat is vandaag de dag toch niet meer nodig, zou je zeggen.

Veel manieren van opmaak

De vacatures zelf zijn op opvallend veel verschillende manieren opgemaakt. Bij de één zit veel witruimte tussen de alinea’s, de ander heeft een grote regelafstand, de bulletpoints zijn niet altijd hetzelfde, soms zijn het streepjes, soms rondjes en in sommige vacatures heb je zelfs twee type rondjes (dik en dun). Dat kun je creatief vinden, maar voor mij zijn de vacatures gewoon heel erg rommelig opgemaakt.

Solliciteren

Het sollicitatieformulier vraagt daarna weer om allerlei informatie die ook in een gewoon cv staat. Heel erg sollicitantvriendelijk is dit dus niet. Ook is er geen onderscheid tussen functies waarvoor je een cv nodig hebt, bijvoorbeeld vestigingsmanager, en functies waarvoor dat eigenlijk niet hoeft, zoals hulpkracht. Overal moet je je cv uploaden, overal moet je een ‘beschikbaar vanaf’-datum invullen. Dat is soms echt te veel gevraagd. Jammer. Ook opvallend: alle velden met een * zijn verplicht. Dat zie je natuurlijk wel vaker. Maar hier zijn het:… alle velden.

Mobiel

De site lijkt geoptimaliseerd te zijn voor mobiel, maar werkt helaas niet echt goed op de smartphone. Als ik een vacature zoek en wil verfijnen via de ‘fulltime, parttime’-opties is dat bijvoorbeeld niet aan te klikken. Op de mobiel is het kaartje helemaal een farce natuurlijk, dat hadden ze beter kunnen weglaten. Als ik vervolgens wil solliciteren, en de site weet dat ik via mobiel bezoek, hebben ze wel andere sollicitatie-opties. Daar is over nagedacht, super! Je kunt de vacature vervolgens naar jezelf laten mailen, je kunt ook via dropbox je cv uploaden of je kunt met je Linkedin-profiel solliciteren. Mooi, maar ik vraag me ineens wel af waarom je op de gewone site dan níet met je Linkedin kunt solliciteren.

Conclusie

+++ Mobiel solliciteren houdt rekening met het feit dat je geen cv op je telefoon hebt staan
+++ Design is mooi en consistent
+++ Informatie over de functies is uitgebreid en leuk weergegeven
+++ Er is veel aandacht voor conversie, overal kun je naar de vacatures of solliciteren

– – – Er is niet goed genoeg getest, mobiel werkt niet alles
– – – Een kaartje van Nederland over de breedte is onzin
– – – De verfijnoptie is niet dynamisch
– – – Het sollicitatieformulier kan veel beter

Al met al een hele verbetering ten opzichte van de vorige site. Dat La Place design hoog in het vaandel heeft staan is duidelijk. Het is alleen jammer dat ze zo weinig gebruik maken van de technologische mogelijkheden die er tegenwoordig zijn op de gewone site, daar waar ze dat mobiel wel doen. Het hoeft heus niet allemaal state-of-the-art te zijn, maar zonder dat het veel hoeft te kosten kun je volgens mij best een betere ervaring bieden dan hier gebeurt.

Bas van de Haterd is ‘professioneel bemoeial’ en initiatiefnemer van Digitaal Werven. Op 7 oktober dit jaar zal tijdens het Digitaal Werven-event weer de beste digitale sollicitatie-ervaring verkozen worden. Hij is frequent blogger op rectec.nl, en minder frequent bespreekt hij voor Werf& een recente recruitmentsite en bepaalde nieuwe producten in de recruitmentmarkt.

Lees ook:

De recruitmentsite van de loterijen: nog geen hoofdprijs
Deutsche Bahn: misschien wel de beste recruitmentsite ter wereld
Pepsico: een top internationale wervingssite?

Werken bij La Place… Prachtige en domme elementen

Gepost op 2014/07/30 te 07:46.

Geschreven door Bas van de Haterd

La Place, u weet wel, de restaurantketen van V&D heeft sinds kort een geheel nieuwe wervingssite. Volgens het bericht dat ik ontving over de nieuwe WerkenbijLaplace is ‘de huisstijl, tone of voice, illustraties en fotografie’ helemaal aangepast op basis van onderzoek onder de doelgroep. Nu vond ik bij de vorige site de fotografie juist heel erg goed. De uitstraling was consistent en prettig, maar de gebruiksvriendelijkheid liet veel te wensen over, schreef ik in december 2012. Of het helemaal aansloot bij de doelgroep is natuurlijk lastig te beoordelen voor mij, dus misschien is dit wel beter. De vraag is natuurlijk of ze ook de gebruikerservaring hebben verbeterd!

(meer…)

Waarom Albert Heijn zijn bijbaners zelfs bijles geeft

Gepost op 2014/07/29 te 15:51.

Geschreven door Peter Boerman

Albert Heijn wil zijn bijbaners niet binden met leuke uitjes, maar met ‘meerwaarde’. Zoals huiswerkklasjes, en een goede combinatie met school. ‘Dan ontstaat het ambassadeurschap vanzelf.’

‘Wij willen graag de beste bijbaanwerkgever van Nederland zijn’, zegt René Herremans, director Employer Branding & Employee Engagement HR Service bij Ahold. ‘Volgens onderzoek van Intelligence Group waren we dat het afgelopen jaar al, maar we willen het graag blijven en verder versterken. Dus zijn we gaan nadenken: hoe kunnen we ons werkgeverschap onder jongeren inhoudelijk verder brengen? wat biedt deze jongeren nou meerwaarde? Hoe houd ik ze binnen? Vanuit de gedachte dat je door goed werkgeverschap ook ambassadeurs maakt, die de verhalen over het werk bij Albert Heijn in hun netwerk delen en ons zo helpen met werven.’

Opklimmen

‘We hadden vroeger altijd een groot verloop’, zegt Herremans. ‘Dat is al substantieel verminderd, maar we willen het graag nog verder terugbrengen. Ons uitgangspunt daarbij is: de meeste jongeren gaan naar school. Daar bereiden ze zich voor op de toekomst en de arbeidsmarkt. Dat is voor hen prioriteit nummer 1. Een bijbaan heet niet voor niets ‘bijbaan’. Dus wilden we de combinatie school en werk optimaliseren. Bijvoorbeeld door je minder in te roosteren als je proefwerkweek hebt. En in Amsterdam zijn we met een aantal huiswerkklassen begonnen, met een professionele huiswerkbegeleider. We kijken nu of we dat kunnen uitbreiden naar andere steden.’

Teamleider

‘Je kunt in je bijbaan zelfs al leren wat leidinggeven is, bijvoorbeeld in de rol van teamleider. Zo zorgen we niet alleen voor een lager verloop voor ons, maar ook dat meer mensen hun diploma halen en beter voorbereid zijn op de arbeidsmarkt.’

Leerwerktrajecten

‘We bieden ook leerwerktrajecten, van mbo- en hbo-niveau, waarbij werken en leren worden gecombineerd. Deze trajecten worden verder geprofessionaliseerd en dat levert mensen op met een goed opleidingsniveau. En het laat zien dat we interne doorstroom ook serieus nemen: dat je van vakkenvuller kunt opklimmen tot supermarktmanager. Dat kon vroeger ook al, maar we hebben het pad wel zichtbaarder gemaakt, we brengen het actiever onder de aandacht.’

Bewustwording

‘Als je studeert of naar school gaat, spreekt het meestal niet vanzelf dat je in je bijbaan ook veel leert. Wij proberen dat nu wel in te vullen, door bewustwording. Zo wordt het interessanter om bij Albert Heijn te blijven werken. En zo wordt het ook vanzelf meer dan alleen een bijbaantje.’

Reputatie-effect

Het is vooral een intern verhaal, zegt Herremans. ‘Maar je richten op goed werkgever- en ambassadeurschap heeft ook een groot extern reputatie-effect. Al die verhalen van die 50.000 jongeren in al die winkels, dat telt op tot één verhaal, één claim. Daar heb je misschien minder controle op, maar het is in totaal wel heel krachtig en stabieler. En als er één verhaal wegvalt, is het ook niet erg, dan zijn er nog 49.999 goede verhalen over.’

Geen feestje

‘Wij richten ons bewust op wat we noemen ‘functional fun’. Het werk mag leuk zijn, maar een feestje bouwen, dat doen we niet voor ze. Leuk om het leuk, dat kunnen die jongens zelf wel. Veel beter dan wij. Als wij dat zouden organiseren, wordt het toch ‘opa die jongerentaal spreekt’, dat is meestal alleen maar gênant. Maar wij kunnen wel meerwaarde creëren. En die meerwaarde mag dan best op een fun-manier geleverd worden. Zoals met het Fit&Fun-voetbaltoernooi, waaraan elk jaar teams van verschillende winkels meedoen. Dat is goed voor de teambuilding, en houdt tegelijk ook de gezondheid op peil.’

In overleg

‘Hoe we die meerwaarde invullen, dat doen we zoveel mogelijk in overleg met jongeren. We trekken het wel altijd zoveel mogelijk naar het nu, en proberen niet alleen te praten over later. Dat werkt niet. Als je een jongen van 16 vertelt dat hij bij Albert Heijn zo fijn aan zijn cv kan bouwen, kijkt hij je aan of hij water ziet branden. Dat is veel te ver weg.’

In de kantine

‘We letten ook zelf goed op. Het idee voor de huiswerkklassen ontstond bijvoorbeeld toen we jongeren in de kantine van een winkel in Amsterdam aan hun huiswerk zagen werken. En een mooi neveneffect is dat ouders ook blij zijn als de bijbaan van hun kind niet ten koste gaat van school, maar de schoolprestaties juist verbeteren. Kijk, dat bedoelen we nou met meerwaarde.’

TWEE MAGNETEN

Eind oktober 2013 reikte de SJP drie Magneten uit in de categorieën ‘Effectiviteit’ en ‘Employer Branding’. Twee van die drie Magneten waren voor de campagne ‘Onze Albert Heijn’, gemaakt door YoungWorks, nadat een jaar eerder ook al een Magneet in de categorie ‘Creativiteit’ was gewonnen. Volop prijs dus voor de supermarkt. Het juryverslag sprak van een ‘lage investering met grote impact’, ‘mooi solide creatief werk’, ‘herkenbaar en dichtbij’ en ‘eigentijds, slim en gewaagd’. Vooral het ‘van binnen naar buiten’-denken vond de jury letterlijk ‘een verademing’.

Wie dit jaar in aanmerking wil komen voor een Magneet, kan nog inzenden tot 11 augustus.

Dit artikel verscheen eerder in de papieren editie van Werf& magazine. Nooit meer iets missen? Neem een abonnement en betaal het eerste jaar maar 25 euro (kies ‘jaarabonnement’ en vul onderaan de actiecode in: #werf25)

Floor Nobels en Britt van Capelleveen: ‘Er zijn te veel onzichtbare recruiters’

Gepost op 2014/07/27 te 12:06.

Geschreven door Peter Boerman

Een goede recruiter is voor iedereen zichtbaar en benaderbaar, stellen Floor Nobels en Britt van Capelleveen. ‘Werven was vroeger maar sáái. Nu is het veel levendiger. En het levert ook nog eens sneller en beter de beste kandidaat op.’

Aan hun eigen zichtbaarheid geen gebrek. Zelfstandig recruiter Floor Nobels schrijft onder meer voor NRC Carrière, haar corporate collega Britt van Capelleveen werkt bij Tempo-Team en werd begin dit jaar verkozen tot ‘Meest invloedrijke recruiter van het jaar’, al is ze eigenlijk niet eens recruiter.

Samen lustig erop los twitteren

Samen twitteren ze er daarnaast lustig op los, en beschouwen ze sociale media inmiddels als hun natuurlijke habitat. Een groot deel van hun leven speelt zich online af. En niet alleen hun werkend, maar vooral hun netwerkend leven.

Elkaar inspireren

Ze kennen elkaar in real life redelijk, al hebben ze nog nooit samengewerkt. Maar doordat ze elkaar online al lange tijd volgen, weten ze precies wat de ander doet en beweegt, en leren en inspireren ze elkaar. Want dat gebeurt er, als je voor iedereen zichtbaar bent.

Jullie zijn heel verschillend, maar worden toch vaak in één adem genoemd. Hoe komt dat, denken jullie?

Floor (links op de foto hierboven): ‘Omdat we actief zijn en aanwezig. Heel veel recruiters zijn online niet aanwezig. Ja, ze zitten op LinkedIn, maar dat is toch passiever, op Twitter ga je echt de dialoog aan, en iedereen kan dat zien. Twitter is meer een sprekend medium. Je bent daardoor toegankelijk en makkelijk benaderbaar. En zeker Britt is daarnaast ook iemand die makkelijk contact legt, en ook nog een visie op het vak heeft. Bovendien is ze erg goed in het mobiliseren van haar omgeving. Ook voor mij is ze daarom terecht uitverkozen tot de meest invloedrijke recruiter. Die zichtbaarheid is heel mooi in dit vak, want er zijn veel te veel onzichtbare, niet belbare recruiters.’

Britt: ‘Zichtbaarheid is superbelangrijk. Mijn visie op recruitment is: netwerken, netwerken en netwerken. Zorgen dat jouw doelgroep jou kent. Dat verlaagt ook voor hen de drempel om contact met jou te zoeken. Na een X-aantal jaren op social media weten mensen je te vinden. Ik merk dat het voor veel mensen makkelijker is mij online een vraag over Tempo-Team te stellen dan dat ze een vestiging binnenlopen.’

Is zichtbaar zijn voor jullie een bewuste strategie, of een toevallige omstandigheid?

Floor: ‘Het is bij mij begonnen toen mijn man 5 jaar geleden naar Denemarken ging en ik een Desperate Expat Wife was. Ik was in Nederland vestigingsdirecteur geweest bij een ABN Amro-bank. Daar werd ik ook al wel Mientje Ritsel genoemd, omdat ik makkelijk dingen regel. Ik vond ook dat ik beter kon recruiten dan de afdeling recruitment daar. Dus toen ik naar het buitenland ging, dacht ik: ik zet gewoon op mijn LinkedIn dat ik online recruiter ben. Dat kan ik goed, dat vind ik leuk, dus waarom niet? En toen Twitter opkwam, heb ik eerst een jaar lang ‘gelurkt’, dus alleen maar gelezen. Toen dacht ik: hé, wacht even, dat Twitter, dat is iets voor recruitment. Toen viel het kwartje. Het buitenland heeft dat hele online voor mij wel gefaciliteerd. Daar ben ik volledig online gaan werken. Ik ben bijvoorbeeld ook Skype-interviews gaan doen. Achteraf is het allemaal veel toeval. En natuurlijk ook veel bloed, zweet en tranen.’

Britt: ‘Belangrijk is: als je er eenmaal aan begint, moet je het ook consequent volhouden. Veel mensen beginnen met goede moed, maar haken daarna snel weer af. Wat wij allebei doen, is meer dan alleen vacatures posten. Floor viel mij bijvoorbeeld op omdat ze niet alleen werft voor haar opdrachtgevers, maar ook allerlei tips en tricks deelt met werkzoekenden. Dat is sterk, want recruiters lijken deze mensen soms wel eens een beetje te vergeten. Dus dat heb ik wel een beetje overgenomen van haar.’

Floor: ‘Wij inspireren elkaar echt, geven elkaar online kontjes. Dat maakt het leuk.’

Floor, jij doet dat vooral als zelfstandige, Britt vanuit een corporate omgeving, bij Tempo-Team. Maakt dat verschil?

Floor: ‘Zodra je in een corporate omgeving zit, krijg je te maken met PR-managers en zo. Dat is echt een verschil. Dan moet je wel tot 10 tellen voor je iets tweet.’

Britt: ‘Tot 10 tellen doe ik niet, maar over elke tweet over Tempo-Team denk ik wel 10 keer na. Maar dat is toch ook niet meer dan logisch?’

Floor: ‘Toen ik in between opdrachten zat, durfde ik wel iets meer. Je denkt er nog steeds over na, maar probeert ook wel eens iets meer over het randje te gaan, te schuren.’

Maakt je zichtbaarheid je ook een betere recruiter?

Britt: ‘Ja, ik denk het wel. Als je zichtbaar blijft, word je ook gevonden. Het enige dat wij willen is dat de goede kandidaten ons weten te vinden. En dat doen ze ook. Dus ja, ik denk dat die zichtbaarheid zeker helpt.’

Floor: ‘Wat ik ook belangrijk vind is dat je iets kunt betekenen voor mensen die misschien niet je ideale kandidaat zijn. Zij kunnen bijvoorbeeld wel je vacatures delen. Daar zit echt de kracht van het online netwerk. Ik hoor heel vaak: ‘ik zoek dotnetters, en die zitten niet op Twitter, dus heb ik niets aan Twitter.’ Als je alleen maar rechttoe rechtaan je vacatures wilt invullen, gaat dat op Twitter inderdaad niet lukken. Maar zo werkt het ook niet. Het is heel veel zaaien, en misschien pas na 3 jaar oogsten.’

Maar het is wel oogsten?

Britt: ‘Zeker. Aan opdrachten. En aan kandidaten. En mijn baan bij Tempo-Team had ik wellicht ook niet gekregen zonder mijn zichtbaarheid. Zij konden heel makkelijk mijn referenties natrekken. En ze kenden me al, van Twitter.’

Floor: ‘Heel veel mensen die je kent op Twitter, kunnen potentiële klanten, sollicitanten of opdrachtgevers zijn. En het ene moment is iemand klant en het volgende weer sollicitant.’

Britt: ‘Ik werk ook niet met lijsten of iets dergelijks. Iemand die niet jouw doelgroep is, kan wel iemand kennen die misschien wel jouw doelgroep is. Ik geef daarom iedereen evenveel aandacht.’

Maar ergens moet je keuzes maken. Hoe doe je dat?

Floor: ‘Ik kan wel eens veel te lang online zitten, hoor. Dan heb ik weer eens tot 12.00 ’s nachts zitten leuteren.’

Britt: ‘Iedereen die iets vraagt, krijgt gewoon antwoord. Natúúrlijk. Bij Tempo-Team zijn onze kernwaarden: inventief, betrokken en daadkrachtig. Juist op sociale media kun je die kernwaarden laten zien, het is krachtiger dan ze alleen maar te roepen.’

Maar als 500.000 werklozen je vragen gaan stellen, red je het nooit.

Floor: ‘De meeste mensen stellen geen vragen, de meeste mensen lezen. Dus als je de vraag van één beantwoordt, beantwoord je de vraag van velen.’

Britt: ‘Het is niet zo dat ik de hele dag vragen aan het beantwoorden ben, helemaal niet. Er zitten heel slimme mensen op Twitter. Die gaan meedenken, en geven heel goede tegenargumenten. Daar leer je ook heel veel van.’

En maakt je dat ook een betere recruiter?

Floor: ‘De basis is toch echt businesspartner zijn. Wat zoek je precies? Elke manager die ik spreek, zoekt het schaap met 5 poten. Dan is het mijn taak om eerst te kijken of we daar een pootje af kunnen hakken. En om het goed te verwoorden ook. Wat dat betreft ben ik heel ouderwets, ik geloof dus in goede vacatureteksten.

Die vacature is voor mij nog steeds de basis. En de pech met recruitment is: je moet door al die sollicitaties heen om de pareltjes te vinden. De meeste mensen moet je dus helaas teleurstellen.’

Britt: ‘Maar als je dat goed doet en de mensen een tip voor een volgende sollicitatie meegeeft, heb je toch iets goeds gedaan.’

Floor: ‘Heel veel mensen solliciteren verkeerd, soms zie ik dat, en dan help ik ze.’

Britt: ‘Je moet weten wat er in het vak gebeurt, op de hoogte zijn, zodat je daar zelf ook weer door geïnspireerd raakt. Soms doen we een A/B testje, bijvoorbeeld met een vacaturetekst. Kijken welke variant meer respons oplevert.’

Floor: ‘Als je online dingen ziet die goed blijken te werken, waarom zou je dat niet doen?’

Leveren sociale media méér reacties op?

Britt: ‘Ik hoef niet veel reacties, als ik maar de goede heb. Ik denk niet dat er ook maar één recruiter is die het leuk vindt mensen af te wijzen. Daarom search ik ook veel zelf, en bouw talentpools.’

Floor: ‘Sociale media zijn ook heel belangrijk voor referrals. Ik ben voor mijn klanten de regisseur van referral-activatie. Je eigen medewerkers blijken toch steeds weer de snelste en beste manier om goede kandidaten te vinden.’

Britt: ‘Een goede dotnetter kent een andere goede dotnetter, een goede intercedent kent een andere intercedent. Maar je moet dat wel regisseren. Mijn voornaamste taak bij Tempo-Team is het netwerk warmhouden.’

Floor: ‘Werven zonder sociale media, dat was eigenlijk een saai spel. Je postte wat en wachtte daarna af wat er binnenkwam. Nu is het spel veel interactiever, levendiger. En het betekent voor mij ook dat je sneller en beter kunt werven.’

Britt: ‘Ik heb dankzij Twitter denk ik 300 à 400 mensen leren kennen in real life.’

Floor: ‘Laatst nog. Ik zag bij vacaturesite Indeed een T-shirt: ‘I help people get jobs’. Zo’n shirt wou ik ook wel hebben, dus maakte ik er een online grap over. Drie weken later kreeg ik er één. Leuk toch? Ik zou daar nooit voor gebeld hebben, maar nu had ik wel een opening om eens met ze verder te praten.’

Sociale media helpen om dingen gedaan te krijgen.

Britt: ‘Ik denk het wel. Maar het werkt ook de andere kant op. Sociale media kun je gebruiken om over je werk te praten, zonder dat het saai wordt. Je kunt laten zien waarmee je bezig bent. Een klein onderzoekje bijvoorbeeld, over wat qua respons het beste werkt als aanhef van een mail: ‘Beste …’ of ‘Hallo …’. Dat is leuk om via Twitter te delen. Ik ben door te twitteren niet altijd op zoek naar de beste kandidaten, ik wil ook gewoon kennis delen en nieuwe ideeën opdoen.’

Floor: ‘Ik geloof dat je door sociale media de latent werkzoekende beter bereikt en meer activeert. Maar als iemand over een vacature vraagt: ‘Wat voor salaris hoort daarbij?’, dan gaan bij mij alle bellen af. Zo’n koopsignaal kun je niet negeren, dan móét je even bellen.’

Britt: ‘Sociale media zijn ook een vorm van sociale controle. Het werkt enorm zuiverend. Als jij niet goed met je sollicitanten omgaat, komt dat boven. En als je het wel goed doet, laten mensen dat ook merken.’

Floor: ‘Ik hou van de discussie op sociale media. Je bent er ook nooit alleen, dat is ook fijn. Het maakt je heel effectief.’

Britt: ‘De hele crisis is compleet langs me heengegaan, ik heb me echt over de kop gewerkt, heel veel dingen gedaan. Dat dank ik ook aan mijn zichtbaarheid. Zolang je op een goede manier zichtbaar bent en laat zien wat jouw toegevoegde waarde is, heb je altijd werk, daar ben ik heilig van overtuigd.’

Wie is Floor?

Floor Nobels (42) is (bureau)recruiter bij haar bedrijf Worklife Recruitment en werkt nu freelance voor Capgemini als ‘digital channel recruiter’. De gesjeesde rechtenstudent werkte na haar hrm-opleiding 10 jaar bij ABN Amro, waarna ze voor 3 jaar naar Denemarken ging, voordat ze terugkwam in Nederland. Ze is getrouwd en heeft twee dochters, Zazi en Gala, die ze naar eigen zeggen een ‘Pippi Langkous-opvoeding’ geeft.

Wie is Britt?

Britt van Capelleveen (36) werkt sinds meer dan een jaar als adviseur e-Recruitment bij Tempo-Team en heeft daarnaast ook nog een eigen recruitmentbureau, RealtimeRecruitment. Ze studeerde Psychologie aan de VU in Amsterdam en woont in Hoofddorp met man en twee dochters. In januari werd ze door de lezers van de site Emploit.nl verkozen tot ‘Meest invloedrijke recruiter’ van 2013.

Interview: Peter Boerman. Fotografie: Marcel Bakker.

Dit artikel verscheen eerder in Werf& magazine.

‘Succes zit niet in vast of flex, maar in juiste mensen’

Gepost op 2014/07/25 te 11:06.

Geschreven door Peter Boerman

De arbeidsmarkt flexibiliseert steeds verder. Tegelijk worden veel organisaties juist steeds meer rigide. Laat los, dat starre hokjesdenken!

Succes zit niet in vast of flex; succes zit in de juiste mensen, betoogt Bertrand Prinsen, partner van Labor Redimo. aan de hand van vier trends schetst hij hoe strategisch personeel plannen rekening houdt met alle werkenden: zzp’er, vast personeel, of uitzendkracht.

Trend #1: Flexibiliteit zet door, ondanks de wet

Het percentage ‘flexibele’ medewerkers stijgt vrijwel overal en blijft dat naar verwachting ook de komende tijd doen. De recente wet Werk en Zekerheid komt die benodigde flexibiliteit misschien niet ten goede, integendeel, maar wetgeving of niet, de trend gaat onverminderd door. Er komen meer zzp’ers, zeker in het segment kenniswerkers. En de nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heeft ook andere beelden over werk dan de voorgaande. De wens om bij grote bedrijven te werken wordt kleiner, de wens om projectmatig te werken groter. Sommigen leggen dit uit als ‘minder betrokkenheid’ van werknemers, of minder loyaliteit. Maar het tegenovergestelde is waar. Ze willen zich júíst bij de organisatie betrokken voelen. Maar het is wel: hoe minder dit gebeurt, hoe minder graag zij blijven. Hier is voor veel organisaties dan ook nog veel werk te doen.

Trend #2: Groeiende mismatch en minder middenbanen

Parallel aan het prille economisch herstel steekt ook het verhaal van de ‘war for talent’ weer de kop op. Zelf geloof ik niet in zo’n oorlog, maar wel is er een duidelijke mismatch op de arbeidsmarkt. Voor bepaalde vakgebieden zijn en blijven de goede mensen schaars. En scholing alleen is niet voldoende om dit tekort op te vangen. Internationale arbeidsmobiliteit is nodig. De ervaring leert dat de markt dit vanzelf gaat organiseren.

Zorgelijker is de daling van het aantal ‘middenbanen’. Bij banken en verzekeraars bijvoorbeeld verdwijnen de komende jaren duizenden banen, grotendeels op mbo-niveau. En voor deze groep is nauwelijks vergelijkbaar werk voorhanden. Voor hen wacht dus óf omscholing naar een ander beroep óf de weg naar beneden, naar lager geschoold werk. Wat ook daar weer een verdringingseffect zal hebben.

Trend #3. Organisaties worden complex en rigide

Ook in organisaties is van alles gaande. Zo is een vacature invullen op veel plaatsen erg complex geworden. Heeft een lijnmanager een vacature, dan moet hij of zij soms tot wel vijf loketten langs om deze ingevuld te krijgen. Dan zijn er bijvoorbeeld aparte ingangen voor vaste mensen, externe mensen, trainees, opleidingsplaatsen, boventalligen, noem maar op. Hierdoor is er nauwelijks integrale aansturing op in-, door- en uitstroom.

Organisaties zijn ook rigide geworden. Talenten stranden vaak al bij de voordeur, omdat ze niet passen in de arbeidsvoorwaarden en/of het salarisgebouw. Binnen veel organisaties zitten de juiste mensen niet op de juiste plek of kunnen daarop niet geplaatst worden, omdat ze vastzitten in loongebouwen, functiehuizen, functie, formatieplaatsen of arbeidsvoorwaarden, de zogenoemde ‘gouden kooien’. Daarnaast is er vaak onvoldoende inzicht in de bedrijfskritische functies van een organisatie. Welke functies hebben nu echt de meeste impact? En wat moet er gebeuren om deze medewerkers voor de organisatie te behouden?

De arbeidsmarkt wordt vaak vergeleken met een vijver. Vanuit die vijver hebben veel organisaties twee kanalen gegraven: één voor medewerkers in loondienst, een tweede voor de externen. Deze kanalen monden vervolgens weer uit in allerlei subkanalen van contractvormen (bepaalde tijd, onbepaalde tijd, oproep, min/max, nuluren, uitzenden, detacheren, zzp, interim, payroll). En de praktijk is nu dat in een van deze subkanalen dan de spreekwoordelijke hengel wordt uitgehangen om de beste kandidaat te vinden. Maar waarom zou die net in dat ene subkanaal zitten?

Trend #4: Administratief verstoppertje spelen

Om in zo’n geval toch de organisatiedoelstelling te halen, zien we in onze praktijk vaak een vlucht naar voren, oftewel: méér inzet van externen. Er is dan bijvoorbeeld nog ergens budget en de organisatie kiest dan ‘liever kosten dan headcount’. Of er wordt voor inhuur gekozen, omdat de eigen arbeidsvoorwaarden (zoals de pensioenregeling) te duur zijn.

De administratieve constructies om dit in de organisatie rond te krijgen zijn soms zeer creatief. Maar het is natuurlijk wel een vorm van ‘administratief verstoppertje spelen’. De klus wordt geklaard. Maar het heeft wel een prijs. De inefficiëntie op instroom is dan groot. Er ontstaan veel meer wisselingen dan nodig, met hoge inwerkkosten voor nieuwe medewerkers en externen als gevolg. Ook wordt de planningshorizon steeds korter, wat weer zorgt voor een verdere vlucht naar ad hoc inleen, wat de kosten verder doet stijgen. De reactie is dan vaak: nog meer regels, voor vast én flex, waardoor een steeds verdere verkramping ontstaat en organisaties in een neerwaartse vicieuze cirkel terecht komen.

Kan het anders?

In veel organisaties zijn de afgelopen jaren – en worden nog steeds – acties ondernomen om de inhuur te verminderen. Er wordt dan bijvoorbeeld gedacht dat je iemand die al lang rondloopt maar beter gewoon in dienst kunt nemen. En dat je met programma’s als ‘Grip op inhuur’ het aantal flexkrachten wel kunt beperken.

Maar als de rigiditeit van de vaste arbeid in de organisatie de achtergrond van de inhuur is, biedt dit geen oplossing. Het lijkt dan ook hoog tijd om na te denken over hoe het anders kan. Over het integraal organiseren van arbeid in een organisatie. En hoe betere oplossingen gevonden kunnen worden. Dat doe je vooral door niet op voorhand te bepalen wat de contractvorm moet zijn, ‘vast’ óf ‘flex’, maar door te kijken naar álle werkenden in de organisatie, en al het werk dat moet worden gedaan, ongeacht hoe dat werk wordt afgerekend. Het moet gaan om de afweging wie waar op de juiste plek zit, voor de organisatie, maar ook voor zichzelf.

En dus moet rekening worden gehouden met alle deelnemers in de waardeketen van arbeid: de eigen organisatie natuurlijk voorop, maar ook met alle werkenden, (medewerkers, zzp’ers, uitzendkrachten, interimmers), en zeker ook met de betrokken (bemiddelings)bureaus. Alleen zo is een integrale aanpak mogelijk.

Matrix van functieanalyse

Nu pleit ik er zeker niet voor dat er geen verschillende modellen kunnen, mogen of moeten bestaan binnen het organiseren van arbeid. Sterker nog, dat is heel verstandig. Maar daarbij moet mijns inziens niet de contractvorm centraal staan, maar de impact die een functie heeft op de organisatie en de mate van expertise die benodigd is voor het uitoefenen van de functie. Een geschikt model om hierbij te gebruiken is de ‘FunctieAnalyseMatrix’ die is ontwikkeld op basis van onze praktijkervaring en onder meer is geïnspireerd op de bekende ‘Inkoop Portfolio Matrix’ van Peter Kraljic. In die matrix worden vier kwadranten onderscheiden:

Strategische kernfuncties
Kernfuncties
Specialistische niet-kernfuncties
Generieke niet-kernfuncties

Het is niet mijn bedoeling om functies heel zwart/wit in te delen. Het gaat er wel om dat mensen in de organisatie het gesprek met elkaar aangaan om samen tot een gedeeld inzicht hierover te komen. En dat je vervolgens kijkt hoe je hiernaar gaat handelen. En ja, inderdaad, er zijn heel veel beperkingen te benoemen waarom het nu nog niet zou kunnen: de CAO, de vakbonden, veranderende regelgeving, functiehuis, formatieplaatsen, systemen.

Maar laat dat nu eens helemaal los. Stel dat je nu gewoon met een blanco vel papier mag beginnen, hoe zou je het dan organiseren? Wat zou er veranderen als je eerst op zoek zou gaan naar de juiste medewerkers en pas daarna de meest passende contractvorm (‘het kanaal’) kiest?

Wat zou er veranderen als je niet vast zou zitten aan schotten tussen verschillende staf- en lijnafdelingen en aan allerlei randvoorwaardelijke zaken, zoals contractvormen en formatieplaatsen? En als je niet hoeft te denken aan een verschil tussen mensen in eigen loondienst of externen?

Het beste orkest

Alleen op die manier kijken naar de eigen organisatie maakt er een succes van, is onze ervaring. Want het gaat uiteindelijk om het beste orkest, niet om welk instrument welk contract heeft. Het gaat om de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. En dan ook nog met de best passende voorwaarden en de best passende contractvorm, nu en in de toekomst. Waarbij de focus moet liggen op het vinden van de juiste werkenden voor de organisatie.

Als je dat goed doet, hoef je ook geen administratief verstoppertje meer te spelen. Waarmee je bovendien een hoop onnodige kosten kunt vermijden. Want alleen als je begint met te kijken naar de impact van een bepaalde functie, geef je de organisatie ook werkelijk kans op een prachtige symfonie.

Bertrand Prinsen is partner bij Labor Redimo, dat hij in 2005 oprichtte samen met Corné van der Linde. Hij is sinds 1996 werkzaam in de wereld van flexibele arbeid en werkte voor Labor Redimo onder meer bij Randstad, VNU Business Publications en Stork. Hij is specialist op het gebied van flexibilisering van arbeid, strategische inleen en sourcingstrategieën.

Welke brokers en payrollers betalen het best op tijd?

Gepost op 2014/07/24 te 17:17.

Geschreven door Peter Boerman

Eind 2013 ging ‘broker’ Corso failliet. De vele bij hen aangesloten zzp’ers konden naar hun geld fluiten. Onderzoek van Werf& en Dun & Bradstreet toont aan: dit is bepaald geen incident. Betaalgedrag van brokers en payrollers kan en moet een stuk beter.

Payrollmarkt is financieel ondoorzichtig
De broker-markt heeft geen SBI-code en is daarmee nagenoeg geheel intransparant
Minder dan 7 procent van de payrollers is lid van branche-organisatie VPO
Brokers zijn niet georganiseerd
Verplichte winkelnering door werkgevers houdt markt intransparant

Twee grote angsten

Een zzp’er heeft twee grote angsten. De eerste is om zonder opdracht te zitten. De andere is dat de rekening niet wordt betaald.

Over dat laatste facet gaat dit artikel. Want het komt vaker voor dan je zou willen. Het faillissement van de relatief grote detacheerder, payroller en ‘broker’ Corso in november 2013 laat zien dat veel zzp’ers, maar ook payrollers de dupe kunnen zijn van een faillissement.

Geen gezagsverhouding

Normaal worden personen die op de payroll staan, gezien als werknemer met de bijhorende loongarantieregeling. In het geval van Corso beoordeelde het UWV echter dat deze ‘werknemers’ hier geen recht op hadden aangezien een gezagsverhouding tussen hen en Corso ontbrak. Zo’n faillissement is – gelukkig – een uitzondering, maar dat wil niet zeggen dat er niet veel stil leed is te vinden in de markt.

Als zzp’er of flexkracht ben je voorzichtig in het hardop (of op sociale media) klagen over een betalingsachterstand. Je bent bang dat het dan helemaal moeilijk wordt om alsnog betaald te krijgen, of vindt het vervelend de vuile was buiten te hangen, omdat het niet betaald krijgen van rekeningen ook slecht op jezelf afstraalt. Het maakt je kwetsbaar voor beschuldigingen van naïviteit, geen goede afspraken kunnen maken of twijfel over de kwaliteit van je werk.

Aanmaningen

Hoe groot het stille leed precies is, is dus moeilijk aan te geven. Veelal zijn het (langdurige) betalingsachterstanden of onaangekondigde, dan wel ‘verplichte’ kortingen die de grootste schade berokkenen. Maar hoe groot is het probleem exact?

Om toch een beetje zicht te krijgen op de omvang ervan, vroeg Werf& aan Dun & Bradstreet – wereldwijd marktleider in financiële businessinformatie – naar informatie over de 348 bekende Nederlandse payrollers. Aangezien brokers als Corso in allerlei verschillende SBI-codes terugkomen, kunnen we helaas van deze groep niets zeggen. Een zorg op zich natuurlijk. Maar op basis van de cijfers van D&B zijn nu al wel een aantal conclusies te trekken over de payrollmarkt.

1. De markt van payrollers is intransparant.

Dit terwijl transparantie en zekerheid van betaling een van de belangrijkste pullfactoren is om met een bepaalde partij in zee te gaan. Zeker als je daarbij in rekening neemt dat zzp’ers/payrollers geen enkele extra zekerheid hebben als er geen sprake is van een gezagsverhouding, zoals bij Corso.

2. Nederlandse payrollaanbieders hebben een slecht betaalgedrag.

Hun betaalgedrag is gemiddeld in elk geval minder dan dat van een gemiddeld ander bedrijf in Nederland.

3. Nederlandse payrollbedrijven zijn weinig open.

Over de cijfers die ze wel hebben is op vrijwel geen enkele website iets te vinden.

En dan vertellen de cijfers ook nog eens niet alles. Zo werd de laatste maanden voor het faillissement het betaalgedrag van Corso ineens beter. Maar volgens D&B is dit juist een bekend patroon. ‘Je ziet vaker dat betaalgedrag verbetert de laatste maanden voor een faillissement. Schuldeisers hebben dan een vermoeden van wat komen gaat en gaan dan meer en sneller achter hun geld aan’, verklaart Bart Verhoeven, manager marketing & communicatie.

Lid van de VPO

Betalen alle payrollbedrijven dus laat of – erger nog: niet? Nee, natuurlijk niet. De VPO, de Vereniging Payroll Ondernemingen, hecht in elk geval zeer aan financiële betrouwbaarheid, en noemt het zelfs – waarschijnlijk niet voor niets – als eerste en belangrijkste pijler. In totaal heeft deze brancheorganisatie 23 leden, waarbij grote partijen als Adecco, Randstad, Manpower en Driessen HRM het hart vormen. Van de payroll-top-10 van Dun & Bradstreet zijn er 3 bedrijven lid van de VPO.

De bij de VPO aangesloten ondernemingen dienen te beschikken over een registratie bij het Register Normering Arbeid (SNA) en volgens de normen te zijn opgenomen in de NEN 4400-1. Dit betekent dat ze worden gecontroleerd op de kwaliteit van hun administratieve processen, tijdige afdracht van belastingen en sociale premies en een degelijke bedrijfsvoering. Daarnaast zijn ze verplicht hun jaarrekening over het voorgaande boekjaar aan het VPO-secretariaat te overleggen, vergezeld van een goedkeurende accountantsverklaring.

Maar dit geldt dus niet voor brokers, die niet georganiseerd zijn en waarvoor ook zeker geen wettelijke dekking van het UWV is.

Onderscheidend vermogen

Het is ook opvallend hoe weinig payrollbedrijven zich profileren met hun financiële betrouwbaarheid. Op de websites van de 15 grootste en ‘best betalende’ is nauwelijks informatie over het betaalgedrag te vinden. Wel standaard en voor de hand liggende zaken, van loonbriefjes en salarisstroken tot ziek melden en pensioenopbouw, maar over betaalgedrag: niets. Sterker nog: veel payrollers hebben niet eens een goede of goed vindbare website. En als ze die al hebben, richt de informatie zich primair op hun klanten, de werkgevers. Aandacht voor de werkende is er nauwelijks.

Alleszeggend citaat

Misschien is dit citaat van de website van Empiria wel alleszeggend. ‘Wat ons op de arbeidsmarkt onderscheidt, is dat wij voor jouw stabiele financiële toekomst zorgen. Empiria is aangesloten bij een aantal grote bedrijfstakpensioenfondsen, zoals het pensioenfonds PME en StiPP. Wij bieden je de mogelijkheid hiervan gebruik te maken voor de duur dat je bij ons in dienst bent.’

Complimenten voor Empiria natuurlijk, maar schrijnend voor de sector. Waarom is ‘zorgen voor een stabiele financiële toekomst’ een onderscheidend vermogen, in een markt waar goede, solide en tijdige verloning toch de core business zou moeten zijn? Een vraag die in de markt ook hardop is gesteld na het faillissement van Corso, maar waarop het antwoord vooralsnog is uitgebleven.

Zekerheid flexkracht

Repay is een van de weinige payrollbedrijven die online uitgebreid ingaat op de zekerheid voor de flexkracht: ‘Repay Payroll draagt zorg voor de betalingen van de loonbelasting en sociale verzekeringspremies van uw werknemers. Vanuit de Belastingdienst ontvangen wij iedere kalendermaand een verklaring van ons goede betalingsgedrag.’

Ook hulde dus. Maar waarom profileren payrollers en brokers zich over het algemeen zo weinig open en onderscheidend naar flexwerkers en zzp’ers? Myler, een de grootste en succesvolste brokers in Nederland, zet daarin een paar voorzichtige stappen, met een blog en forum. Echt spannende onderwerpen worden (nog) niet besproken, maar elke reis begint met een eerste stap. Een mooie stap zou verder zijn om ‘medewerkertevredenheidsonderzoek’ te doet (hoe tevreden zijn de zzp’ers en/of flexwerkers over de broker/payroller?) en de resultaten daarvan publiekelijk te delen.

Goed werkgeverschap

Er zijn landen in Europa waar payrolling of brokers zijn verboden. Ook in Nederland ligt de flexintermediair tussen werkgevers en werknemers al langere tijd onder vuur, vaak vanuit de kant van de vakbonden, maar ook nogal eens door malafide praktijken. Maar zelfs als binnen de wet wordt geopereerd, versterkt de eenzijdigheid waarmee payrollers en brokers de arbeidsmarkt benaderen (zeer werkgeversgericht) het beeld van een sector die onderneemt zonder (brede) maatschappelijke verantwoordelijkheid. En dat is toch een serieus aandachtspunt, gezien de miljarden die inmiddels verloond worden en de 150 duizend mensen die via een payroller of broker aan het werk zijn.

Vereisten

Werkgevers zouden daarom bijvoorbeeld in aanbestedingen of gunningen de volgende vereisten kunnen meenemen:

Verklaringen van de Belastingdienst
Inzicht in betalingsgedrag
Tevredenheidscijfers van flexwerkers
Lidmaatschap van VPO/NEN-4400-1
Verplichte betalingsverzekeringen

Goed werkgeverschap

Voor organisaties die zelf goed werkgeverschap en employer branding hoog in het vaandel hebben staan, is het belangrijk om hetzelfde te vragen van hun arbeidsleveranciers. Zeker omdat flexwerkers en zzp’ers vaak te maken hebben met verplichte winkelnering. Accepteren ze een opdracht, dan krijgen ze automatisch, dus zonder zelf te kunnen kiezen, een payroller of broker toegewezen. Deze verplichte winkelnering werkt in de hand dat payrollers en brokers zich primair blijven richten op werkgevers en op de kostenvoordelen en flexibilisering die zij nastreven. Hierdoor ontstaat een situatie waarin geen enkele noodzaak bestaat om te streven naar ‘medewerkertevredenheid’, laat staan naar transparantie in betalingsgedrag.

Verantwoordelijk stellen

Zou dat niet anders kunnen? Zzp’ers en flexwerkers kunnen de opdrachtgever – zeker in het geval van verplichte winkelnering – verantwoordelijk stellen en daarmee betalingen alsnog proberen af te dwingen. Maar uit angst voor de werkverhoudingen, wordt dat maar mondjesmaat gedaan. Zo kunnen intermediairs de eerste angst van zzp’ers en flexwerkers – dat ze zonder werk komen te zitten – misschien wegnemen, de tweede angst – dat ze naar hun geld kunnen fluiten – nog steeds niet.

FACTS AND FIGURES

Slechts 1 procent van de Nederlandse payrollers krijgt als risico-indicator het predicaat ‘strong’. Zo’n 11 procent scoort qua financiële soliditeit echter ‘poor’, wat slechter is dan het gemiddelde voor alle Nederlandse bedrijven (tussen de 7 en 8 procent).
Van 85 procent van de Nederlandse payrollers is geen ‘paydex’ beschikbaar, een maat die de betaaldiscipline weergeeft. Dit impliceert dat bij deze organisaties vooral en alleen betaaltransacties plaatsvinden met zzp’ers en flexwerkers en niet of nauwelijks met andere organisaties. Dit maakt een ‘sterfhuisconstructie’ eenvoudiger en geeft flexwerkers weinig ruimte om het betaalgedrag van de organisatie te controleren.
Van 348 onderzochte bedrijven hebben 20 de cijfers van 2012 nog niet gepubliceerd. Van de helft van de bedrijven is niet bekend óf zij hun cijfers hebben gepubliceerd. Dit betekent waarschijnlijk dat de cijfers wel zijn gepubliceerd, maar lastig terug te vinden zijn en de markt dus intransparant is en blijft.

DE 10 BEST BETALENDE PAYROLLERS

Stichting Derdengelden MedicalWork
Repay Detachering N.V.
Repay HRM Payroll N.V.
Ev Tilburg B.V.
Empiria Metalektro B.V.
Adecco Payroll B.V.
YoungCapital Payroll B.V.
Prokx Payroll Professionals B.V.
De Zeeuw & de Keizer Payroll Services B.V.
Renew Facilities

Bron: gebaseerd op basis van de ‘D&B100 Score’, de risico-indicator van Dun & Bradstreet, die de kans op een faillissement ‘voorspelt’.

Beeld via Flickr.com.

Dit verhaal, geschreven door Geert-Jan Waasdorp, verscheen ook in het meest recente Werf& magazine, dat gaat over flexibilisering. Nooit meer iets missen? Neem een abonnement en betaal het eerste jaar maar 25 euro (kies ‘jaarabonnement’ en vul onderaan de actiecode in: #werf25)

Najaarsbrochure Academie dit najaar online [adv]

Gepost op 2014/07/24 te 13:30.

Geschreven door Redactie

De Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie heeft dit najaar gekozen voor een volledig responsive brochure. Grote voordeel is dat u deze brochure op elke gewenst tijdstip kunt bekijken via uw pc, laptop, tablet of smartphone.
(meer…)

Hoe blijf je langer houdbaar?

Gepost op 2014/07/22 te 16:26.

Geschreven door Peter Boerman

Onze economie verandert in rap tempo. Steeds meer banen verdwijnen, andere banen veranderen. Wat moet jij doen om waardevol te blijven voor opdrachtgevers of voor een baas? Managementgoeroe Jeroen Busscher weet raad.

Rianne werd 10 jaar geleden bijna gesmeekt om bij het snelgroeiende bedrijf te komen werken. Ze had zich via cursussen gespecialiseerd in het maken van computerprogramma’s voor administratieve doeleinden. Daar was ze goed in. Ze kreeg een leaseauto en een vorstelijk salaris.

Te duur geworden

Nu zit haar baas tegenover haar. Hij kijkt bedrukt. Het gaat goed met het bedrijf, maar haar werk verdwijnt. Een gedeelte van haar werk wordt overgenomen door collega’s die 15 jaar jonger zijn, een ander deel wordt uitbesteed naar India. Rianne is te duur geworden. In India kan haar werk voor een kwart van haar uurloon.

Middenklasse de klos

Waren vroeger bij een crisis juist de laagstbetaalden de klos, in de crisis van nu worden juist veel mensen uit de middenklasse werkloos. Hoe komt dat? Hoe voorkom je dat je zelf slachtoffer wordt? Hoe blijf je relevant als je zelf aan de arbeidsmarkt werkt?

Een truitje

Laten we daarvoor eerst kijken naar iets alledaags. Laten we zeggen… een truitje. Een truitje dat in de winkel 50 euro kost ongeveer 1,50 euro om te maken, ergens in een ver land, in een grote onpersoonlijke fabriek. Wie verdienen eigenlijk die andere 48,50 euro? Een groot deel, naast winst en belastingen, wordt verdiend door mensen die werk verzetten om ervoor te zorgen dat jij het truitje uiteindelijk in handen kunt krijgen. Waarom krijgen zij zoveel en de uiteindelijke makers zo weinig?

Steeds slimmer

Om iets te maken, een brug, een beleidsplan, een tijdschrift, een kopje koffie op een terras of een truitje, moeten verschillende mensen werk verzetten. De afgelopen honderden jaren zijn wij steeds slimmer geworden in het verzinnen van manieren om de herhaling die in elk werk zit te laten doen door machines of computers. Machines doen immers steeds hetzelfde, computers ‘denken’ steeds hetzelfde. Daarom maalt een machine de bonen voor uw kopje koffie op het terras en rekent een computer de rekening uit. Uiteindelijk nemen al die machines en die computers werk over dat anders mensen hadden moeten doen.

Herhalend werk

Typerend aan deze ontwikkeling is dat al het werk dat een herhaling vormt vroeg of laat concurrentie krijgt van machines of computers. Daar is de laatste decennia ook nog een wereldmarkt van werkers bijgekomen, die herhalend werk graag willen doen voor minder dan u het wil doen. In het Westen wordt het aspect van ons werk dat herhalend is daardoor steeds minder waard.

Uniek en eenmalig

De grote vraag is dan natuurlijk: waar verdienen wij dan nog ons geld mee? Die 48,50 euro van ons truitje wordt immers nog steeds grotendeels in dit land verdiend. Door mensen die iets unieks en eenmaligs doen en zo veel waarde aan het truitje toevoegen.

Analyseren, creëren, organiseren en overtuigen

Allereerst moet iemand bedenken wat voor soort truitjes op dit moment goed verkocht zullen worden. Hij of zij moet de markt analyseren: kijken welke grondstoffen voorradig zijn, weten wat volgend jaar in de mode komt en wat voor doelgroepen er zijn.

Daarna moet iemand het truitje ontwerpen. De ontwerper gebruikt zijn of haar creativiteit om een truitje te bedenken dat aantrekkelijk is voor de potentiële kopers.

Vervolgens gaat iemand organiseren dat het truitje daadwerkelijk gemaakt wordt en uiteindelijk zijn weg vindt naar de winkel waar u het aantreft. En ten slotte is er die mevrouw of meneer in de winkel die u ervan overtuigt dat het truitje u werkelijk fantastisch staat.

Analyseren, creëren, organiseren en overtuigen: deze kwaliteiten zijn kostbaar geworden omdat ze niet herhaalbaar zijn. Elk truitje moet anders in de markt gezet worden, opnieuw ontworpen worden, op een andere manier geproduceerd en gedistribueerd, en ook iemand overtuigen moet telkens opnieuw op unieke wijze gedaan worden.

Geen trucje

Dit zijn de 4 kwaliteiten die waardevol zullen blijven. Omdat er voorlopig nog geen apparaat, computer of laagbetaalde kracht is die het trucje kan overnemen. Want het is geen trucje. Het vraagt steeds weer opnieuw beginnen en oplossingen verzinnen. Dat blijft waardevol. En menselijk.

En nu, Rianne?

Rianne zal moeten uitzoeken welk aspect van haar werk uniek en eenmalig is. Welke andere unieke kwaliteiten bezit zij? En hoe kunnen die in combinatie waardevol zijn voor andere mensen? Een gedeelte van haar werk is ‘gecommodiseerd’ en heeft grotendeels zijn waarde verloren. Maar er zijn ongetwijfeld genoeg kwaliteiten in haar die klanten of een baas interesseren. Bijscholen is echter niet meer genoeg. Je ontwikkelen betekent in deze tijd steeds meer jezelf opnieuw uitvinden. Oók, of misschien wel júíst, in de wereld van werving en selectie.

Jeroen Busscher is auteur en spreker voor het bedrijfsleven. Hij schreef onder meer de bestseller ‘Onbeperkt houdbaar’, over hoe je succesvol kunt blijven. Eerder dit jaar sprak hij hierover bij Recruiters United.

Dit artikel verscheen ook in het meest recente Werf& magazine, dat gaat over flexibilisering. Nooit meer iets missen? Neem een abonnement en betaal het eerste jaar maar 25 euro (kies ‘jaarabonnement’ en vul onderaan de actiecode in: #werf25)

De beste interviewvraag aller tijden: ‘Je bent het niet voor ons’

Gepost op 2014/07/21 te 23:05.

Geschreven door Peter Boerman

Sollicitatiegesprekken leveren lang niet altijd de beste kandidaten op. Maar er blijkt één vraag te zijn die wel degelijk het verschil kan maken.

Althans: het is niet echt een vraag. Het is meer een opmerking, die echter wel gegarandeerd reactie oproept. En in die zin wel weer een vraag is. Je kunt hem trouwens ook niet zomaar stellen. Je hebt eerst wat voorwerk nodig. Tejune Kang, de oprichter van IT-bedrijf Six Dimensions, vertelt tegen Inc hoe hij er de beste kandidaten mee selecteert (foto boven uit video).

Middelmatigheid

‘De wereld is vol middelmatigheid’, zegt hij. ‘En ik wil niet alleen maar concurreren. Ik wil supersterren, want ik wil de hoofdprijs winnen.’ En dus begint hij elk sollicitatiegesprek met een paar basics. Hoe gedreven kandidaten zijn. Wat hen motiveert. Wat hen aanspreekt in de baan. Hij vraagt ze wat hen aantrekt in winnen en wat ze voelen als ze verliezen.

Conclusie

Zodra hij dat allemaal heeft gevraagd, trekt hij een conclusie. ‘Het lijkt erop alsof je de goede ervaring, vaardigheden en kwalificaties hebt. Maar in ons bedrijf heeft iedereen dat. Dat is een gegeven. Het probleem is: ik zie in jou niet dat beetje éxtra dat al onze mensen hier wel hebben.’

En dan komt-ie:

‘Sorry, maar ik denk gewoon niet dat jij de juiste man/vrouw voor ons bent.’

Daarna gaat hij achterover leunen. Kijken wat er gebeurt. Negen van de 10 kandidaten slikken een keer, zegt hij, en zeggen dan iets als: ‘Jammer, maar helaas. Toch bedankt voor het gesprek.’ Maar er is er van de 10 ook altijd 1 die juist dan wakker wordt en opstaat. Er is altijd 1 kandidaat, zegt Kang, die dan zegt: ‘Ik denk dat je ongelijk hebt. Ik ben hier niet zomaar. Ik zal je nu laten zien wat je nog niet gezien hebt.’

Niet opgeven

De echte winnaars, aldus Kang, zijn mensen die niet opgeven. Omdat dat precies het gedrag is dat je van je medewerkers wilt, moet je het sollicitatiegesprek gebruiken om dat gedrag te testen, zegt hij. Het zijn mensen die de baan écht willen, die volhouden, die er echt voor gaan. ‘Ik hou van een aangenaam gesprek’, zegt Kang. ‘Maar soms is het goed om het wat spannender te maken en te kijken hoe mensen reageren. Supersterren (foto) staan op juist als het niet helemaal gaat zoals ze willen.’

Een test

De aanpak van Kang kun je zien als een lichte vorm van assessment, als een test om vaardigheden van kandidaten te meten, in plaats van er alleen naar te vragen. In die zin is het weinig vernieuwend. Opvallend is hooguit dat zijn aanpak assessment en sollicitatiegesprek vermengt: in plaats van het spel van wat algemene vragen met sociaal wenselijke antwoorden, ontstaat er een heel nieuwe interactie.

Belangrijke vaardigheid

En Kang test door zijn aanpak een belangrijke vaardigheid. Salesmensen bijvoorbeeld zullen vaak ‘nee’ te horen krijgen in hun werk. De beste van hen zullen daar tegenin kunnen gaan. Sowieso is tegenspraak kunnen leveren en je eigen mening kunnen verkondigen tegenwoordig een belangrijke kwaliteit. Dus in die zin is de test redelijk valide.

Het lef

Het enige wat het van de recruiter vraagt is het lef om de opmerking gedurende een sollicitatiegesprek te maken. Dat kan ongemakkelijk overkomen, zeker als het ingestudeerd wordt. Het onderbreekt de mogelijk goede sfeer, en voelt als theater. Maar aangezien je de meeste kandidaten toch ooit zult moeten afwijzen: waarom zou je het niet vrijwel meteen doen? De meeste zullen snel afscheid nemen. Nou, prima. De supersterren zullen blijven. En daar was het toch net om te doen?

Lees ook:

De slechtste interviewvraag ooit: wat is je zwakke punt?

Arjan van den Born: ‘Zachte kant inhuur moet focus krijgen’

Gepost op 2014/07/19 te 09:09.

Geschreven door Peter Boerman

We gaan toe naar een klusseneconomie, waarin selectie van de juiste mensen cruciaal wordt, zegt de Tilburgse hoogleraar Arjan van den Born. Een grote kans voor recruiters dus. ‘Er moet weer aandacht komen voor de zachte kant van inhuur.’

Zoals het vroeger was, met vastomlijnde organisaties met een traditioneel personeelsbestand met vaste contracten, zo wordt het nooit meer, zegt zelfstandig organisatieadviseur en onderzoeker Arjan van den Born (42), hoogleraar ‘creatief ondernemerschap’ aan Tilburg University, waar hij onder meer onderzoek doet naar ondernemers, samenwerkingsvormen en netwerken. ‘De organisatie van de toekomst is steeds meer een projectorganisatie, waar taken worden ingevuld op projectbasis, soms door vaste krachten, soms door flexwerkers, vaak door een combinatie daarvan.’

Wat heeft dat voor gevolgen?

‘Ik vergelijk het vaak met de wereld van televisie en film. Daar zie je ook allerlei soorten opdrachten, klusjes van een uur, maar ook jarenlange fulltime contracten die neigen naar een vast dienstverband. Het onderscheid tussen vast en flex wordt steeds vager. Ik noem dat de Fuzzy Firm.’

Wat zijn de voordelen van deze vage grenzen?

‘Met externe inhuur kun je als organisatie fluctuaties in de groei opvangen, maar ook is het een goede manier om precies die kennis, professionaliteit en innovatiekracht aan te trekken die je op een bepaald moment voor een bepaald doel nodig hebt. Interne medewerkers nemen hun ervaring en hun kennis van de organisatie mee, en externen brengen hun specifieke professionaliteit en innovatiekracht. De kunst is om in je projectteam de optimale mix te vinden. En daar valt vandaag de dag nog veel te winnen.’

Hoe bedoel je dat?

‘In een projectorganisatie is de selectie van het team cruciaal. Te vaak zie ik dat voor een project interim professionals worden aangetrokken en het team verder wordt aangevuld met interne mensen die toevallig nog uren over hebben. Dat werkt natuurlijk niet. Iedereen heeft zijn eigen agenda en niemand voelt zich ‘drager’ van het project. Volgens mij is dat de reden dat bij de meeste projecten budgetten worden overschreden en doelen niet worden gehaald.’

Hoe moet het dan anders?

‘Allereerst moet je het project goed definiëren. Wat wil je bereiken en binnen welke kaders moet je opereren? Kijk weer naar de filmwereld. Eerst bepaal je de vaste kern: de auteur, de regisseur, de producer en de casting director. Zij stellen vervolgens hun eigen teams samen. Niet op basis van functieprofielen, maar op basis van competenties. Per project stel je laag voor laag een team samen waarin de rollen goed op elkaar zijn afgestemd.’

Wat is de rol van recruitment hierbij?

‘Deze ontwikkeling vergt nogal wat van HR en van recruitment. Niet alleen moeten het doel en de organisatie van het project volstrekt helder zijn, ook moeten recruiters hun markt goed kennen. Je moet weten welke kandidaat in het plaatje past qua competenties en qua soft skills en persoonlijkheid. Ik denk dat het recruitmentvak zich hierdoor zal specialiseren en professionaliseren. Generieke recruiters maken plaats voor specialisten met een groot netwerk en hechte relaties binnen een specifieke arbeidsmarktdoelgroep.

Recruitment en HR zullen steeds meer samenwerken en zich specialiseren in project staffing. Recruiters worden kenners van teamdynamiek. Omdat een projectorganisatie werkt met steeds wisselende teams, verandert het perspectief continu. Ieder teamlid heeft zijn eigen doelen, drijfveren en invloedsfeer en daarmee moet je rekening houden in de samenstelling van het team.’

Waarin verschillen de werving van in- en externe krachten voor een project van elkaar?

‘De pullfactoren zijn verschillend. Voor vaste krachten spelen zaken als carrièreperspectief, uitdaging, erkenning en identiteit binnen de organisatie. Voor externen gelden prikkels als professionele ontwikkelmogelijkheden, portfolio-building, autonomie, flexibiliteit, maar ook financiële prikkels. Externen worden vaak aangetrokken om de kar te trekken en hun professionaliteit in te brengen. Zij zijn dedicated aan het project, maar hebben natuurlijk ook een eigen agenda. Uit onderzoek blijkt dat externen in het begin iets minder loyaal zijn aan de organisatie dan vaste krachten, maar dit onderscheid is na 6 maanden zo goed als verdwenen.’

Hoe fuzzy wil je het hebben…

‘Ik vind dat je het onderscheid tussen in- en extern niet zo zwart-wit moet stellen. In de praktijk worden externen vaak ingehuurd om een kunstje te doen dat ze tot in de puntjes beheersen. En dan liefst tegen een zo laag mogelijke vergoeding. Logisch, maar niet altijd even uitdagend. Het zou beter zijn als organisaties wat meer zouden inzetten op de lange termijn en op wederkerige relaties.

Het creëren en beheren van communities is hierbij van groot belang. De kans is immers groot dat je dezelfde professional in de toekomst weer nodig hebt. Dankzij een community kun je actief in contact blijven met je pool van externen, hen informeren over de ontwikkelingen binnen je organisatie en hen dezelfde mogelijkheden bieden als medewerkers, zoals ontwikkelprogramma’s en opleidingen. Een enorme kans waar beide partijen van profiteren.’

Hoe zorg je dat je als fuzzy firm je identiteit bewaart?

‘Focus is belangrijk. Het is essentieel dat je duidelijke keuzes maakt; je moet niet álles willen. Dat geldt voor de organisatie als geheel, maar ook voor elk individueel project. Formuleer met een kleine kerngroep je visie, missie en strategie en draag deze uit. Dan weet iedereen, vast of flex, waar hij aan toe is. Bovendien moet je het lef hebben anders te zijn dan de concurrentie. Te vaak zie je dat iedereen als een kip zonder kop achter elke hype aanrent. Logisch dat niemand dan nog door de bomen het bos ziet. Succes heeft alles te maken met duidelijkheid, gedrevenheid, passie en authenticiteit.’

Bij de meeste organisaties speelt inkoop, of procurement, een leidende rol bij de externe inhuur. Wat vind je daarvan?

‘Het is begrijpelijk dat het zich zo heeft ontwikkeld. De flexschil zorgt immers voor een grote uitgavenpost binnen organisaties. Inkoop heeft laten zien dat je veel geld kunt besparen door de inhuur van tijdelijke krachten strak te organiseren. Procedures vaststellen, het aantal aanbieders beperken, grootschalig inkopen en de tarieven stevig uitonderhandelen. Klinkt fantastisch. Maar het werkt niet. Deze manier van inkoop werkt alleen voor standaardproducten, voor homogene diensten. Maar een medewerker is geen standaardproduct en de ene professional is de ander niet.’

En dus?

‘De macht van procurement heeft geleid tot bovenmatige controledrang. Uit onderzoek blijkt dat juist contraproductief te werken. Geef mensen vrijheid en ze betalen je driedubbel terug. Er wordt totaal voorbijgegaan aan de menselijke maat, de soft skills. Het gaat niet alleen om de kosten, maar meer om het totale resultaat; wat is de kwaliteit van de hires? Wat zijn te integrale prestaties van het team en het project?

Het is hoog tijd dat HR en recruitment deze taak weer naar zich toetrekken. En laten zien waar we het écht voor doen. Natuurlijk moet er aandacht zijn voor de inhuurkosten, maar kijk dan liefst wel naar álle kosten en opbrengsten. Niet alleen naar de dingen die we toevallig kunnen meten. Er moet ook weer aandacht komen voor de zachte kant van inhuur; kennisdeling en groei beginnen immers in een sfeer van wederzijds vertrouwen.’

Dit interview is geschreven door Manola van Diest. Het verscheen in het meest recente Werf& magazine, dat gaat over flexibilisering. Nooit meer iets missen? Neem een abonnement en betaal het eerste jaar maar voor 25 euro (kies ‘jaarabonnement’ en vul onderaan de actiecode in: #werf25)

Het hele boek lezen? Klik hier. Of luister naar Van den Born:

Joehoe! Het pretpark van de arbeidsmarkt komt eraan…

Gepost op 2014/07/18 te 10:40.

Geschreven door Peter Boerman

In Tilburg moet het ‘Disneyland van de arbeidsmarkt’ verrijzen. Als alles goed gaat, draait er volgend jaar al een eerste (mobiele) attractie. Mede-initiatiefnemer Ton Wilthagen: ‘Dit is nog nergens in de wereld vertoond.’

Het klinkt – nog steeds – als een wild plan. Maar initiatiefnemers als Han Peekel en Steve Sichtman zijn bloedserieus. Net als de bekende Tilburgse hoogleraar – mr. ‘flexicurity’ – Ton Wilthagen. En inmiddels krijgen hun plannen voor een ‘inspiratiepark’ over de arbeidsmarkt ook steeds meer vorm.

Steun groeit

‘Het gaat goed’, zegt Wilthagen. ‘We zijn nog aan de slag met de businesscase, en zoeken met name nog een operator die het geheel wil managen. Maar de steun groeit, dat merken we overal.’

Nergens ter wereld

Het plan is ambitieus, zegt Wilthagen. ‘Het bestaat nergens ter wereld. En is volgens mij ook nog nooit geprobeerd.’ Maar hij heeft nog steeds alle vertrouwen in het idee om in de Tilburgse spoorzone een plek van 10.000 vierkante meter in te richten met attracties als ‘het Spookhuis van de Mislukte Carrière’, het interactieve doolhof ‘Job Puzzle’ of de ‘Kiosk van de Merkwaardige beroepen.’

Het plan oogt een beetje als het ‘Instituut voor Beeld en Geluid’ in Hilversum, en dat is ook niet zo gek, want Han (‘Wordt Vervolgd’) Peekel was ook daar een van de initiatiefnemers. Inmiddels staan partijen als de gemeente én de universiteit van Tilburg, VNO/NCW, Rabobank, TNO en de FNV al achter het idee van het park, dat in 2017 zijn deuren wil openen.

Mobiel ontwikkelen

Begin volgend jaar is een van de attracties mogelijk al in bedrijf, zegt Wilthagen. ‘Er zijn nu 4 à 5 attracties in ontwikkeling. We willen kijken of we er een paar mobiel kunnen ontwikkelen, zodat je al een beeld kunt krijgen hoe het geheel eruit komt te zien’, vertelt hij.

Het wordt zeker geen banenmarkt, benadrukt de hoogleraar. Als werkzoekende zul je er geen werkgevers kunnen ontmoeten. ‘Maar je kunt je er wel oriënteren op de vraag: hoe vind ik mijn weg op een steeds onvoorspelbaarder arbeidsmarkt?’

Maatschappelijk kennisinstituut

En, voegt hij toe: het gaat niet alleen om het ‘inspiratiepark’. Er moet ook een maatschappelijk kennisinstituut komen, waar universiteiten, hogescholen en bedrijven gaan samenwerken aan kennis over de (flexibele) arbeidsmarkt. ‘Er is in Nederland weinig inzicht in regionale arbeidsmarkten. Wij willen bijvoorbeeld een dashboard maken dat daar realtime inzicht in geeft, een soort arbeidsmarktjournaal.’

Die flexibilisering is ‘voor veel jongeren allang realiteit’, zegt Wilthagen. En die gaat ook niet meer weg, denkt hij. Hij heeft daarom weinig goede woorden over voor het idee van de Wet Werk en Zekerheid om te regelen dat mensen weer eerder een vast contract krijgen. ‘Ik noem dat politiek wensdenken. Je biedt geen zekerheid door alles in een vast contract te willen stoppen. De komende tijd wordt weinig gedaan voor flexwerkers, en dat vind ik spijtig. Van flex naar vast, zoals het kabinet wil, dat gebeurt nergens in de wereld.’

Rafelrand

Het probleem, zegt Wilthagen, is: ‘Al onze instituties zijn nog steeds geënt op het vaste contract. Flexmensen krijgen bijvoorbeeld zelden opleidingen. Dan bouw je, in voetbaltermen, aan een elftal dat niet mee mag trainen, maar van wie je wel verwacht dat ze de wedstrijd winnen. Dat kan natuurlijk niet. We moeten de flexibele schil niet laagwaardig maken; dan wordt het weer een rafelrand. Je kunt beter die flexibiliteit upgraden. Je moet niet het type contract zo bepalend laten worden voor de faciliteiten die iemand krijgt. Daar is niemand mee gebaat, ook de economie in het algemeen niet.’

Dit verhaal verscheen in bewerkte vorm in het meest recente Werf& magazine, dat gaat over flexibilisering. Nooit meer iets missen? Neem een abonnement en betaal het eerste jaar maar voor 25 euro (kies ‘jaarabonnement’ en vul onderaan de actiecode in: #werf25)