Glassdoor.com uit San Francisco moest dit jaar ruim 200 mensen aannemen. Het totale bedrag dat daarvoor nodig was: 1,7 miljoen dollar, bijna 9.000 dollar per persoon. Veel?
Het is een opmerkelijk openhartig blog dat Steve Roop, senior vice president en general manager van Glassdoor, online heeft gezet. Maar van een bedrijf dat transparantie predikt, mag je misschien ook niet anders verwachten. Leerzaam is het in elk geval wel, het kijkje in de keuken van een recruitmentpraktijk in Silicon Valley.
Vijf uitdagingen
Zo leren we dat Glassdoor.com, een site waarop ook enkele Nederlandse bedrijven zijn beoordeeld, vijf uitdagingen kende in zijn wervingspraktijk.
Uitdaging #1: Een combinatie van hoog volume en lastig te vullen posities
Glassdoor.com had dit jaar zo’n 200 functies in te vullen. Daarbij zaten functies als de chief financial officer, de chief people officer en allerlei salesmanagers. Ook waren er zo’n 50 software engineers, productmanagers, data scientists en UI-ontwerpers nodig, functies waarvoor de kandidaten bepaald niet dik gezaaid zijn, zeker niet in Silicon Valley, waar ieder bedrijf op deze technici jaagt.
En dan was er ook ‘Glassdoor for Employers‘, de nieuwe propositie waar werkgevers zich kunnen profileren, waarvoor zo’n 120 sales-, marketing- en klantprofessionals gevonden moesten worden. Al met al best dat je zegt: een klus.
Uitdaging #2: Er was nog geen recruitmentteam
Glassdoor.com bestaat al een tijdje, maar eigenlijk was er begin dit jaar nog geen recruitmentteam actief. De hiring managers werden geassisteerd door een (zeer) klein aantal recruiters onder contract en een aantal werving- en selectiebureaus. Het bedrijf besloot – gezien het recruitmentvolume – voor bepaalde functies toch maar fulltime recruiters te gaan werven.
‘We begonnen niet vanaf nul’, schrijft Roop. ‘Maar we hadden grote doelen en tegelijk veel recruitmentwerk te doen elke maand. We moesten dus onze fundering bouwen en tegelijk resultaten leveren.’ En een fundering werd er gebouwd, getuige onderstaande grafiek, waarin de personeelskosten van recruitment opliepen van bijna 60.000 dollar in het eerste kwartaal tot ruim 230.000 dollar in het laatste, en een totaal recruitmentbudget van ruim 1 miljoen euro, dat wil zeggen: alleen aan personeelskosten…
Er kwam dan ook nogal wat bij, bij de recruitmentafdeling, het afgelopen jaar. Werd nog begonnen met 1 recruiter, aan het eind van het jaar bestond het team uit 9 mensen: 1 ‘head talent warrior‘, 2 sourcingspecialisten, 4 gespecialiseerde recruiters, 1 coördinator en 1 iemand die het technische gedeelte ondersteunde.
.
Uitdaging #3: Het moest allemaal snel. En bouwen en uitvoeren tegelijk.
‘We hadden een hoge kwaliteit kandidaatpijplijn nodig’, schrijft Roop. ‘En snel ook. We wilden employee referrals, actieve kandidaten, passieve kandidaten, roze eenhoorns, we hadden ze allemaal nodig. We wilden de wereld laten weten dat we veel functies open hadden. En we wilden testen welke bronnen het best werken.’
Roop meldt daarbij wel een voordeel te hebben dat veel anderen niet hebben: ze konden gewoon op hun eigen site adverteren, niet voor niets het belangrijkste wervingskanaal van het bedrijf. Maar, meldt Roop, er werden zelfs vacatures gepost bij – concurrent – LinkedIn. Welja! Ook niche jobboards kregen een kans, want aldus de recruitmentmanager: ‘We willen altijd onze investering verhogen in de dingen die werken, en de kanalen met een laag ROI afwijzen.’
Ook werd er flink geïnvesteerd in het employer brand, bijvoorbeeld via video’s, waarin werd uitgelegd dat het ook ten noorden van de Golden Gate Bridge best fijn werken is. Geen kleine investering, getuige onderstaande grafiek, waarbij de advertentiekosten van Glassdoor ook zijn meegerekend, om het voor andere bedrijven vergelijkbaar te houden:
Of, schematisch weergegeven:
Die advertentiekosten nemen met ruim 180.000 dollar dus meteen de grootste hap uit het budget. Maar ook het referralprogramma (een ton, met name voor bonussen), het recruitmentsysteem (zo’n 90.o00 dollar) en ’employer branding’ (zo’n 83.000 dollar) zijn al met al natuurlijk geen onaardige posten, net als – toch nog – de werving- en selectiebureaus. Maar, zegt Roop hierover: ‘We moesten wel veel doen om dit te bereiken. We wisten: het zou niet uit zichzelf gebeuren.’ En alle inspanningen leiden er bovendien toe dat het lukte alle posities gevuld te krijgen. En wel binnen deze tijd:
Job advertising en het referralprogramma mochten dan het grootste deel van het budget opsouperen, het leverde ook de meeste kandidaten op. Veel meer dan bijvoorbeeld de bureaus konden leveren, die voor ongeveer evenveel aannames verantwoordelijk bleken als de evenementen, terwijl die evenementen ongeveer vier keer zo goedkoop waren…
Uitdaging #4: De groei in het mobiele webverkeer was 2 procent per maand, en ging uiteindelijk over de 50 procent heen.
Steeds meer kandidaten kwamen bij de (werkenbij-)site van Glassdoor terecht via hun mobiele browser. En, schrijft Roop, die kandidaten moesten een minstens even goede ervaring krijgen en net zo makkelijk kunnen solliciteren. Ze moesten dezelfde content kunnen zien, zonder gedoe, en ze moesten geen hindernissen ondervinden in het sollicitatieproces. Vandaar dat half 2014 een voor mobiel geoptimaliseerde carrièresite werd geïmplementeerd, net zoals een ‘mobiel sollicitatieproces’.
Uitdaging #5: Glassdoor zit op een mooie plek, ten noorden van San Francisco. Maar het is bepaald geen trekpleister voor talent: de meeste banen zitten in het centrum of aan de zuidkant van de stad.
En dus moest er nog wel wat missiewerk gebeuren om met name ontwikkelaars ervan te overtuigen de Golden Gate Bridge over te steken. Wat hielp: er mocht een logo op het kantoor geschroefd worden. Iedereen die nu over de snelweg langs het pand reed, zag zo de locatie. En als je elke dag daar in de file staat, wordt het voor een bepaalde groep ineens toch wel een aantrekkelijke plek.
En dan was er ook nog een ‘gratis koffie’-karretje dat bij de bushalte langskwam, waar veel buspassagiers wachten op hun rit naar San Francisco. En alsof dat nog niet genoeg was, adverteerde Glassdoor bij enkele functies heel nadrukkelijk met de toevoeging: ‘Relocation Provided’, om te laten zien dat verhuizen helemaal geen probleem hoefde te zijn. Zo kwamen talenten uit allerlei delen van het land ineens in beeld. En de kosten? Die kwamen ‘gewoon’ uit het recruitmentbudget (omdat het deel was van de strategie…)
(Foto: een deel van het Glassdoor-personeel tijdens Halloween dit jaar)
Al met al
Al met al was het geen eenvoudig jaar, zegt Roop. Maar met een budget van 1,7 miljoen dollar (1 miljoen personeelskosten en bijna 7 ton aan overige uitgaven) was het toch maar mooi gelukt om die 200 mensen aan te nemen.
Is het ook goed besteed geld? In Nederland liggen de verhoudingen en getallen meestal wel iets anders, blijkt onder meer uit het al even inzichtrijke boek ‘Recruitment Kengetallen‘. Maar goed, wij hebben hier dan ook geen Silicon Valley, waar salarissen van goede softwareontwikkelaars zo tegen de half miljoen dollar lopen… En hoe je het ook wendt of keert, gedurfd is het natuurlijk wel, zo open en bloot je hele budget op tafel leggen. En je gaat zelf toch ook even rekenen (tenminste, als het goed is…).
